De Sociale Verzekeringsbank op weg
naar 2010
Het verandertraject SVB Tien in het eerste jaar
De Sociale Verzekeringsbank
op weg naar 2010
Het verandertraject SVB Tien in het eerste jaar 2006
Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
R 07/11, juni 2007
ISSN 1383-8733
ISBN 978-90-5079-186-1
2 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
Voorwoord
SVB profileert zich al jaren als een organisatie, die de volksverzekeringen op hoog niveau uit-
voert. Dit niveau betreft voornamelijk de technische uitvoering van het werk, zoals de rechtma-
tigheid en tijdigheid. Deze status quo heeft SVB de ruimte gegeven voor fundamentele bezin-
ning op de verbetering van kwaliteiten. Hiermee wordt gedoeld op het centraal stellen van de
cliënt in het dienstverleningsconcept, de verbetering van kennis, kunde en welbevinden van het
personeel in relatie tot hun taken en de verbetering van de flexibiliteit van de werkprocessen
bij SVB, waardoor nieuwe taken eenvoudiger zijn in te passen en uit te voeren.
De door SVB ingezette strategie is gelinkt aan de datum waarop de eerste 'baby-boomers' 65
jaar oud zullen worden, namelijk 1945 + 65 = 2010. In dat jaar zal het aantal AOW-aanvragen
op grond van de volkstelling sterk stijgen. Redenen genoeg voor SVB om het verandertraject
SVB Tien in te leiden. SVB Tien heeft als doelstelling dat cliënten van SVB in elk geval in het
jaar 2010 worden bediend door personeel, dat in serviceteams functioneert waarin alle deskun-
digheid aanwezig is om de gevalsbehandeling van alle (aan SVB opgedragen) wetten van A tot Z
voor de cliënt af te handelen. Het nieuwe systeem zal het mogelijk moeten maken voor de ves-
tigingen om iedere klant te bedienen, ongeacht zijn of haar woonplaats.
Voor de inspectie betekent veranderen tevens het bijhouden van de veranderde kennis en pro-
actief proberen de risico's die met veranderen worden genomen te onderkennen en deze voor
te zijn. Vanuit deze invalshoek heeft de inspectie besloten dit grootscheepse verandertraject
van SVB te volgen en hier publiekelijk verslag over uit te brengen.
Mw. mr. drs. C. Kervezee
Inspecteur-generaal
3 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
4 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
Inhoud
1 Inleiding 7
1.1 Onderzoeksvragen 7
1.2 Onderzoeksmethode 7
2 SVB Tien 2006 9
2.1 Programma SVB Tien 9
2.2 Activiteiten binnen de vier clusters 9
2.3 HR-Tien 11
2.4 Overige aspecten van het verandertraject 11
3 Oordeel 13
4 Reactie Sociale Verzekeringsbank 15
Lijst van afkortingen 16
Bijlage: Reactie van de Sociale Verzekeringsbank 17
Publicaties van de Inspectie Werk en Inkomen 23
5 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
6 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
1 Inleiding
SVB heeft een veranderprogramma SVB Tien in werking gezet om - in elk geval - in het jaar
2010 een excellente dienstverlening aan burgers te (blijven) garanderen, de uitvoeringskosten
te verlagen, doorlooptijden te verkorten en flexibel te kunnen aansluiten op innovaties binnen
de overheid.
SVB beschouwt het veranderprogramma SVB Tien als het fundament voor een rechtmatige,
doelmatige en doeltreffende wetsuitvoering.
Voor de realisatie van het programma SVB Tien is een veranderorganisatie ingericht, waarbij
zoveel mogelijk met inzet van eigen medewerkers wordt gewerkt. Als deskundigen ontbreken
worden (tijdelijk) externen ingezet. De veranderingen worden in samenhang met de staande
organisatie voorbereid en zoveel mogelijk in overleg met medewerkers binnen de staande orga-
nisatie geïmplementeerd. De veranderorganisatie is in 2006 vertraagd op gang gekomen, maar
het te bereiken einddoel in 2010 blijft volgens SVB haalbaar.
