Ondernemingen realiseren strategische doelen beperkt
23.02.2007 / 08:34 / Rubriek: Economie / Organisatie: Turner
Turner
PERSBERICHT
Leusden, 23 februari 2007
Top moet leren implementeren
Ondernemingen realiseren strategische doelen beperkt
Nederlandse ondernemingen zijn maar zeer beperkt succesvol als het gaat om het realiseren
van hun strategische doelstellingen. Dat blijkt uit onderzoek van adviesbureau Turner in
samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam onder 188 directeuren van grote
Nederlandse ondernemingen. Hoewel één op de vier strategische beslissingen
niet eens wordt ingevoerd geeft de directeur zichzelf het cijfer 7,5. Er is wel veel
aandacht voor het bepalen van de strategie, maar daarna verslapt de aandacht.
Gemeenschappelijkheid aan de top, een zorgvuldige keuze van de implementatieaanpak, een
duidelijke veranderorganisatie en écht, betrokken leiderschap zijn eenvoudige
succesfactoren die in de weerbarstige praktijk onvoldoende van de grond komen. Slechts
18% van de directies maakt een zorgvuldige en bewuste keuze over de veranderstrategie.
Opvallend: De budgetten voor het veranderen van middelen en mensen (cultuur) zijn
gelijkwaardig, maar de effectiviteit verschilt.
Strategische doelen en de implementatie daarvan
Ten aanzien van groei, kostenreductie en betekenisvol werk wordt gemiddeld minder dan 60%
van de strategische doelstellingen gehaald. Innovatie blijkt nog moeilijker, slechts in
53% van de gevallen worden daar de beoogde doelen gerealiseerd. Peter de Bruin, directeur
bij Turner: 'Strategie-implementaties moeten en kunnen beter. Er zijn drie factoren die je
succes bepalen: gemeenschappelijkheid, duidelijkheid en invloed vanuit betrokken
leiderschap. Gemeenschappelijkheid aan de top voorkomt een zoektocht van de organisatie.
Een klein beetje licht tussen de directieleden levert polariserende kampen in de lagen
eronder. Duidelijkheid is nodig zodat iedereen weet wat er verwacht wordt en waar men aan
toe is. Helderheid over kaders als deadlines, targets, structuur etc maken het werk
transparant. En tenslotte, medewerkers en (middel)managers willen binnen die kaders
invloed uitoefenen (regelvermogen) op hun werkwijze en prestatie. Als er vanuit
betrokken, authentiek leiderschap wordt gecommuniceerd ontstaat eigenaarschap.
Medewerkers willen wel, als de leiding maar durft te inspireren en los te laten'.
Er zijn heel veel manieren om de strategie beter te implementeren. Een ervan is
experimenteren. Door experimenten hebben medewerkers het gevoel dat er ruimte is om de
top-down kaders (duidelijkheid) in te vullen en de prestaties te verbeteren. Een ideale
mix tussen duidelijkheid en betrokken leiderschap.
Dat stelt eisen aan de top: zorg voor eensgezindheid. Juist op dat niveau de neuzen de
zelfde kant op. En durf de leider van de verandering te zijn, in plaats van de
verandermanager. Betrokken leiderschap betekent condities scheppen voor anderen. Het
management handelt in het belang van de organisatie en stelt zichzelf niet op de eerste
plaats. Het management zendt niet alleen, maar vraagt en luistert vooral goed naar wat de
organisatie te zeggen heeft.
Aandacht voor mens en emotie
In veranderprocessen is de mens evenwel de moeilijkste te beïnvloeden factor. Vandaar
ook de oproep om aandacht te besteden aan mens en emotie. Broodnodig om succesvol te zijn.
Want achteraf is de Nederlandse directeur tevreden maar is hij wel van mening dat vooral
de minder tastbare zaken als cultuur, communicatie, leiderschap en leervermogen beter
hadden gekund. De Bruin: 'We willen wel, maar weten niet goed hoe. We investeren wel in
mensen, maar niet gericht. De manager denkt 'als ik nou maar een flink budget besteed aan
training en een sociaal plan, dan kan niemand zeggen dat ik het laat liggen'. Terwijl,
waar het om gaat is dat cultuurveranderingen meteen met het bepalen van de structuur
worden meegenomen. Die dingen hebben alles met elkaar te maken, dus moet je dat niet
scheiden. Het is van belang om effectieve aandacht te besteden aan de zachte kant, zonder
de inzet op de harde kant te verwaarlozen. Want leiderschap en overtuiging zijn
onontbeerlijk om veranderingen te bewerkstelligen.'