Investeren tijdens recessie loont
28/03/2009 00:01
Weber Shandwick Nederland
Contact: Wendela Manting
Bain & Company
Tel: 020 - 7107 916
wendela.manting@bain.com
Amsterdam - 28 maart 2009 - Onderzoek van managementadviesbureau Bain & Company wijst uit dat een periode van economische neergang bepalend is voor de waarde die ondernemingen op lange termijn creëren. Ondernemingen die waarde gecreëerd hebben, investeerden tijdens de laatste neergang 50% meer dan ondernemingen die waarde vernietigden.
Op de dag waarop de Europese Unie zijn groeiprognose voor het bruto binnenlands product in de Eurozone in 2009 bijstelde van een lichte groei naar een krimp van 2%, kondigde AkzoNobel aan 100 miljoen EURO te investeren in het vernieuwen van de chloorfabrieken van Hoechst in Frankfurt. Producent van navigatieapparatuur TomTom kondigde later die week juist aan 115 banen te schrappen. Investeren of kosten besparen: welke aanpak levert het beste resultaat in een recessie?
Cruciale periode
Nederland verkeert in een recessie. Dat is een cruciale periode voor ondernemingen. Tijden van recessie bieden ondernemingen meer dan andere perioden de kans om hun concurrentiepositie te verbeteren (of verslechteren). Wereldwijd onderzoek van Bain & Company naar de omzet- en margeontwikkeling van ondernemingen heeft aangetoond dat tijdens recessies een kwart meer ondernemingen de sprong maken van ondergemiddelde prestaties naar bovengemiddelde prestaties - en omgekeerd. Waar in tijden van groei alle ondernemingen gemakkelijk een graantje kunnen meepikken, moeten zij vechten voor hun omzet en winst wanneer de economie afzwakt. Onderscheidend vermogen en een goede strategie zijn dan cruciaal.
Nederlands onderzoek
Bain & Company heeft het gedrag van 83 Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen in en rond de economische neergang van 2002-2003 onderzocht. In het bijzonder analyseerde Bain het gedrag van waarde creërende ondernemingen: ondernemingen die hun aandeelhouders op lange termijn een rendement bezorgden boven hun cost of equity (het vereiste rendement). Over de periode 1997-2007 behoort de helft van de onderzochte ondernemingen tot deze groep. De ondernemingen in deze groep zijn zeer divers qua omvang en sector. In de AEX-index behoren AkzoNobel, ASML, BAM, Boskalis, DSM, Fugro, Heineken, Philips, Royal Dutch Shell, SBM Offshore en Unilever tot deze groep.
Investeren tijdens groeivertraging
Waarde creërende ondernemingen deden over de gehele periode van tien jaar investeringen ter grootte van circa 4-5% van hun omzet; voor waarde vernietigende ondernemingen lag dit ongeveer een procentpunt lager. Nog interessanter waren de verschillen in timing tussen beide groepen (figuur 1). Waarde vernietigende ondernemingen investeerden met pieken en dalen, in reactie op de economische cyclus. Zij vlogen als het ware uit de bocht van de conjunctuur. Tijdens de hoogconjunctuur van 1997 tot 2000 gaven zij vol gas door hun investeringen te laten stijgen. Vervolgens trapten zij in 2002-2003, een periode van economische neergang, fors op de rem en halveerden hun investeringen. Toen de groei aantrok in 2004, verhoogden zij hun investeringen weer. Waarde creërende ondernemingen daarentegen volgden een stabiel investeringsbeleid. Zij lieten hun investeringen gematigd stijgen in de hoogconjunctuur en hielden hun investeringsniveau in stand tijdens de laagconjunctuur.
Figuur 1. Waarde creërende ondernemingen zetten hun investeringen voort tijdens de groeivertraging; waarde vernietigende ondernemingen volgden met hun investeringen de pieken en dalen van de conjunctuur.
(zie www.bain.nl voor volledig bericht met grafiek)
Het verschil in investeringspatroon tussen de twee groepen ondernemingen vertaalde zich in hun financiële positie. Waarde vernietigende ondernemingen verdubbelden in 1997-2000 hun netto schuld als percentage van het balanstotaal tot 27%. In 2002-2003 hadden zij een netto schuld/EBITDA-ratio van meer dan 3,5. Dit liet weinig ruimte over voor investeringen: de focus lag voor veel van deze ondernemingen op het beheersen van de kasstroom. Waarde creërende ondernemingen beperkten hun netto schuld tot 18% van de balans en 1,5x EBITDA. Dit gaf hen de gelegenheid hun investeringen voort te zetten en was daardoor van belangrijke strategische waarde.
De ontwikkeling van het personeelsbestand geeft een vergelijkbaar beeld als de investeringen (figuur 2). Waarde vernietigende ondernemingen lieten tijdens de hoogconjunctuur hun personeelsbestand sterker groeien dan waarde creërende ondernemingen. Hieraan lag geen verschil in omzetontwikkeling ten grondslag: die was voor beide groepen tot 2002 gelijk. Tijdens de neergang verloren waarde vernietigende ondernemingen omzet. Zij reorganiseerden en lieten één op de tien medewerkers gaan. Waarde creërende ondernemingen daarentegen versnelden juist hun investeringen in medewerkers en realiseerden een geringe omzetgroei. Vanaf 2004 versnelde deze groei. Waarde vernietigende ondernemingen echter kwamen na de neergang niet meer op volle snelheid en zagen hun omzet slechts beperkt stijgen.