In dit rapport wordt een beeld geschetst van het verloop van het verandertraject in het eerste
jaar 2006. Het rapport mondt uit in een oordeel over de mate waarin de door SVB in het
kader van SVB Tien gestelde doelen zijn bereikt, de waarborging van de continuïteit van het
reguliere proces en over de vraag of er factoren te benoemen zijn, die de voortgang van het
traject (zouden kunnen) belemmeren.
1.1 Onderzoeksvragen
De hoofdvraagstelling die, omdat een groot aantal resultaten op termijn vast is te stellen, pas in
2010 volledig kan worden beantwoord, luidt als volgt:
Dragen de nieuwe organisatiestructuur en werkwijze met de aangepaste geautomatiseerde
hulpmiddelen bij aan een klantvriendelijke, rechtmatige, (meer) doelmatige en doeltreffende uit-
voering door SVB van de aan haar opgedragen wetten en regelingen?
Voor het jaar 2006 zijn de volgende subvragen geformuleerd:
· Worden de doelen van SVB Tien voor 2006 bereikt?
· Wordt de continuïteit van het reguliere proces gewaarborgd? (going concern)
· Zijn er factoren te benoemen, die de voortgang van het veranderingstraject in 2006 en op weg
naar 2010 zouden kunnen belemmeren?
1.2 Onderzoeksmethode
IWI baseert zich in haar onderzoek zoveel mogelijk op bij SVB beschikbare informatie. Waar
mogelijk sluit zij aan bij het Auditplan SVB Tien van de interne accountantsdienst (IAD) van
SVB (single-audit aanpak). Enerzijds betekent dit dat IWI de IAD-bevindingen volgt en waar van
toepassing de conclusies van de IAD onderschrijft. Anderzijds geeft IWI haar eigen bevindingen
weer, die gebaseerd zijn op de SVB-kwartaalrapportages aan SZW, de review van de IAD-audit
op SVB Tien en overige informatiebronnen (bijvoorbeeld SVB-nieuwsbrieven). Tot slot comple-
teert IWI op basis van het IWI-plan van aanpak `toezicht op programma SVB Tien' waar nodig
het beeld door gesprekken en/of waarneming ter plaatse. Zo heeft IWI een bezoek gebracht
aan een aantal vestigingskantoren om kennis op te doen van de nieuw ingerichte serviceteams
voor de Algemene Kinderbijslag wet (AKW).
7 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
8 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
2 SVB Tien 2006
In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen van het onderzoek gepresenteerd.
Het programma SVB Tien wordt, zoals gesteld, gerealiseerd door een veranderorganisatie die
opereert binnen de staande organisatie. Het programma valt onder de Raad van Bestuur, maar
wordt aangestuurd door een programmadirecteur, die tevens lid is van de Raad van Bestuur.
Vanwege de omvang van het veranderprogramma en de afhankelijkheden binnen het pro-
gramma, is integrale sturing op de voortgang en oplevering van (tussen)producten essentieel.
Het programma SVB Tien omvat een stappenplan tot het jaar 2010. De eerste stap in dit plan is
al in het jaar 2005 genomen en omvat de communicatie van klanten met SVB via internet en de
introductie van een Document Management Systeem (DMS). De aanvankelijke performancepro-
blemen van dit systeem zijn in de loop van 2006 opgelost.
2.1 Programma SVB Tien
· Sturing- en beheersingsinstrumentarium voor verbetering vatbaar
SVB heeft voor de sturing van het programma twee functie-onderdelen ingericht: het program-
mabureau en het zogenoemde Kompas.
Het programma- of projectenbureau heeft voornamelijk een beheertaak (programmacontrol)
en is gericht op de ondersteuning van de projecten binnen SVB Tien. Het functioneert bijvoor-
1 beeld als secretariaat voor het programmamanagement.1 In de tweede helft van 2006 is een
Het is uiteindelijk de bedoeling dat aantal verbeteringen doorgevoerd. Zo is er een handboek opgesteld, waarin de basisprocessen
het programmabureau SVB breed
een rol krijgt. van het dienstenaanbod door het programmabureau zijn beschreven. Een aantal basistaken
moet echter nog verder ontwikkeld worden. De voortgangsbewaking door het programmabu-
reau vindt momenteel ten dele plaats.
