Persbericht
Onderzoek INSINC naar Vendor Rating: 90% leveranciersevaluaties gebeurt mondeling
Baarn, 28 september 2006 - Het raamcontract is een van de meest gebruikte elementen voor professionalisering van Inkoop. Structurele controle op de naleving blijft echter meestal achterwege; Vendor Rating moet in Nederland nog voet aan de grond krijgen. Dat blijkt uit de september-editie van de INSINC Procurement Survey onder de top500 van het Nederlandse bedrijfsleven.
In het laatste onderzoek is gevraagd naar het meten van de prestaties van toeleveranciers. Inkoopadviesbureau INSINC wilde weten hoe het gesteld is met Vendor Rating, het inzicht geven in de kwalitatieve en kwantitatieve prestaties van de leveranciers. Algemeen genomen kun je vaststellen dat organisaties druk bezig zijn met het verbeteren van hun inkoopprocessen. Onderdeel hiervan is het meetbaar en inzichtelijk maken van de prestaties van toeleveranciers. Driekwart van de respondenten zegt hier actief mee bezig te zijn. Dat gebeurt op verschillende manieren, variërend van enquêtes onder interne klanten tot het inzetten van andere hulpmiddelen. De top drie van gebruikte middelen: gevoel, het bijhouden van Excel-sheets, en software. Opvallend echter is dat het regelmatig houden van een evaluatie op één uitzondering na nergens een rol speelt.
Leveranciers worden beoordeeld op diverse criteria. Prijs, kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en afwijkingen van de afspraken worden het meest genoemd. Veel organisaties proberen te kijken naar een samenstel van deze plus een aantal andere factoren. Op welke onderdelen scoren leveranciers dan vaak slecht? Op deze vraag is geen eenduidig antwoord gegeven maar service, prijs, levertijd en flexibiliteit vormen de top vier.
Voor een goed ingebed inkoopproces is interne communicatie cruciaal. De inkoopmanager kan nog zoveel afspreken, maar als verderop in de organisatie onvoldoende bekend is wat die afspraken precies behelzen, is de kans groot dat er een kloof ontstaat tussen inkoopbeleid en -uitvoering. En andersom, als de organisatie de inkoopmanager niet op de hoogte houdt over de ervaringen met leveranciers, dan is het lastig sturen. Opvallend is dat interne communicatie over de contractuele afspraken met leveranciers voornamelijk mondeling gebeurt (bij bijna twee op de drie respondenten). Slechts één op de vijf respondenten gebruikt een contractmanagement tool. Verder wordt het intranet in één op de zeven gevallen ingezet om afspraken intern te communiceren. Niet alleen goede interne communicatie leidt tot een goed lopend inkoopproces, ook het communiceren met de leverancier draagt daaraan bij. Het blijkt dat ook de leveranciersbeoordeling voornamelijk mondeling geschiedt, in bijna negen op de tien gevallen.
Buikgevoel
"De uitkomsten uit de enquête komen overeen met onze ervaringen. Je kunt alleen maar concluderen dat het schort aan de implementatie van gestructureerde toetsing en bijsturing van de leveranciers. Opvallend is dat buikgevoel een belangrijk evaluatiecriterium is. Ook geeft het mondeling communiceren van leveranciersbeoordelingen te denken." Dat zegt Geert de Ruijter, Managing Partner van inkoopadviesbureau INSINC. Het lijkt erop dat het overall matig is gesteld met de professionalisering met behulp van Vendor Rating. "Dat merken we ook in de praktijk. We zien dat veel bedrijven heel goed weten dat er letterlijk veel te winnen valt bij het inrichten van een professioneel inkoopproces. Slimmer inkopen heeft immers een hefboomeffect op de bedrijfsresultaten. Met het bewustzijn is dus niets mis. Ook weten de meeste bedrijven wel hoe ze in theorie hun inkoopprocessen kunnen optimaliseren. Het afsluiten van raamcontracten, het openen van inkoopportals voor de niet-strategische goederen, het centraliseren van de inkoop van strategische goederen, het outsourcen van specifieke onderdelen van het inkoopproces, het opzetten van elektronische veilingen ... het is in de meeste gevallen wel bekend. De crux zit in de uitvoering." In de praktijk blijkt de implementatie van raamcontracten en het meten van leveranciersprestaties een groot struikelblok. De Ruijter: "Het is ook niet niets. Door verregaand gedelegeerde verantwoordelijkheden voor budgetten of Profit & Loss vergt het veel interne overtuigings- en verkoopkracht van de inkoopmanager. Vaak willen de business managers zelf bepalen waar onder welke voorwaarden wordt ingekocht, en zien ze het raamcontract en alles wat eruit voorvloeit als een blok aan het been.”
