PvdA Rotterdam


Beter Besturen in Rotterdam

Vr 15 Jun 2007 - Harlow Brammerloo, Paul Paulusma, René Kronenberg Beter Besturen in Rotterdam

De PvdA Rotterdam heeft zich in het verleden vaker gebogen over de vraag hoe Rotterdam beter bestuurd kan worden. Soms zijn deze discussies ontstaan vanuit de partij, soms van daarbuiten. Denk bijvoorbeeld aan het PvdA-rapport Wolfson, de voorzet van het college 2002-2006 van Leefbaar Rotterdam-CDA-VVD en notities van verscheidene experts.

Veel van deze grootse plannen haalden het niet en veel bleef bij het oude. Enkele PvdA-ers zeggen nu: er is veel gepraat, er moet nu worden gepoetst en het bestuur van Rotterdam moet worden geoptimaliseerd. Een jaartje besturen levert een beeld op, dat het anders kan en beter moet. De PvdA is in de periode 2006-2010 de grootste partij met de meeste vertegenwoordigers, we moeten de verantwoordelijkheid nemen Rotterdam anders te gaan besturen. Zeker nú er een bepaalde bestuurlijke samenwerking en rust is ontstaan in deelgemeente-gemeenteland. In een goede relatie durf je het aan een paar gevoelige zaken niet alleen maar aan de orde te stellen maar ook te veranderen. Immers de PvdA is een professionele partij die niet wegloopt voor verantwoordelijkheden en bovendien in staat is het goede te behouden.

De veranderfocus op het Rotterdams bestuur moet liggen op het bestuurlijk, politieke niveau, niet zozeer op het managementniveau (gebiedsgericht, frontline werken). Dat laatste gebeurt in het dynamische veranderklimaat binnen dienst of deelgemeente, ingegeven door nieuwemanagementprincipes als vertaling van het burgernabijbestuur. Dat eerste is ietwat ingewikkelder, dat vraagt verandering op belangrijke bestuurlijke organisatieprincipes Dit onderwerp staat centraal in dit artikel. Uitgangspunt is het huidige bestuurlijke model, introductie van nieuwe modellen wordt afgewezen.

Te verdeeld
Het ambtelijk apparaat van de deelgemeentes is te zien als een lokale bestuursdienst met speciale aandacht voor informatie en participatie. De deelgemeentes hebben grofweg schoon (stadsreiniging), heel (buitenruimte) en fijn (welzijn en participatie) uitbesteed gekregen vanuit de stad. De stad tracht hierover uniformiteit te bereiken, telkens tactisch benadrukkend dat u er echt over gaat. Over deze onderwerpen zijn de deelgemeentes sec een beslissend orgaan, hoewel op veel punten de gedwongen winkelnering bij de diensten de vrijheid weer beperkt.
Ten aanzien van bijvoorbeeld onderwijs, economie, veiligheid en fysiek ligt het primaat bij de stad, terwijl de deelgemeenten daarvan soms de participatie en informatie moeten regelen. Hierin is de deelgemeente meer een uitvoeringsorgaan van de stad.

Over alle afzonderlijke onderwerpen zijn interdeelgemeentelijke overleggen. Enerzijds dus over onderwerpen waar de stad leading in is, anderzijds over onderwerpen waarover de deelgemeentes gaan. In deze overleggen zijn de deelgemeentes zo divers, verdeeld en liggen de deelgemeentes dusver uiteen, dat een bepaalde uniformiteit onmogelijk is te realiseren. Deze verschillen gaan meermalen verder dan dat de gebieden ook zo divers zijn. Ergo: de verscheidenheid van de gebieden maken de diversiteit van management noodzakelijk, niet zozeer het bestuurlijke.

Besturen met hoofdletter B
In het vele bestuurlijke overleg van gemeente en deelgemeente bestaat nauwelijks een Bestuurlijke agenda. Er is veel aandacht voor processing en telkens wanneer de stad een onderwerp ter discussie wil stellen dat het primaat van de deelgemeentes raakt, schieten de deelgemeentes in het gareel en worden de meest simpele discussies teruggebracht tot besteldiscussies. Telkens wanneer de deelgemeentes een onderwerp centraal wil stellen waarover ze niet alles heeft te zeggen, zit de deelgemeente met de handen in het haar: het betreft dan verleiden, lobbyen, hopen, lief aankijken, stroop smeren etc., in plaats van echte bestuurlijke doorzettingsmacht die de deelgemeente op deze terreinen heeft. Tegelijkertijd worden de besturen juist én terecht op deze onderwerpen aangesproken en ter verantwoording geroepen door burgers en deelraadsleden. Erg lastig uit te leggen en het extern attribueren wordt ermee in de hand gespeeld. De centrale vraag is: is dit nu besturen met de hoofdletter B? Is hiermee in de (deel)gemeente het verschil te maken? Is deze manier de beste manier op de werkelijke problemen van de stad aan te pakken? We moeten af van het aantal terreinen waarin de verantwoordelijkheden verdeeld zijn.