Figuur 2. Waarde creërende ondernemingen investeerden in mensen tijdens de groeivertraging; waarde vernietigende ondernemingen reorganiseerden.
(zie www.bain.nl voor volledig bericht met grafiek)
Anticiperen op herstel
"Het gedrag van de groep waarde vernietigende ondernemingen in 2002-2003 paste in de traditionele reactie op een groeivertraging," volgens Harmen Geerts, partner bij Bain & Company. "Zij richtten zich puur op kostenbesparingen, door investeringsprogramma's uit te stellen en het personeelsbestand te laten krimpen. Op lange termijn pakte deze benadering niet altijd goed uit. Toen de economie weer aantrok, misten deze ondernemingen de capaciteit om optimaal te profiteren van de aantrekkende vraag. Vooruitziende bestuurders positioneerden hun onderneming al voor de volgende groeifase. Zij bespaarden niet alleen, maar investeerden ook selectief in gebieden die de toekomstige groei konden drijven."
Uitzendorganisatie USG People illustreert deze strategie. USG kocht in 2002 branchegenoot Start voor 175 miljoen EURO en klom zo van de zesde naar de tweede plaats in de Nederlandse uitzendmarkt. De versterking van zijn netwerk, capaciteit en marktpositie stelde USG in staat om in 2004 optimaal te profiteren van de aantrekkende economie. Over 1997-2007 leverde het aandeel USG een totaalrendement van 13% per jaar, meer dan zijn Nederlandse sectorgenoten.
Ook chemiebedrijven DSM en AkzoNobel deden in 2002-2003 strategische investeringen. DSM nam voor 2,4 miljard EURO de divisie "Vitamins and Fine Chemicals" van Roche over, in lijn met de strategie om zich meer op fijnchemie te richten. DSM zette ook zijn autonome investeringen voort, met onder meer investeringen van 100 miljoen EURO in de productie van kunstvezel en 100 miljoen EURO in een biofarmaceutische fabriek. AkzoNobel investeerde onder meer in verf- en coatingsfabrieken en in biotechnologie. De aandelen van beide bedrijven hebben over 1997-2007 goed gepresteerd: DSM leverde jaarlijks 15% rendement op; AkzoNobel 11%.
Situatie bepaalt kansen
De beste strategie in een recessie hangt af van de situatie waarin de onderneming zich bevindt. De uitgangspositie wordt bepaald door drie factoren: de strategische positie van de onderneming binnen de sector, de financiële positie van de onderneming en de mate waarin de sector wordt geraakt door de economische neergang (figuur 3). Samen bepalen deze factoren in hoeverre de prioriteit moet liggen op het creëren van flexibiliteit om op de korte termijn de neergang te doorstaan en/of het grijpen van strategische kansen op lange termijn.
Figuur 3. De beste strategie in een recessie hangt af van de uitgangspositie op drie assen.
(zie www.bain.nl voor volledig bericht met beeld)
Harmen Geerts: "De huidige recessie is aanzienlijk zwaarder dan de neergang van 2002. Dat maakt het voor vrijwel elke onderneming noodzakelijk om te besparen op kosten en investeringen. Voor ondernemingen met een zwakke balans in een zwaar geraakte sector zijn besparingen zelfs van levensbelang. Zij zullen hun kaspositie strak moeten managen om te overleven. Een aantal van hen zal niet-kernactiviteiten moeten afstoten. Aan de andere kant kunnen ondernemingen met een sterke balans juist aanvullende initiatieven nemen. In de eerste plaats kunnen zij hun kernactiviteiten versterken, door te investeren in kapitaal en mensen, of in relaties met trouwe klanten. Ook grote stappen als overnames en partnerships zijn een manier om terrein te winnen dankzij financiële slagkracht. Een laatste groep ondernemingen, die naast een sterke balans ook over een sterke strategische positie beschikt, kan deze maatregelen aanvullen met verschillende praktische verbeteringen om al op korte termijn de omzet en marge te verhogen. Er kan voor hen veel waarde zitten in het aanscherpen van de focus van hun verkopers of het optimaliseren van hun prijsstrategie voor omzet- of margegroei.
In het kort komt het erop neer dat ondernemingen die de mogelijkheid hebben, al in de bocht moeten accelereren om met voorsprong uit de recessie te komen. Natuurlijk zijn kostenbesparingen van groot belang, maar managers moeten ook verder durven kijken."
Noot: voor praktische informatie over de positie van uw bedrijf en acties waar u zich in deze recessie op kunt richten, kunt u kijken op: www.bain.com (klik op 'Make the right moves').
Voor het volledige persbericht inclusief grafieken en beeld kijk op bain.nl
Over Bain & Company
Bain & Company is een toonaangevend wereldwijd adviesbureau dat klanten helpt op het gebied van strategie, operatie, technologie, organisatie en fusies & overnames. Bain is opgericht in 1973 vanuit het principe dat Bain consultants altijd hun succes kunnen meten op basis van het financiële resultaat van de klant. De beurswaarde van Bain-klanten is vier keer zo snel gegroeid als het beursgemiddelde. Met 39 kantoren in 26 landen werkt Bain voor 3900 grote multinationale, private equity en andere ondernemingen verspreid over alle sectoren. Sinds 1998 is Bain gevestigd in Amsterdam en er werken 81 consultants.