ABN AMRO: de prooi
Toespraak staatssecretaris Heemskerk over ABN-AMRO bij boekpresentatie publicist Jeroen Smit.
ABN AMRO: de prooi
Dames en heren,
Als die kredietcrisis niet pas echt in 2008 was begonnen maar half jaar eerder, hoe stond ABN AMRO er dan nu voor?
Of als The Children's Investment Fund (TCI) zijn brief een paar maanden later had gestuurd?
Wie zou de opvolger van Jan Kalff zijn geworden als Dick Meijs en Michael Drabbe niet waren overleden?
Hoe zou gereageerd zijn op de TCI-brief als ABN AMRO niet vrijwel alle beschermingsclausules geschrapt zou hebben?
Of als Rijkman Groenink en toenmalig minister van Financiën Gerrit Zalm niet samen met heel veel bombarie stelling hadden genomen tegen vermeend protectionisme en politieke beïnvloeding bij een buitenlandse overname door ABN AMRO in Italië, hoe was dan omgegaan met het bod op een Nederlandse bank door drie banken uit Schotland, Spanje en België?
En om ook nog maar een - in mijn ogen - bijzaak aan te halen: wat zou er gebeurd zijn met ABN AMRO als er wél een gesprek was geweest tussen premier Balkenende en Groenink, met eventueel DNB-president Wellink?
Van meester Van der Tol leerde ik op de lagere school in Zwanenburg al: 'as is verbrande turf'.
Als dat allemaal wél of als niet gebeurd was, het verandert de werkelijkheid niet. Je kunt er wél uren over discussiëren.
En dat is ongetwijfeld op vele plekken ook gebeurd.
Maar nogmaals de uitkomst verandert niet.
ABN AMRO als 'global player' en aanwezig in vele landen is niet meer.
Het concern Fortis bestaat niet meer.
Het glorieuze trio van CEO's dat de overname deed, is niet meer.
En ABN AMRO Nederland is nu volledig in overheidshanden.
Wie had dit kunnen voorspellen?
Wat is er nu eigenlijk precies gebeurd?
Hoe heeft het zo ver kunnen komen?
Daar gaat het boek 'ABN AMRO: De prooi' van Jeroen Smit over.
Ik vind het een eer dat ik van Jeroen Smit zijn tweede boek in ontvangst mag nemen.
Hij schreef eerder 'Het drama Ahold'. Dat was Managementboek van het Jaar in 2005.
Ik heb het destijds met rode oortjes zitten lezen. Wat kunnen we leren als binnen een bedrijf het topmanagement en met name de voorzitter bijna onfeilbaar lijkt?
De afloop van het drama Ahold is veelzeggend. De Nederlandse multinational werd uiteindelijk in een cruciaal weekend gered door 'rationeel Oranjegevoel' van drie oer-Hollandse banken: Rabobank, ING en ABN AMRO. De Amerikaanse investment banks haakten af.
Die wilden een betere deal terwijl de Nederlandse banken in mijn ogen historie en de langdurige relatie met Ahold lieten meetellen.
Ik vind het dus een eer maar ik heb ook wel een vermoeden waarom Jeroen Smit mij vroeg. Ik heb op een paar belangrijke momenten aanwezig mogen zijn. Als secretaris bij de Raad van Bestuur aan het eind van het tijdperk Jan Kalff en het eerste jaar van Rijkman Groenink als voorzitter.
Die verandering leidde ook tot een verandering in de cultuur van de bank. Het werd allemaal wat assertiever, volgens mij met instemming van vele betrokkenen, vooral ook onder jongere werknemers zoals ikzelf.
Het tijdperk Kalff was consensus gedreven, expliciet over de nieuw geformuleerde 'corporate values' maar impliciet over de te voeren strategie. Vooral goede mensen benoemen, goede overnames doen en iedere dag weer de goede beslissing nemen. De Raad van Bestuur vergaderde twee maal per week, ook lang over kredieten.
Het nieuwe tijdperk Groenink kenmerkte zich door scherpere taakafbakening. Strategische klantgedreven Business Units. De Raad van Bestuur delegeerde kredietbeslissingen naar een lager niveau. Vergaderde minder vaak maar langer tijdens 'off sites'. Het leidde tot scherpere formuleringen over de strategie, met duidelijke targets en meten van 'economic profit'. ABN AMRO werd meer Angelsaksisch en minder 'Hollands' en dat leidde tot gemengde gevoelens.
Toevallig zat ik naast Jean Paul Votron toen Rijkman Groenink als kersverse voorzitter in mei 2000 de reorganisatie van ABN AMRO aankondigde. Daarin was voor Votron als SEVP E-commerce geen plaats meer.
Ik kwam hem pas veel later weer tegen bij een bijeenkomst van het ministerie van Economische Zaken met enkele topondernemers. Toen was hij voorzitter van Fortis en geslaagde topbankier die net ABN AMRO Nederland had overgenomen.
Ik was toen betrokken in een andere rol rondom ABN AMRO, namelijk als staatssecretaris van Economische Zaken. Ik werd beëdigd twee dagen nadat TCI op 20 februari aankondigde te willen stemmen over een opsplitsing van de bank. En ik kan U bekennen dat het één van de eerste zaken was die we bespraken tijdens het bewindsliedenoverleg op het ministerie van EZ. En tijdens mijn vele kennismakingsgesprekken in de eerste maanden.
Vanuit die rol wil ik een drietal observaties met U delen.
Ten eerste bleef het eigenlijk het vooral heel erg stil rondom ABN AMRO. Weinig mensen spraken zich er vóór of achter de schermen over uit. Welk publiek belang is er op basis waarvan de Nederlandse overheid moet handelen? Heel weinig bedrijven hadden een heldere opvatting. Wat is nu beter voor de Nederlandse economie? Voor Nederlandse exporteurs? ABN AMRO dat opgaat in een nog groter geheel (Barclays) of ABN AMRO dat verdeeld wordt onder drie - toen solide - banken? Had niemand een opvatting of durfde niemand ABN AMRO te verdedigen? Het ministerie van EZ stond toen neutraal in de discussie, zoals ik ook eens in het FD gezegd heb.
Het viel me ook op dat er een grote onbekendheid was: inhoudelijk en persoonlijk. Op mijn ministerie wordt de research van investment banks nauwelijks gevolgd, terwijl daar bijvoorbeeld toch nuttige internationale vergelijkingen in staan. Ik denk dat dit ook geldt voor het CPB. En ook over financiële markten en alle instrumenten ontbreekt vaak kennis en interesse in Den Haag. De economie van bedrijven en inkomensplaatjes enerzijds en de economie van de financiële markten anderzijds staan te ver van elkaar af. Ook op het persoonlijke vlak is er veel onbekendheid. Tussen politici en topbankiers, maar ook tussen ambtenaren en topbankiers. En onbekend maakt ook onbemind, twee kanten op.
Laat ik één klein, illustratief voorbeeld geven. In het verleden was er regelmatig een lunch tussen de vaste kamercommissie Financiën en het bestuur van de Nederlandse Vereniging van Banken. Die lunch werd in het verleden altijd goed bezocht, ook door leden van de Raad van Bestuur van de grootbanken. Dat gebeurde de laatste jaren niet meer. De Raden van Bestuur waren vooral bezig met de wereld en stuurden hun directeuren van de Nederlandse onderdelen. Kamerleden waren ook niet altijd even trouw in de opkomst. Politici en de top van bedrijfsleven kennen elkaar óók te weinig omdat er de afgelopen een te snelle doorstroom in de politiek is geweest en omdat sommige politici zich - in mijn ogen onterecht - ongemakkelijk voelen als ze aanwezig zijn op een galadiner of bij een voetbalwedstrijd.
Ten slotte vielen mij ook de emoties van veel bankiers op. Kan het zo maar dat ons bedrijf, dat Nederlandse erfgoed ABN AMRO wordt overgenomen? Gaat het echt alleen om de prijs op de beurs? Word ik als bestuurder of werknemer nog wel ergens bij betrokken?
En begrijp mij goed. Dat zijn terechte emoties en terechte vragen. Maar juist vanuit het bankwezen vond ik ze soms ook hypocriet.
Immers, met name bankiers hebben heel vaak een leidende rol gehad in fusies en overnames. Overgenomen worden hoorde bij de tucht van de markt. Zachte heelmeesters maken stinkende worden. Een slechte beurskoers zou vooral veroorzaakt worden door mismanagement.
En wat vond en vind ik zelf over die overname? Dat is mij in heel wat interviews gevraagd.
Professioneel mag het eigenlijk niet uitmaken dat de staatssecretaris van EZ toevallig bij ABN AMRO gewerkt heeft voor welk standpunt ik in de ministerraad inneem. Maar natuurlijk vind ik het erg jammer dat de bank waar ik begon niet meer bestaat. Je eerste werkgever vergeet je nooit. Ik denk dat iedereen dat in deze zaal nog heel goed weet wie zijn of haar eerste werkgever was.