Een andere factor heeft met IT te maken. Een goed ingericht inkoopproces maakt optimaal gebruik van geautomatiseerde tools en portals. Om de inkoopprocessen inzichtelijk te krijgen is het nodig data te verzamelen, vast leggen en te consolideren tot managementinformatie (Business Intelligence). De weerstand, die deze administratie en het moeten overstappen op nieuwe werkwijzen oproept, vormt een complicerende factor. De inkoopmanager moet draagvlak bij, en mandaat van het hoger management verkrijgen en behouden. Hij voert een doorlopend gevecht tegen andere prioriteiten in de board room. Marketing, sales en productie staan hoger dan inkoop op de prioriteitenlijst van menige organisatie. Daar komt bij dat inkoop in de optiek van de rest van de organisatie niet het meest sexy onderwerp is.
Discipline en lef
Als de implementatie van raamcontracten tegen alle weerstand in in meer of mindere mate gerealiseerd is, dan weten organisaties de cirkel uiteindelijk toch niet te sluiten. "Daar bedoel ik mee dat het ze niet lukt de uitvoering van de gemaakte afspraken structureel te monitoren, te evalueren en bij te sturen door middel van Vendor Rating. Je moet immers goed weten wat je wilt en waar je op moet sturen. Vervolgens moet je de discipline en het lef opbrengen om de prestaties regelmatig voor te leggen aan de leveranciers en eventueel een bonus/malus-systeem in te voeren. Met een raamcontract ben je er niet, het echte profijt krijg je als je de prestaties van de leveranciers zowel kwalitatief als kwantitatief nauwgezet volgt en erop stuurt. De organisaties die erin slagen de cirkel van beleid, uitvoering en bijsturing uiteindelijk wel te sluiten, zien dit vaak onmiddellijk terug in hun bedrijfsresultaten," aldus De Ruijter.
Verantwoording
Aan het onderzoek van INSINC hebben de hoofdverantwoordelijken voor Inkoop (Hoofd Inkoop, Inkoopmanager, Purchasing manager, Chief Purchasing Officer) uit een kleine 100 organisaties meegedaan. Het ging om organisaties met meer dan 500 medewerkers.
Over INSINC
INSINC is een innovatief en professioneel inkoopadviesbureau met als missie het optimaliseren van de inkoopprocessen van de klant en het realiseren van besparingen. In de visie van INSINC is Inkoop een primair bedrijfsproces dat alle functies in de organisatie raakt: alles begint bij Inkoop. Dankzij goede inkoopprocessen presteren de andere functies beter.
INSINC brengt de inkoopprocessen in kaart, doet voorstellen voor duurzame verbetering en helpt die uit te voeren, indien gewenst door de inkoopfunctie (tijdelijk) te vervullen of extern op zoek te gaan naar een geschikte inkoopspecialist. Diensten zijn Consultancy, Werving & Selectie en Detachering.
INSINC is in 2003 opgericht, en telt 30 medewerkers. Klanten zijn onder meer: Achmea, ANWB, AVR, BT, Essent, FNV bondgenoten, GVB Amsterdam, Invista, KPN, OZ Zorgverzekeringen, Renault Nissan Nederland, Shell, UWV en Versatel.
INSINC
Amsterdamsestraatweg 55A
3744 MA Baarn
(035) 5288110
Perscontacten:
Theo Loth
(Loth PR Writing)
+31 652 322 210
# # #