Cap Gemini Nederland



BERICHT AAN DE PERS

Utrecht, 20 januari 2009

Differentiëren is noodzaak; gemiddeld is niet goed genoeg Capgemini Consulting onderzoekt Merchandise management bij retailers

Retailadviseurs van Capgemini Consulting hebben een onderzoek gedaan naar Merchandise management bij Nederlandse retailers. De uitkomsten van het onderzoek zijn uitgewerkt in het rapport `Differentiëren is noodzaak; gemiddeld is niet goed genoeg'. Het rapport geeft de context en ontwikkelingen en het belang aan van goed merchandise management alsmede de huidige barrières in organisatie, processen en technologie om doelstellingen te realiseren.

Een aantal conclusies uit het onderzoek
Er zijn grote verschillen in de volwassenheid van merchandise management De verschillen in volwassenheid uiten zich onder andere in een beperkte integratie van processen, het ontbreken van processen, het ontbreken van goede (merchandise)plannen, onvoldoende IT- ondersteuning, beperkte rol voor merchandising in de organisatie en beperkte differentiatie in assortimenten.

Er zijn kenmerkende verschillen in de aansturing van continu- en seizoensassortimenten die leiden tot een andere invulling van merchandising
De verschillen in aansturing zitten onder andere in: planningsfrequentie, prijsoptimalisatie, afprijzen, assortimentsopbouw, organisatie & verantwoordelijkheden, integratie van logistiek en operatie.

Doelgroep
Het onderzoek is uitgevoerd onder merchandisers, merchandise managers, inkopers en inkoop managers. Het rapport helpt de doelgroep bij vragen als: Is de huidige inrichting van mijn merchandise organisatie nog wel optimaal in de huidige context? Welke rollen heb ik nodig? Hoe verdeel ik de verantwoordelijkheden tussen merchandiser en inkoper? Hoe verschilt dat per categorie? In hoeverre zijn karakteristieken van de assortimenten

BERICHT AAN DE PERS

bepalend voor de inrichting? Hoe kan ik effectiever sturen? Welke technologische ondersteuning heb ik nodig?

Nog een aantal uitkomsten van het onderzoek
40% beoordeelt het merchandise planningsproces met matig tot slecht (gebrek aan informatie, IT- integratie, slechte communicatie, onduidelijke verantwoordelijkheden). Een derde van de respondenten beoordeelt het promotieproces matig tot onvoldoende (slechte integratie plannen, beslis- en goedkeuringsproces promotiekalender). Een derde van de respondenten geeft aan geen structureel proces voor `Monitoring en Evaluatie' te hebben. Eenzelfde deel beoordeelt de kwaliteit van het proces `matig tot slecht'. 53% van de respondenten vindt de systeemondersteuning voor de merchandise processen `matig tot slecht'.
De integratie van de merchandise systemen wordt door 41% van de respondenten als `slecht' tot `matig' beoordeeld.
Vrijheden voor de winkels om de merchandise mix in te vullen is bij de meeste respondenten zeer beperkt.
Merchandise planning is inefficiënt en beperkt geïntegreerd en plannen worden slecht opgevolgd. Differentiatie in assortimenten wordt nog voornamelijk gedreven door de grootte van winkels. Ondersteuning van technologie voor merchandising staat bij veel retailers nog in de kinderschoenen.
Verantwoordelijkheden, eigenaarschap en KPI-besturing blijven aandachtspunten.

Managementsamenvatting
Met een teruglopende retailomzet in Nederland, een veeleisende consument en druk van (internationale) concurrentie staan veel retailers voor een grote uitdaging om een groei door te zetten en of zelfs om hun marktaandeel te behouden. Daarnaast zijn er veel ontwikkelingen gaande die hun impact hebben op de organisatie en procesinrichting. Denk hierbij aan ontwikkelingen als multiformat en multichannel, shop-in-shops, internationalisatie en technologische vernieuwing.

BERICHT AAN DE PERS

In deze context nemen de uitdagingen voor een retailmanager toe om: een omzetgroei te realiseren, met de bestaande vierkante meters of middels nieuwe formats en kanalen;
de integrale marge te verhogen door een betere beheersing van het traject van pre- procurement tot en met het elimineren van incourante voorraden; het werkkapitaal verder te optimaliseren;
de schapbeschikbaarheid en de omloopsnelheid te verhogen en de kosten in de supply chain te verlagen;
de effectiviteit in de winkels te verhogen.

Binnen de processen van merchandise management worden veel keuzes gemaakt die direct het resultaat van de hierboven genoemde doelstellingen beïnvloeden. Een excellente uitvoering van merchandise management zal dan ook het resultaat van een retail(manager) positief beïnvloeden. Om dit mogelijk te maken zijn de juiste competenties en organisatie nodig en dienen de juiste processen ingericht te zijn met de juiste sturing en evaluatie, ondersteund door de juiste technologie.
Uit onderzoek blijkt dat er veel barrières zijn om merchandising goed te laten presteren. Barrières als onvoldoende planvorming en opvolging, het ontbreken van processen en activiteiten, slechte integratie van processen, onduidelijke verantwoordelijkheden en eigenaarschap en onvoldoende IT-ondersteuning.

`Fix the basics and differentiate'
Er is ruimte voor verbetering. Voor veel retailers begint dit met het op orde brengen van basisprocessen. Standaardisatie, implementeren van (ver)nieuwe processen, inclusief besturingsprocessen en de ondersteuning hiervan met nieuwe technologie staat dan ook op de agenda. Daarnaast weet elke merchandise manager dat om onderscheidend te zijn, differentiatie in assortimenten nodig is. Dit vraagt om een andere executie van de merchandise processen.

BERICHT AAN DE PERS

Maar differentiatie gaat verder. Door kenmerkende verschillen in assortimenten, verschillen in formats en kanalen is ook differentiatie nodig in procesinrichting en organisatie. Een uniforme inrichting is onvoldoende.
Differentiatie is daarom noodzaak. Als je het niet doet, doet je concurrentie het wel. Met als ultiem doel: een herkenbaar onderscheidend vermogen voor de klant. De klantbeleving als ultieme prestatiemeeting voor de prestatie van het retailbedrijf. Alles begint en eindigt bij de consument.

Voor een exemplaar van het rapport: Sylvia Reinders, sylvia.reinders@capgemini.com.

EINDE BERICHT

Over Capgemini
Capgemini levert aantoonbaar toegevoegde waarde aan de prestaties en veranderingsprocessen van zijn klanten in een groot aantal branches. Dit gebeurt met een compleet en innovatief aanbod van consulting-, technology- en outsourcingdiensten, die vrijheid creëren in het ondernemerschap van de klanten. Daarbij werkt Capgemini op een onderscheidende manier - the Collaborative Business ExperienceTM - samen met zijn klanten aan het behalen van snellere en betere resultaten. Bovendien wordt gebruikgemaakt van het eigen wereldwijde leveringsmodel Rightshore®, met als doel de juiste resources op de juiste locatie tegen concurrerende prijzen te kunnen leveren. Capgemini heeft vestigingen in 36 landen en heeft wereldwijd meer dan 88.000 medewerkers in dienst. De organisatie realiseerde in 2007 een omzet van 8,7 miljard euro. Meer informatie is beschikbaar op www.nl.capgemini.com.