"Leiders leren, met vallen en weer opstaan".
24/11/2008 09:36
Right Management
"Leiders leren, met vallen en weer opstaan".
Een longitudinaal onderzoek naar het lerend vermogen van Topmanagers.
Amsterdam/Brussel, 21 november 2008
Promotieonderzoek d.d. 17 november 2008 van Jeroen Seegers, Practice Leader Benelux bij Right Management aan de Faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Vrije Universiteit te Amsterdam.
"Leiders leren". Dat is de titel van een recent onderzoek dat uitgevoerd werd door Jeroen Seegers, Practice Leader Benelux bij Right Management. Zij leren met vallen en weer opstaan. Veertig topmanagers uit een groep van 200 onderzochte managers (ceo's/cfo's/coo's) van een grote, internationaal opererende onderneming verleenden hun medewerking aan dit onderzoek.
Waarom dit onderzoek
In zijn dagelijkse adviespraktijk constateerde Jeroen Seegers dat de managers in deze doelgroep nauwelijks of geen tijd besteden aan opleiding en training. Ze zouden naar een (doorgaans erg dure) leergang (vaak in het buitenland) kunnen gaan, maar deze leergangen zijn doorgaans eerder bedoeld voor de 'coming men' dan voor de door Seegers onderzochte doelgroep. De vraag is dan ook wat zij daar daadwerkelijk nog kunnen leren. Seegers vroeg zich dus af: leren deze managers eigenlijk wel en hoe dan? Wat is de invloed van hun leerstijl, hun leerpersoonlijkheid en de leermogelijkheden in de dagelijkse praktijk op het leren van topmanagers? En welke rol speelt de hoogste baas daarbij?
Uniek aan dit onderzoek
1. Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn altijd belangrijke thema's geweest binnen het domein van de personeelswetenschappen. Maar vaak gaat het dan om onderzoek bij leidinggevenden in lagere echelons van de organisatie. En deze onderzoeken vonden dan veelal nog plaats in een laboratorium setting in plaats van in de dagelijkse praktijk. Topmanagers zijn in de praktijk erg lastig te onderzoeken: ze hebben geen tijd en prioriteit hiervoor; bovendien bestaat er een zekere angst om zichzelf bloot te geven. De onderzoeksgroep waar Jeroen Seegers mee samenwerkte, bestond uit managers in de hoogste bestuurslaag. Hun 'bazen' waren de voorzitter van de Raad van Bestuur of leden van de Raad van Commissarissen.
2. Een tweede uniek aspect is de onderzoekstermijn: nog nooit is binnen deze doelgroep een longitudinaal onderzoek met deze tijdspanne (3- 4jaar) uitgevoerd. In 2003 werd deze topmanagers gedurende twee dagen de gelegenheid geboden te reflecteren op hun werkervaringen als leider. Ze kregen daarbij feedback, zowel vanuit hun eigen werkomgeving als van een externe Right Management adviseur. Door deze topmanagers in 2007 opnieuw door hun omgeving te laten beoordelen, en te interviewen, ontstond een uniek longitudinaal onderzoek, waarbij de leerresultaten op langere termijn zijn bekeken.
Conclusie
De belangrijkste conclusies van het onderzoek zijn dat Topmanagers vooral al doende leren en dat niet de leerstijl van de manager leidend is bij leren, maar de persoonlijkheid. M.a.w: je bent een lerend type of niet. Het gaat daarbij om de wijze waarop persoonlijkheidsfacetten met elkaar "in balans" zijn, elkaar als het ware weten te compenseren, in een complexe interactie tussen persoonlijkheidsfacetten, leerstijl én leermogelijkheden.
1. Leerstijl: Topleiders leren voornamelijk retrospectief, dat wil zeggen: terugkijkend en reflecterend op wat ze gedaan hebben, door vallen en weer opstaan dus.
2. Leermogelijkheden: Leidinggevenden in de hoogste echelons van de organisatie leren vooral al doende, van hun ervaringen in hun werk. Zij leren van het hebben van extra grote uitdagingen, van het uitoefenen van invloed in situaties waarin zij feitelijk geen formele macht hebben en van het creëren van veranderingen.