Kompas dient de koers van het programma SVB Tien te bewaken. Daarnaast heeft het een rol
in relatie tot kwaliteitsbewaking van producten en bij de sturing van risico's (risicomanage-
ment). Beide rollen dienen nog nader ingevuld te worden. De IAD merkt in zijn auditrappor-
tage op dat de kwaliteitsbeheersing door Kompas structureler en meer planmatig ingezet dient
te worden en dat Kompas meer pro-actief te werk zou moeten gaan. Ook is uit de audit van de
IAD gebleken dat clusteroverstijgende risico's niet altijd traceerbaar als programmarisico's
worden overgenomen. Het verder ontwikkelen van risicomanagement is dan ook een punt van
aandacht.
2.2 Activiteiten binnen de vier clusters
Het programma SVB Tien kent een aantal doelstellingen, dat in 2006 verdeeld was over vier
clusters:
Cluster 1: inrichting serviceteams vestigingen
Cluster 2: ontwerp en inrichting van generieke processen en nieuwe ICT-systemen
Cluster 3: ontwerp en (her)inrichting van ICT organisatie
Cluster 4: organisatie ketensamenwerking
· Serviceteams AKW ingericht!
De serviceteams zijn een belangrijk onderdeel van SVB Tien. Dit zijn teams van medewerkers,
die de klant zoveel mogelijk in één keer bedienen, in principe dus ook voor alle regelingen.
Waar nodig worden serviceteams ondersteund door specialistenteams. In 2006 is de eerste
stap gezet met de invulling van serviceteams voor de uitvoering van de Algemene
Kinderbijslagwet (AKW). Het is de bedoeling dat in 2007 de serviceteams voor de Algemene
Nabestaandenwet (ANW) en de Algemene Ouderdomswet (AOW) worden geïmplementeerd.
De streefdatum van de start van de invoering van serviceteams AKW per 1 september 2006 is
gehaald. Er is nog een verdere implementatieperiode die doorloopt tot medio 2007. In dit ver-
9 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
band is de (verdere) training van medewerkers te noemen: een deel van de opleidingen van ser-
viceteammedewerkers vindt doorlopend in 2007 plaats. Het is de bedoeling dat elk team natio-
nale én internationale regelingen gaat behandelen.
Sommige medewerkers vinden het onprettig dat de definitieve functie- en rolbeschrijvingen met
bijbehorende beloning nog niet beschikbaar waren. Het is echter staand beleid van SVB dat bij
een gewijzigde/nieuwe functie een periode van een jaar wordt gebruikt voor het uitkristallise-
ren van die functie, waarna definitieve waardering van de functie plaatsvindt. Dit is niet bij een
ieder in de organisatie bekend.
Een belangrijk verschil ten opzichte van de oude werkwijze is dat met de invoering van de ser-
viceteams, de zogenoemde tweede stroom voor diverse werksoorten in de uitvoering van de
AKW is afgeschaft. De tweede stroom houdt in dat iedere beoordeling van een beoordelaar
gecontroleerd wordt. De afschaffing van de tweede stroom heeft in 2006 een beperkte invloed
op de kwaliteit van de uitvoering van de AKW gehad.
Zoals al in de inleiding gesteld, is het voor klanten mogelijk om via internet met SVB te com-
municeren. Daarnaast maakt het geïntroduceerde Document Management Systeem (DMS) sinds
medio 2006 digitale dossiervorming en snelle documentvergelijking mogelijk. Zowel de inter-
netmogelijkheid als DMS vormen een belangrijke randvoorwaarde voor het efficiënt kunnen
werken in serviceteams.
· Heroriëntatie binnen cluster nieuwe ICT leidt tot een vertraagde start
Binnen het cluster nieuwe ICT worden de primaire processen met bijbehorende ICT ontwor-
pen, gerealiseerd en geïmplementeerd. Ook het opnieuw definiëren en invullen van het
managementinformatiesysteem is aan de orde. Het doel is om de flexibiliteit van SVB te vergro-
ten (bijvoorbeeld bij wetswijzigingen) en voor te bereiden op het (eenvoudiger) kunnen uitvoe-
ren van eventuele nieuwe taken.
