Orionis Walcheren: een lerende organisatie
Orionis Walcheren: een lerende organisatie
2015 - Orionis Walcheren, sociale dienst en werkvoorziening van de gemeenten Walcheren, Vlissingen, Middelburg en Veere, heeft in samenwerking met TNO en diverse andere betrokken partijen (waaronder branchevereniging Divosa en spin off van TNO; Dariuz bv.) het `methodisch werken' van hun
klantmanagers versterkt. Methodisch werken betekent `het gelijkwaardig handelen in vergelijkbare situaties en het systematisch handelen op basis van (bewezen) effectieve methodieken' (KWI, 2013, p. 54). Hiervoor zijn acht stappen opgesteld, die zoveel mogelijk doorlopen moeten worden op basis
van bewezen en effectieve methodieken (KWI, 2013, p. 57). Deze zijn achtereenvolgend; beeldvorming, screening en oordeelsvorming (ofwel diagnose), besluitvorming over het plan van aanpak, het bepalen van de beste route voor de werkzoekende (klant) naar werk, het uitvoeren van het plan van de
werkzoekende, het meten van het resultaat, het evalueren van het resultaat en eventueel het aanpassen van de werkwijze.
Klantmanagers begeleiden werklozen bij hun re-integratie naar de arbeidsmarkt. Hoewel er veel wetenschappelijk onderzoek gedaan is naar het succesvol re-integreren van werklozen, blijkt deze kennis in de praktijk vaak onvoldoende benut te worden. Mede om deze reden is bij Orionis Walcheren
eerst een `proeftuin' opgezet door TNO, waarbij meerdere instrumenten zijn ontwikkeld en geimplementeerd met als doel de klantmanager te stimuleren meer `methodisch' te werk te gaan.
Het onderliggende doel van methodisch werken was de productiviteit van klantmanagers te verhogen, aan de professionele ontwikkeling van klantmanagers te werken en hun innovatief vermogen te versterken. Zodoende ontstaat er een productieve en lerende organisatie.
Methodisch werken
De ontwikkeling en implementatie van de instrumenten is een participatief veranderproces geweest, waarbij van augustus 2013 tot december 2014 de wetenschappelijke inzichten zijn gecombineerd met de kennis en ervaring van de klantmanagers. Daarnaast is er veel aandacht voor monitoring en
evaluatie, om het proces continu te kunnen verbeteren.
Een interessante vraag is nu hoe Orionis dit concreet heeft aangepakt. Ten eerste is er geprobeerd het werk van de klantmanager te professionaliseren door een betrouwbare en valide manier van diagnosticeren te vinden. Dit is gedaan met behulp van Dariuz, een diagnostisch systeem dat
klantmanagers ondersteunt in het opstellen van een plan van aanpak. Dit plan van aanpak helpt werkzoekenden om aan een baan te komen en is gebaseerd op zelfrapportages van de werkzoekende. Het idee achter Dariuz is dat het probeert een verandering van denken te creeren bij werkzoekenden om zo
meer mensen aan een baan te helpen. Door middel van het stimuleren van een actieve houding van werkzoekenden worden zij gestimuleerd naar Orionis te komen met het doel een baan te vinden en niet met het doel een uitkering te ontvangen.
Tevens wordt geprobeerd continu de effectiviteit van het werk te evalueren en zo een lerende organisatie te creeren. Een belangrijk onderdeel hierin is het Functioneel Meetsysteem, dat ontwikkeld is door TNO in samenwerking met de klantmanagers. Klantmanagers klaagden dat zij veel tijd
verliezen met het invoeren van administratieve gegevens over werkzoekenden. Deze gegevens zijn met name gericht op het afleggen van verantwoording richting externe partijen zoals het SZW en zijn onbruikbaar voor het reflecteren op het eigen functioneren. Het Functioneel Meetsysteem is een
nieuw datasysteem waarbij - naast de verantwoording richting externe partijen - ook het functioneren van de klantmanager wordt geregistreerd. De klantmanager gebruikt deze informatie om te reflecteren op zijn eigen prestatie en zo zijn eigen ontwikkeling te stimuleren. Het systeem is dus
bedoeld voor de persoonlijke ontwikkeling van klantmanagers. Er wordt geprobeerd een veilige leeromgeving te creeren, waarbij er ruimte is om te experimenteren met het Functioneel Meetsysteem. Daarnaast worden de eventuele risico's van het systeem in kaart gebracht.
Aanpak: van het onderbuik gevoel naar methodisch werken
De nieuwe manier van werken is tot stand gekomen door wetenschappelijke inzichten toe te passen door middel van een proeftuin. Dit proces begon in augustus 2013 toen Blonk van TNO voor het eerst bij Orionis kwam. Van te voren is vastgesteld welke wetenschappelijke instrumenten zouden worden
geimplementeerd tijdens de proeftuin. Echter, voordat deze instrumenten werden toegepast, heeft Blonk de eerste twee maanden veel gesprekken gevoerd met de klantmanagers zelf. Dit met het doel om vertrouwen te creeren voor de nieuwe instrumenten en ervoor te zorgen dat de klantmanagers zich de
nieuwe instrumenten eigen maakten. Ook gaf hij tijdens deze gesprekken de ruimte voor klantmanagers om de problemen die zij ervaren tijdens hun werk te delen en om te bespreken hoe ze deze kunnen oplossen.
