Beantwoording vragen Boekestein over falend lobbywerk door medefinancieringsorganisaties
Graag bied ik u hierbij de antwoorden aan op de schriftelijke vragen gesteld door het lid Boekestijn over falend lobbywerk door medefinancieringsorganisaties. Deze vragen werden ingezonden op 26 mei 2008 met kenmerk 2070821020.
De minister voor Ontwikkelingssamenwerking,
Bert Koenders
Antwoorden van de heer Koenders, minister voor Ontwikkelingssamenwerking, op vragen van het lid Boekestijn (VVD) over falend lobbywerk door medefinancieringsorganisaties.
Vraag 1
Heeft u kennisgenomen van het artikel ‘Nut derdewereldlobby twijfelachtig’?
Antwoord
Ja.
Vraag 2
Heeft de Inspectie Ontwikkelingssamenwerking en Beleidsevaluatie (IOB) in haar rapport ‘Chatting and playing chess with policymakers’ vastgesteld dat het bij de 62 onderzochte beïnvloedingsprojecten van medefinancieringsorganisaties bijna in alle gevallen onmogelijk was om de effectiviteit en de doelmatigheid vast te stellen?
Vraag 3
Was dit manco volgens de IOB te wijten aan het feit dat de doelstellingen niet op een specifieke, meetbare en tijdsgebonden wijze waren geformuleerd?
Antwoord
De IOB heeft in haar rapport vastgesteld dat bij het merendeel (57) van de 62 projecten is aangegeven hoe beleidsverandering bereikt zou kunnen worden. De beoogde resultaten van beleidsbeïnvloedingsprojecten zijn echter onvoldoende duidelijk omschreven en doelstellingen zijn te weinig op een specifieke, meetbare en tijdsgebonden wijze geformuleerd. Door de IOB wordt geconcludeerd dat de rapportage op projectniveau onvoldoende is waardoor op basis van enkel dossierstudies van de projecten geen conclusies over effectiviteit en efficië ntie getrokken kunnen worden. Ik beschouw dit als een ernstige conclusie waaruit zeker lessen moeten worden getrokken.
Zoals aangekondigd tijdens het AO over de ZBO-status van de NCDO wordt er mede daarom met uw instemming in het najaar een kortlopende inventarisatie uitgevoerd onder organisaties die met middelen van de overheid draagvlakactiviteiten uitvoeren (waaronder de medefinancieringsorganisaties en het NCDO). Waar de draagvlakactiviteiten overlap hebben met het lobby- en campagnewerk van organisaties zal dit expliciet meegenomen worden in de inventarisatie. Zoals toegezegd zal ik in februari 2009 de kamer hierover informeren en met duidelijke conclusies komen die ook betrekking hebben op de kritiek uit de evaluatie.
Vraag 4
Bleek het bovendien onmogelijk om bij zes specifieke casestudies de doelmatigheid van de beïnvloedingscampagnes vast te stellen?
Antwoord
Over de doelmatigheid van de campagnes kon de IOB geen uitspraak doen, omdat een activiteitenplan met bijbehorende begroting en tijdsplanning vaak ontbrak. Het onderzoek heeft wel inzicht verschaft in de effectiviteit van de beleidsbeï nvloedingscampagnes. Voor alle zes de campagnes geldt dat tussentijdse doelstellingen in beleidsbeïnvloedingstrajecten zijn behaald. In twee campagnes zijn de voorgestelde beleidsveranderingen ook met succes doorgevoerd.
Vraag 5
Bleken de medefinancieringsorganisaties in bijna alle gevallen geen strategie te hebben ontwikkeld op basis van een systematische en stapsgewijze aanpak?
Antwoord
Dat is inderdaad wat de IOB heeft geconcludeerd. Uit de zes casestudies kwamen verschillende succesfactoren naar voren die belangrijk zijn voor de effectiviteit van een lobbycampagne. Een belangrijke factor is het ontwikkelen van een strategie op basis van een systematische en stapsgewijze aanpak. De IOB constateert dat in de meeste gevallen een dergelijke strategie ontbreekt. In de praktijk worden stappen genomen op basis van geleerde lessen (‘learning by doing ’) of als reactie op vragen en initiatieven van partnerorganisaties. Dit maakt het moeilijk voor een evaluatieteam om te achterhalen hoe een medefinancieringsorganisatie denkt haar doelstellingen te kunnen bereiken, en vooral welke tussentijdse stappen daarvoor noodzakelijk zijn. Ik neem deze kritiek van de IOB zeer serieus en heb de betrokken medefinancieringsorganisaties erop gewezen dat verbetering noodzakelijk is.
Vraag 6
Waren bij dit lobbywerk doelstellingen en/of resultaten meestal niet duidelijk
geformuleerd?
