Samenvatting

Organisaties, medewerkers en klanten worden steeds internationaler en diverser. Als gevolg hebben bedrijven behoefte aan krachtige leiders die zowel multinationale als multiculturele teams kunnen managen en motiveren. Consultants Huib Wursten en Tom Fadrhonc van ITIM International geven al jarenlang advies aan internationale ondernemingen, sportteams en universiteiten over hoe multinationale teams geleid moeten worden en hoe om te gaan met culturele verschillen.

Ken de regels

"Een van de belangrijkste elementen in het huidige internationale bedrijfsvoering is het besef dat elk land en elke cultuur andere spelregels heeft," aldus Huib Wursten. "Leiderschap heeft een andere betekenis in Nederland dan Amerika. Onze premier is officieel de voorzitter van onafhankelijke minister, een soort cooerdinator. In Amerika heeft de president veel meer invloed op de beslissingen die gemaakt worden. Zo heeft poker ook andere regels in Amerika dan in Nederland. Als men de spelregels niet kent, zal men verliezen. Om in een internationale omgeving succesvol te zijn, moet men dus die spelregels kennen en flexibel zijn bij het toepassen."

Tom Fadrhonc voegt daaraan toe: "Tot een paar jaar geleden was dit kennisgebied met name gericht op internationale bedrijven. Tegenwoordig zijn de klanten en medewerkers steeds diverser, ongeacht of men nu als manager of bedrijf internationaal opereert. Ook voor managers in een lokale markt is het dus belangrijk om op de hoogte te zijn van cultuurverschillen. Het is bijvoorbeeld zeer cultuurafhankelijk hoe je een product positioneert, hoe je een team aanstuurt, en hoe klanten worden benaderd.

Complexiteit

Huib Wursten: "Het punt is dat veel van de theorieen in leiderschap en organisatiegedrag die uit Amerika komen, blindelings worden aangenomen in andere landen. Er zijn veel empirische bewijzen die laten zien dat dit grote misverstanden kan opleveren. Jack Welsh, de vroegere CEO van General Electric zei na zijn pensioen in een interview dat zij op de harde manier hebben moeten leren dat er een ideaal profiel bestaat voor internationale managers; ten eerste is dat deze manager open minded moet zijn, die de wil heeft om de spelregels te leren en die spelregels ook te begrijpen. Die willen leren van best practices, maar die ook tegelijkertijd in staat is om die best practices toe te passen in de lokale omgeving. Dat maakt het complex."

Tom Fadrhonc: "Wij denken dat de wereld een grote `happy global village' aan het worden is, waarin iedereen naar dezelfde muziek luistert, dezelfde sporten volgt en iedereen op Facebook zit. Wat we vergeten is dat de interne waarden die we hebben, bepaald zijn door waar men opgroeit en op jonge leeftijd ingebeiteld zijn. Die waarden die bepalen cultuurverschillen. Wat het lastig maakt, is dat er een geloof is dat die verschillen verdwijnen, maar de waarheid is dat die verschillen er zijn en zelfs sterker worden.

`Beneluxering' en problemen in Europa

Tom Fadrhonc: "Ik heb een groot deel van mijn leven gewerkt voor Nike in Amerika en op een gegeven moment werd ik General Manager in Nederland en daarna Belgie. Toen ik de overstap maakte van Nederland naar Belgie, dacht ik dat ik wist hoe het trucje ging. Ik had immers de overstap van Amerika naar Nederland al gemaakt, maar daar is het radicaal fout gegaan. Ik was in een hele korte periode veel geloofwaardigheid kwijt, omdat ik op dezelfde egalitaire manier een team aan het sturen was, iedereen erbij aan het betrekken was en consensus aan het creeren was. In een meer hierarchische cultuur is dat onproductief. Via via ben ik toen in contact met Huib gekomen, omdat hij wist hoe met cultuurverschillen om te gaan. Na 15 jaar bij Nike gewerkt te hebben merkte ik dat dit onderwerp qua belangrijkheid heel hoog op de prioriteitenlijst van elke organisatie zou moeten staan, maar in de werkelijkheid nog veel en veel te weinig aandacht krijg."

Huib Wursten: "Bij ITIM zijn we meerdere keren betrokken geweest bij organisaties, die wilde gaan `Beneluxeren'. Mensen denken altijd optimistisch over de samenvoeging van Belgen en Nederlanders omdat we gedeeltelijk dezelfde taal spreken. Dat zie je nu ook bijvoorbeeld bij de fusie tussen Ahold en Delhaize. Ik kan zeggen dat in 100% van de gevallen gigantisch wordt onderschat en dat in heel veel gevallen weer terug wordt gegaan naar twee verschillende rapportagesystemen. Dat heeft te maken met dat Belgen totaal andere spelregels hebben in termen van leiderschap, besluitvorming, controle, alles wat met organisatiegedrag te maken heeft. Als ik 's ochtends de krant lees, vind ik tal van voorbeelden van problemen die door misverstanden in spelregels worden gedreven. Neem bijvoorbeeld de problemen in de Europese Unie en de Euro. Dat zijn geen rationele problemen, dat zijn verschillen in spelregels."

Masterclass

Op 7 en 8 september zijn Huib Wursten en Tom Fadrhonc keynote-sprekers bij de Masterclass Leading Global teams op Nyenrode Business Universiteit, waarin zij verder ingaan op de uitdagingen in de huidige internationale markt. Huib Wursten: "Wat ik de deelnemers van de masterclass wil meegeven is dat als men het heeft over leiderschap, controle, communicatie, dat al die woorden een andere betekenis hebben in de context van die spelregels."

Tom Fadrhonc: "Wij proberen in de masterclass de deelnemers bewust te maken dat ze de verkregen kennis moeten toepassen in elke actie en transactie van de organisatie. Wij leren ze om in een veranderende en diverse arbeidsmarkt effectief leiding te geven, te motiveren en producten en diensten te positioneren. Alle facetten om nationaal of internationaal succesvol te opereren."

Meer informatie over de masterclass vindt u hier.

|Over de keynote-sprekers |Huib Wursten was actief als een van de managing partners van ITIM International. Huib heeft wereldwijd ervaring als trainer en consultant op het gebied van intercultureel management in zowel de private als de publieke sector. Daarnaast heeft hij diverse opleidingsactiviteiten voor de | |educatieve sector opgezet. |Tom Fadrhonc werkte voor Nike in de VS en Europa voor een periode van 14 jaar. In 2008 besloot hij om Nike te verlaten en zich volledig te concentreren op intercultureel management op het gebied van sport, educatie en management. |