Het feit dat ABN AMRO niet meer in zijn oude vorm bestaat is - los van de kredietcrisis - nadelig voor onze economie. De arbeidsmarkt is beperkter (ABN AMRO was hét internationale bancaire opleidingsbedrijf). Ons middelgrote internationale bedrijfsleven kan geen gebruik meer maken van het internationale netwerk. En de vraag is wie de volgens keer een Nederlandse multinational nog kan redden op basis van rationeel Oranjegevoel. Deze effecten zijn overigens moeilijk te kwantificeren en mochten volgens de wet geen rol spelen bij de verklaring van geen bezwaar die eerst DNB en vervolgens Financiën afgaven.
ABN AMRO heeft in Nederland én erbuiten volgens mij nog steeds een goede naam. Maar de bank is terug bij af. Ongeveer bij 1991 toen ABN en AMRO fuseerden.
En terug bij af, daar kunnen de Raad van Bestuur die onder leiding van Rijkman Groenink en de Raad van Commissarissen onder leiding van Arthur Martinez al helemaal niet tevreden mee zijn.
Bedrijven én banken zouden in mijn ogen alle stakeholders; klanten, werknemers en óók de aandeelhouders, zo goed mogelijk moeten bedienen met het oog op groei en dus continuïteit van de ondermening. En dat hebben de bankiers en commissarissen van ABN AMRO dus niet gedaan.
De toekomst en continuïteit van ABN AMRO is nog niet duidelijk. Inmiddels heeft minister van Financiën Bos heel wat reddingoperaties op persconferenties aangekondigd. De vele miljarden dit wij als kabinet hebben moeten uitrekken voor garanties en kapitaalsinjecties beheersen de kranten. Balkenende, Bos en bankpresident Wellink krijgen complimenten voor hun daadkrachtig optreden.
Maar het blijft tegelijkertijd ook bijna ongelooflijk. Dat dit allemaal moet gebeuren. Dat het zo'n grote kredietcrisis is geworden. Dat zoveel banken en zo veel goedbetaalde bankiers met duurbetaald belastinggeld gered moeten worden.
Ik begrijp heel goed dat een faillissement van een bank desastreus kan uitwerken op de economie. De redding van een bank is goed voor banen en goed voor spaarders.
Maar ik snap ook heel goed dat 'de bakker op de hoek' pissig reageert. Waarom wél staatssteun voor die investment banker? En als ik een probleem heb, als ik iets verkocht heb dat ik niet snap en ik vervolgens met de rekening geconfronteerd wordt, dan trekt de overheid niet direct haar portemonnee.
Op een enkeling na vind ik ook hier de bankensector nog doodstil en stuitend weinig zelfkritisch.
Het is altijd onjuist als dé Nederlander, dé pers of dé politiek iets verweten wordt, maar zo gaat het nu eenmaal. Het zal nog heel lang duren eer vertrouwen en respect naar de bankiers toe weer hersteld is. En ook dat doet mij pijn.
Want hoewel ik nooit echt een krediet verstrekt heb, liet ik mij de geuzennaam 'Rode Bankier´ graag aanleunen. Want bankiers konden goed met geld omgaan, waren betrouwbaar, - helaas moet ik echt de verleden tijd gebruiken - en bankiers stonden midden in de samenleving. En helemaal mooi als je dan voor de kwetsbaren opkomt.
Dames en heren,
Ik rond af met een paar conclusies.
De belangrijkste is natuurlijk lees dit boek!
Neem kennis van gebeurtenissen, verhalen en vorm een mening over het verleden van ABN AMRO en leer voor de toekomst.
Mijn tweede conclusie is dat de werelden van bankiers, politici en burgers minder gescheiden zouden moeten zijn. Dat er meer begrip en kennis van elkaar en voor elkaar zou moeten zijn.
Al was het maar omdat na de staatsdeelneming van ruim 16 miljard euro wij met 16 miljoen Nederlanders dus allemaal individueel een aandeel van 1000 euro in ABN AMRO-Fortis Nederland bezitten. Er ligt dus een extra grote verantwoordelijkheid bij de huidige ABN AMRO en Fortis, de werknemers, bazen en toezichthouders om daar goed en zuinig mee om te gaan.
Ten slotte vind en hoop ik - wellicht tevergeefs - dat de overname van ABN AMRO en ook alles wat er daarna gebeurd is tot meer zelfkritiek en dan ook tot blijvende bescheidenheid bij bankiers leidt.
Ik wens U veel plezier met een zeer boeiend en zeer actueel boek.