3. Persoonlijkheid: Seegers maakte gebruik van de Big Five persoonlijkheidstypologie. Deze typologie onderscheidt vijf persoonlijkheidsfactoren, ieder weer onderverdeeld in een zestal facetten. Jeroen ontdekte dat deze facetten in een ingewikkeld onderling samenspel veel bepalender zijn voor het ontwikkelen van leiderschapscompetenties dan de vijf persoonlijkheidsfactoren. Zo heeft het facet dominantie (assertiviteit) op zich genomen een negatief effect op leren, maar wanneer dit wordt gecompenseerd door 'bedachtzaamheid', werkt het juist positief.
Op basis van de onderzoeksconclusies onderscheidde Jeroen vervolgens drie basistypen van lerende leiders. Deze zijn: de 'daadkrachtige', de 'sociaalkrachtige' en de 'visionaire' leider. Deze leiders blijken duidelijk te leren door reflectie. Hun tegenhangers zijn respectievelijk: de 'piekeraar' (die mist de doortastendheid) de 'gejaagde' (verbindt zich niet met anderen) en de 'idealist' (kan zijn idealen niet loslaten en relativeren). Zij leren niet of zelfs negatief. Een apart type is de 'zelfverzekerde': die vindt zelf dat hij heeft geleerd maar zijn omgeving vindt van niet.
Betekenis voor de praktijk
1. Dure leergangen vaak weggegooid geld; leren vooral on the job: Leergangen en cursussen, voor zover deze managers daar al tijd voor hebben, blijken minder effectief als het gaat om het aanleren van effectief leiderschapsgedrag. Niet alleen sluit het gebodene vaak niet aan op de leerbehoeften van de (top)leider, in de dagelijkse praktijk na de cursus wordt met het geleerde niet echt wat gedaan. In de praktijk betekent het feit dat leiders vooral al doende leren, dat leer- en coachingprogramma's voor leiders vooral gericht moeten zijn op reflectie en op de dagelijkse werkpraktijk van de leider. Dit is effectiever dan het volgen van leergangen.
2. Weinig aansluiting met het aanbod van HR: Topmanagers hebben weinig vertrouwen in het pakket cursussen dat door de afdeling HR wordt aangeboden omdat het niet aansluit op hun behoeften. Bovendien vinden zij dat het primair hun eigen en niet HR's verantwoordelijkheid is ervoor te zorgen dat zij zich kunnen ontwikkelen.
3. POP's zinloos als ontwikkelplan: het maken van een POP blijkt niet erg zinvol. Je kunt immers moeilijk voorspellen welke leerervaring zich in de praktijk zal aandienen. Bovendien gaat een plan ervan uit dat leiders planmatig leren maar dat doen ze juist niet. Leerdoelen stellen op zich blijkt wel effectief: het richt de leider op wat hij wil realiseren.
4. Coachen en trainen zonder diagnose zinloos: Vaak wordt er gegrepen naar oplossing ' training' of ' Persoonlijke Coach'. In een cursus of een z.g. 'goed gesprek' wordt geprobeerd de leider verder te helpen. Maar belangrijker is eerst na te gaan wat voor type leerder deze leider is en hoe hij/zij het beste aan verbetering van de leiderschapskwaliteiten kan werken.
5. Steun van de baas onmisbaar, ook bij de top: De steun van hun hoogste baas blijkt belangrijker dan gedacht, juist op dit hoogste niveau. De rol die de baas daarbij speelt is echter complex. Hij heeft de rol van rolmodel, van mentor, van coach, maar ook van medespeler in het 'toernooi aan de top' waarbij hij tevens de rol van (scheids)rechter heeft. Erg onduidelijk dus en oorzaak van stress in de top.
6. Roulerend leiderschap niet effectief: Roulerend leiderschap is vanuit leerperspectief niet effectief. Immers, aangezien leiders leren van hun fouten is de kans groot dat een opvolger weer dezelfde fouten maakt als zijn voorganger. Dat leidt tot veel frustratie bij de anderen en kost de organisatie nodeloos geld.
De handelseditie van het proefschrift verschijnt begin 2009 bij uitgeverij Van Gorcum onder de titel: 'Leiders Leren, met vallen en weer opstaan'
http://www.rightmanagement.nl