Antwoord
Deze ernstige conclusie komt inderdaad naar voren in het IOB rapport. Bij het lobbywerk waren beoogde resultaten meestal niet duidelijk geformuleerd en doelstellingen waren te weinig op een specifieke, meetbare en tijdsgebonden wijze geformuleerd.
Vraag 7
Waren de resultaten van dit lobbywerk nog extra mager waar het was gericht op
overheden/regeringen?
Antwoord
De casestudies laten zien dat lobbywerk gericht op bedrijven vaak succesvoller was dan lobbywerk gericht op overheden. Bij bedrijven is vaak sprake van minder bureaucratie, wat lobbywerk gericht op bedrijven gemakkelijker maakt. Daarnaast lijken bedrijven gevoeliger voor slechte publiciteit dan overheden. Negatieve publiciteit kan de reputatie van een bedrijf schaden en verkoopcijfers kunnen hierdoor dalen.
Het succes van een publieke campagne gericht op bedrijven hangt vooral af van het onderwerp van de campagne. Een campagne gericht op soja is bijvoorbeeld lastiger dan een campagne gericht op koffie, omdat soja een halffabricaat is. Bij een eindproduct zoals koffie zijn consumenten sneller geneigd hun koopgedrag aan te passen omdat in één oogopslag duidelijk is welk product ‘verantwoord’ is.
Vraag 8
Hoe kunnen de positieve opmerkingen die u vervolgens heeft gemaakt over het belang van een ‘realistische campagnestrategie’, over ‘bijbehorende doelstellingen’ en over het formuleren ‘van tussentijdse stappen en doe lstellingen’ worden gerijmd met de mogelijkheid die u vervolgens laat om ‘ uit strategisch lobby-oogpunt en vanwege snel veranderende omstandigheden’ juist een aanzienlijke ruimte te laten voor ‘vage doelstellingen’, waarbij uit strategische overwegingen concrete doelstellingen niet altijd wenselijk zouden zijn?
Vraag 9
Kunt u een nauwkeuriger omschrijving geven van het ‘strategische lobbyoogpunt ’ en van ‘snel veranderende omstandigheden’ die concrete doelstellingen minder wenselijk maken of zelfs ‘vage doelstellingen’ wenselijk maken?
Vraag 10
In welke gevallen zou volgens u wel een realistische campagnestrategie moeten worden ontwikkeld met concrete doelstellingen en in welke gevallen zouden ‘vage doelstellingen’ wenselijk zijn?
Antwoord
In het evaluatierapport van de IOB wordt een aantal dilemma’s geformuleerd die betrekking hebben op economische beleidsbeïnvloeding door maatschappelijke organisaties. Deze dilemma’s geven aan dat beleidsbeïnvloeding geen gemakkelijke opgave is waarvan de resultaten bij voorbaat kunnen vaststaan. Dat is zeker het geval bij beleidsbeïnvloeding over complexe economische onderwerpen waarbij vele actoren betrokken zijn. Het is belangrijk dat organisaties zich van deze dilemma ’s bewust zijn en op basis van deze dilemma’s weloverwogen keuzes maken. Dat in sommige gevallen minder concrete hoofddoelstellingen wenselijk kunnen zijn, betekent echter niet dat de campagnestrategie en tussentijdse doelstellingen en stappen van een beleidsbeïnvloedingstraject vaag mogen zijn. Het is juist van groot belang dat tussentijdse doelstellingen altijd concreet worden geformuleerd.
Eén dilemma dat betrekking heeft op economische beleidsbeïnvloeding door maatschappelijke organisaties is of een medefinancieringsorganisatie onverminderd moet vast houden aan haar doelstellingen wanneer de campagne vastloopt op de stugge houding van een overheid of zich in een dergelijke situatie beter flexibel kan opstellen. Hiermee verbonden is het dilemma of een medefinancieringsorganisatie zich vooral moet richten op beleid dat heel complex is en moeilijk te veranderen, maar wel wordt gezien als beleid dat armoede structureel instandhoudt, of zich juist moet richten op typen of onderdelen van beleid die makkelijker zijn te veranderen.
Een ander dilemma is dat vanuit strategisch lobby-oogpunt (bijvoorbeeld wanneer de organisatie niet in de kaart gekeken wil worden) en vanwege snel veranderende omstandigheden minder concrete doelstellingen de voorkeur kunnen verdienen, maar dat dit tegelijkertijd moeilijk verkoopbaar is in termen van verantwoording afleggen. Indien de contextanalyse een realistische campagnestrategie met concrete doelstellingen toelaat verdient dit de voorkeur, maar in het geval van een snel veranderende omgeving kan het de voorkeur verdienen om ruimere doelstellingen te formuleren.