Minder bestuurlijke drukte
De consequenties van totstandkoming van beleid in het systeem zoals we dat vandaag de dag kennen, is enorm. Als een simpel beleidsstuk bestuurlijk wordt besproken, dan hebben daarover eerst ambtelijke overleggen plaatsgevonden. Ambtenaar-bestuursdienst-stad overlegt met de wethouder, deze overlegt weer met ambtenaar-dienst-stad. Daarna overlegt de ambtenaar-dienst-stad (al of niet met zijn bestuursdienstcollega) met de ambtenaar-deelgemeente, die vervolgens het overleg aangaat met de portefeuillehouder. Dit riedeltje gaat ook weer terug en deze totale gang van zaken is natuurlijk ook te beschrijven binnen de deelgemeentes. Tezamen komt alles -soms per deelgemeente- uiteindelijk tot uiting in stuurgroepen, (afstemmende) collegevergaderingen, bestuurlijke overleggen, strategische overleggen, bestuurlijke coördinatie overleggen, portefeuille-overleggen, Inter Bestuurlijke Overleggen I, II en III (met een coördinerende organisatie rondom heen). En erger nog: in deze gehele verhandeling staan de overleggen en vergaderingen met de gemeente- en deelgemeenteraden nog buiten beschouwing en is er sprake van gedwongen winkelnering bij de diensten.

In totaal zijn er in Rotterdam rond de 300 volksvertegenwoordigers en 50 bestuurders. Telkens vertrekkend vanuit verschillende standpunten en met verschiillende belangen. We overleggen en stemmen wat af in Rotterdam om een gedeeld belang te krijgen! Het is zaak de aantallen overleggen en afstemmingsmomenten te minimaliseren tot een meer aanvaardbaarder niveau. Wil de stad goed, sterk en snel op veranderingen kunnen inspelen, dan moet de bestuurlijke verklontering beëindigd worden door het complementair en zelfstandig functioneren van (minder) bestuurlijke organen ten gunste van een zeker stedelijk belang en transparantie naar de bevolking.
Dan zullen we ook naast het terugbrengen van het aantal deelgemeenten de bestaande bevoegdheden van deelgemeenten exacter moeten formuleren in termen van budget en personeel.

Vooruitlopen
Een interessante casus is het Pact op Zuid. Het Pact is een integraal traject voor de deelgemeentes Charlois, Feijenoord en IJsselmonde, dat vanuit de stad is opgezet en wordt onder verantwoordelijkheid van een wijkwethouder bestuurd. Ondanks dat de meningen hierover verschillen, is deze aanpak niet alleen op inhoudelijk-financieel gebied (fysiek, economisch en sociaal) een zgn. plus-aanpak, maar ook organisatorisch worden eerder en makkelijker slagen gemaakt. Het gevolg ervan is een bundeling van krachten te constateren binnen de drie deelgemeentes (en soms met Hoogvliet), op fractie-, raads en bestuursniveau. Het verstevigt de effecten en versnelt de processen. Het heeft zelfs pact-achtige overleggen opgeleverd bij deelgemeentes aan de rechterkant van de Maasoever. Met het Pact op Zuid wordt vooruitgelopen op een nieuwe verdeling in Rotterdam. Overigens, pacten, convenanten, samenwerkingsprogrammas etc., hoe waardevol deze ook kunnen zijn, scheppen an sich hun eigen bureaucratie en (extra) wederzijdse afhankelijkheidsrelaties. Door minder bestuurlijke organen is het mogelijk om het aantal afspraken te verminderen waardoor de Rotterdamse bestuurskracht zal worden versterkt.

Versterking bestuurskracht, andere werkwijze
Niet alleen dient de bestuurlijke drukte te worden verminderd, het huidige takenpakket schoon, heel en fijn dient ook versterkt te worden. Duidelijker moet worden vastgesteld welke taken de deelgemeentes moeten uitvoeren, waaraan eenduidiger de budgetten en het personeel worden verbonden. Daarbij is het afschaffen van de gedwongen winkelnering een logische vervolgtrekking. De vrije winkelnering zou per 1 januari 2009 ingevoerd kunnen worden. Via een flankerend beleid kunnen de eventuele nadelen voorzien worden van tijdelijke maatregelen of oplossingen. En mede in navolging van de landelijke politiek zou Rotterdam het aantal doeluitkeringen, waarmee de stad vaak rechtstreeks goede sier maakt bij de bewoners, beperkt moeten worden.

Rotterdam zou met 5 à 6 deelgemeentes kunnen volstaan. De komende jaren kunnen de fusiebesprekingen worden gestart en in 2009 kunnen deze aanpassingen worden geïmplementeerd. Tegelijkertijd dienen eventuele nadelige effecten van de fusies worden bestreden en moet hieromtrent een gedegen en concrete communicatiecampagne worden opgestart richting burgers.

Een sterk en minder verdeeld Rotterdam met duidelijke en krachtige bestuursorganen operend in een open markt: op deze manier is het bestuurlijk niveau op een hoger plan te krijgen. We zijn benieuwd naar de reacties. Wie bouwt er mee aan een beter bestuurd Rotterdam?

Dit artikel is geschreven door:
Harlow Brammerloo (voorzitter dagelijks bestuur Noord) Paul Paulusma (lid dagelijks bestuur Prins-Alexander) René Kronenberg (lid dagelijks bestuurd Feijenoord)

Dossier


* Deelgemeenten- besteldiscussie