Na twee maanden is begonnen met het implementeren van de instrumenten. Dit is ook een participatief veranderproces geweest waarbij de klantmanagers en werkzoekenden actief aan de slag zijn gegaan met het veranderen van hun werkproces. Net als bij het instrument Dariuz hebben de andere
toegepaste instrumenten het doel om een verandering van denken te weeg te brengen bij zowel de klantmanagers als bij de werkzoekenden. De instrumenten laten de baanzoekende en klantmanager nadenken over de aanpak van het (vinden van) werk en proberen op deze manier de zoektocht naar werk te
innoveren. Daarmee wordt ook het werkproces van de klantmanager verbeterd. Zo biedt het instrument Vakman Nieuwe Stijl een toolkit voor klantmanagers om zichzelf continu te blijven ontwikkelen binnen hun vak. De proeftuin is in 2015 afgerond en de klantmanagers gaan nu zelf verder met het
continu ontwikkelen van hun eigen competenties. Dit alles met behulp van de instrumenten.
Resultaat: positieve medewerkers en meer werkzoekenden aan het werk
De `proeftuin' heeft zichtbaar positieve resultaten opgeleverd voor Orionis. Dit uit zich in een verstevigd kennisfundament en het gebruik van nieuwe interventies waarvan de werking wetenschappelijk is bewezen. Dit heeft geleid tot een daling van de agressie jegens medewerkers, een daling van
het aantal beroepszaken en een daling van de kosten voor sociale zekerheid. Deze gegevens worden door Orionis bijgehouden. Verdere resultaten zijn nog niet direct gemeten. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat 1 op de 3 mensen die meedoen aan het Dariuz programma een baan vindt.
De klantmanagers zelf leren hoe ze methodisch te werk kunnen gaan en hoe ze hun vaardigheden kunnen ontwikkelen. Door het participatieve veranderproces en de nadruk op evaluatie en doorontwikkeling van de werkwijze, wordt het innovatief vermogen van de klantmanagers aangesproken. En op basis
van deze ervaringen kunnen ze hun innovatief vermogen verder ontwikkelen. Onder innovatief vermogen verstaan we het vermogen om verbetermogelijkheden te onderkennen en verbeteringen door te voeren. Daarnaast kunnen de klantmanagers, doordat zij zelf continu getraind worden, zich ook beter
verplaatsen in hun klanten (die ook vaak trainingen volgen en moeten werken aan hun professionele ontwikkeling). Hierdoor kunnen zij werkzoekenden ook beter begeleiden naar een nieuwe baan.
In hoeverre de klantmanagers meer betrokkenheid, autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden ervaren, is nog niet bekend. Wel geeft Blonk aan dat er in ieder geval minder weerstand voelbaar is tegen veranderprocessen bij de klantmanagers zelf. Er was namelijk weerstand ontstaan door de overgang
naar een nieuwe organisatie met een interim management dat met harde hand structuur wilde aanbrengen. De instrumenten die TNO heeft geimplementeerd hebben het tegenovergestelde karakter: van onderop klantmanagers de ruimte geven om zelf oplossingen voor hun problemen te zoeken. Dit heeft
volgens Blonk onder de klantmanagers geleid tot deze verlaging in weerstand jegens hun (veranderende) werkzaamheden.
Succesfactoren
Volgens Blonk, is de wetenschappelijke benadering van het initiatief een belangrijke factor voor het succes van de aanpak geweest. Maar ook noemt hij de houding van het management een voorwaarde voor het succes. Het nieuwe management stond open voor de lerende houding die de proeftuin
probeerde te creeren. Tot slot, is het van belang dat klantmanagers een positieve instelling hebben bij het begeleiden van werklozen en deze instelling ook kunnen overdragen. Deze positieve instelling wordt mede veroorzaakt door de nieuwe inrichting van de organisatie, waarbij autonomie van
klantmanagers een belangrijke rol speelt. Doordat medewerkers weer het gevoel kregen dat er naar hen geluisterd werd en ze ruimte kregen om hun eigen problemen op te lossen, hebben zij een meer positieve houding gekregen jegens hun eigen werk, aldus Blonk.
Referenties
Blonk, R. W. B. (2015). Reintegratie die wel werkt. S&D, 72, 48-53.
www.Orioniswalcheren.nl
Goosen, C. & Blonk, R. W. B. (2015). Procesverslag pilot Functioneel Meten.
Contact
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Wouter van der Torre:
Wouter van der Torre
TNO | Work and Employment
T +31( 0)88 866 32 35
M +31 (0)64 684 72 94[IMG]
E wouter.vandertorre@tno.nl
Bijlage
Blonk, R. W. B. (2015). Reintegratie die wel werkt. S&D, 72, 48-53.
Sector:
Publieke sector
Thema's:
Monitoring & evaluatie, Slimmer Werken, Sociale innovatie, Zelfsturing