Een voorbeeld van dit laatste is het lobbytraject van de Koffiecoalitie (een samenwerkingsverband van Hivos, Oxfam Novib, Solidaridad, Landelijke Vereniging van Wereldwinkels, Oikos, FNV Bondgenoten en CNV Bedrijvenbond). De Koffiecoalitie heeft strategie en doelen van zijn lobby aangepast als reactie op het veranderde beleid van de bedrijven. De inspanning van bijvoorbeeld Sara Lee (Douwe Egberts) op het gebied van duurzame koffie bleek groter dan verwacht. De doelstellingen van de lobby zijn vervolgens bijgesteld. De strategie van de Koffiecoalitie kon zich hierdoor meer op andere koffiebranders en supermarktketens richten. Met betrekking tot twee grote supermarktketens (Lidl en Aldi) die niets ondernamen op het vlak van duurzame koffie zijn toen additionele trajecten ingezet. Als een uitvloeisel daarvan heeft Lidl tegenwoordig fair trade koffieproducten in het assortiment opgenomen.
Vraag 11
Hoe is uw benadering te rijmen met het gegeven dat de IOB ‘de ontwikkeling van een strategie op basis van een systematische en stapsgewijze aanpak’ juist noemt als een zeer belangrijke factor voor de effectiviteit van een lobby-campagne?
Antwoord
Het IOB rapport stelt dat het opnemen van tussentijdse doelstellingen essentieel is voor een adequate voortgangsbewaking en bijsturing. Het gaandeweg leren wordt hierdoor vergroot, omdat bijvoorbeeld halverwege het proces duidelijk kan worden of onderliggende veronderstellingen en geïdentificeerde risicofactoren onjuist blijken te zijn ingeschat. Hiermee wordt de effectiviteit van lobbycampagnes vergroot. Ik onderschrijf de aanbeveling van de IOB om een strategie te ontwikkelen op basis van een systematische en stapsgewijze aanpak.
Het vaststellen van resultaten van beleidsbeïnvloeding blijkt echter moeilijk en zal verbeterd moeten worden. Op verschillende terreinen wordt gewerkt aan deze verbetering. Binnen het Medefinancieringsstelsel (2007-2010) is beleidsbeï nvloeding één van de drie interventiestrategieën. Als uitgangspunt voor programma’s van MFS-organisaties geldt dat organisaties een realistische doelen-resultaten-middelen analyse maken, op basis van een gedegen analyse van de context en het spelersveld. MFS-organisaties worden gemonitord door middel van het zogenaamde Maatgesneden Monitoringssysteem, waarbinnen specifieke, meetbare, realistische en tijdsgebonden indicatoren centraal staan. Naar aanleiding van het IOB rapport zullen beleidsbeïnvloedingsprogramma’s van medefinancieringsorganisaties in het bijzonder intensief gemonitord worden.
In hun brief van 14 februari 2008 geven de vier medefinancieringsorganisaties aan dat zij het belang van een systematische aanpak van de lobby onderschrijven, inclusief het maken van realistische doelen en krachtenveldanalyses. Bovendien hebben de medefinancieringsorganisaties trajecten voor kwaliteitsverbetering ingezet, waaronder de invoering of verbetering van een specifiek op lobbywerk toegesneden planning, monitoring en evaluatie-systeem. Naast de maatregelen die door de organisaties individueel worden genomen achten zij uitwisseling, leren en kwaliteitsverbetering binnen de sector als geheel van belang. De branchevereniging Partos ontwikkelt bijvoorbeeld in 2008 een leertraject voor haar leden om de kwaliteit van beleidsbeïnvloedingstrajecten te vergroten. Ik zal de uitvoering van de genomen maatregelen nauwgezet volgen.
Vraag 12
Heeft u bij het maken van uw relativerende opmerkingen over het belang van concrete doelstellingen ook betrokken het belang dat in toenemende mate door andere organisaties bijvoorbeeld door Amnesty International wordt gehecht aan het evalueren van lobbywerk?
Antwoord
Zoals uit bovenstaande antwoorden blijkt hecht ik - evenals andere organisaties waaronder Amnesty International- veel belang aan het evalueren van lobbywerk. Bovengenoemde dilemma’s (zie antwoorden bij de vragen 8,9 en 10) moeten beschouwd worden als kanttekeningen, niet als relativerende opmerkingen.
Deze IOB evaluatie van economische beleidsbeïnvloeding is vooral belangrijk omdat niet eerder op deze wijze economische beleidsbeïnvloeding is geëvalueerd. Het evaluatierapport biedt organisaties de mogelijkheid om hun aanpak aan te scherpen en te verbeteren. Daartoe is gezien de kritische IOB-evaluatie alle aanleiding. Zoals ik in mijn beleidsreactie al aangaf, zal ik er zorg voor dragen dat de door de IOB voorgestelde verbeteringen worden doorgevoerd.
>