In het tweede kwartaal van 2006 is tot een herziene veranderstrategie besloten: SVB is overge-
gaan naar een geleidelijke, zogenaamde `stap voor stap'-aanpak. Deze laatste aanpak zou vol-
gens SVB beter aansluiten bij haar eigen bedrijfsvoering en cultuur en is minder risicovol tij-
dens de vele veranderingen. Als gevolg van deze heroriëntatie zijn de op te leveren producten,
zoals de migratiestrategie en de architectuur van de toekomstige inrichting van de informatie-
voorziening, ruim zes maanden vertraagd. Het is de inspectie niet duidelijk in hoeverre de ver-
traging kan worden ingelopen. Er moet rekening gehouden worden met de doorlooptijden van
Europese aanbesteding, aangezien deze van invloed kunnen zijn op de start van projecten in
2007.
· Voorbereidingen voor de nieuwe ICT-organisatie
Binnen dit cluster dienen voorstellen te worden ontwikkeld voor de gewenste ICT-organisatie,
het ontwikkeltraject van de organisatie en de inrichting van de ontwikkelomgeving. Het
gewenste doel is een betere aansluiting van vraag en aanbod.
De activiteiten binnen dit cluster zijn in 2006 beperkt gebleven tot vooral voorbereidende
werkzaamheden, terwijl aanvankelijk meer stappen gepland waren.
· Aanpak voor ketenintegratie in opzet gereed
De activiteiten binnen dit cluster haken in op de contacten die SVB heeft met de omgeving, bij-
voorbeeld in het kader van gegevensuitwisseling. SVB wil zich beter positioneren als speler in
het externe veld van de ketenpartners en daartoe de interne coördinatie van externe contac-
ten verbeteren. Binnen dit cluster wenst men een gezamenlijke aanpak in de contacten met
ketenpartners te ontwikkelen. Aanvankelijk zou men ook kijken naar de benodigde ICT-infrast-
ructuur voor de communicatie met de buitenwereld. In het tweede kwartaal 2006 is echter
besloten de infrastructurele ICT-aspecten onder te brengen bij het cluster generieke proces-
sen/nieuwe ICT. Dat betekent dat men zich binnen het cluster ketenintegratie vooral richt op
de verbetering van multidisciplinaire samenwerking (intern en extern) en dat de aanvankelijk
voorgenomen activiteiten binnen dit cluster moesten worden herzien. Eind 2006 zijn er con-
crete plannen voor dit cluster opgesteld, die doorlopen in 2007.
10 Inspectie Werk en Inkomen De Sociale Verzekeringsbank op weg naar 2010
2.3 HR-Tien
· Positieve gedragsverandering van medewerkers zichtbaar
HR Tien is gericht op de (ondersteuning van de) personele consequenties van het totale pro-
gramma SVB Tien. De HR Tien projectorganisatie is daarom verantwoordelijk voor de ontwik-
keling van het HR-beleid en bepaalde HR-producten die nodig zijn voor de realisatie van SVB
Tien. Te denken valt hierbij aan onder andere opleidings- en ontwikkelingstrajecten voor mede-
werkers en managers.
SVB beoogt een andere manier van werken, die meer zelfstandigheid van de medewerkers
vergt. HRM-activiteiten dienen de randvoorwaarden te creëren voor die nieuwe manier van
werken, waarvoor niet alleen een gedragsverandering van medewerkers, maar ook andersoor-
tig leiderschap vereist is. Het HR-beleid werpt haar vruchten af: er is volgens SVB sprake van
verbeterde motivatie en medewerkerstevredenheid op de vestigingen. IWI heeft kort na invoe-
ring geconstateerd dat het vergroten van de verantwoordelijkheid van medewerkers positief op
hun motivatie werkt. De inspectie wacht de (formele) meetresultaten nog af.
· Opleiding SVB management afgerond
De opleiding en scholing van het SVB management was een SVB Tien-doelstelling voor het jaar
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid