Ingezonden persbericht


CIO Trendmonitor: Business Manager niet blij met IT-rekening

Maar ook de IT-manager voelt zich onprettig over gestuurde factuur

Oude Wetering, 27 september 2006 -- Onderzoek van OrangeWing Consulting onder Nederlandse CIO's wijst uit dat business managers steeds vaker teleurgesteld raken over de IT-rekening. Ondanks allerlei initiatieven vanuit IT om de kosten vooral inzichtelijker te maken, neemt de tevredenheid aan de businesskant af. Alleen duidelijke stuurinstrumenten voor de business kunnen dit sentiment veranderen.

"Twintig jaar geleden werd IT door de automatiseringsafdeling ieder jaar gebudgetteerd", zegt Joachim Vandecasteele, senior consultant en initiator van het onderzoek. Inmiddels is elk groot tot middelgroot bedrijf daarvan afgestapt en wordt IT door business units gefinancierd. Van software tot hardware, van kleine wijzigingen tot grote innovatieprojecten; de rekening wordt steeds weer op het bord gelegd van de business manager. Deze krijgt zo een groot inzicht in de specificatie van de IT-rekening. Dit inzicht leidt echter steeds vaker tot teleurstelling, omdat de business manager onvoldoende sturing kan geven aan de IT-kosten.

Waar komt die hoge rekening vandaan?
Uit het onderzoek komt naar voren dat negen van de tien bedrijven kampt met oude en vrij dure systemen terwijl niet duidelijk is wat ze opleveren. Als oude systemen vervangen worden door nieuwe, is het maar de vraag of de stekker echt uit de oude systemen wordt getrokken. "Daarnaast wordt de toename van de omvang en complexiteit van IT onderschat", meent Vandecasteele. "Bedrijven vinden het doodnormaal dat ze real-time een integraal klantbeeld van alle klanten op hun scherm kunnen toveren. Dat het zeer complex is om alle gegevensbronnen te koppelen wordt hierbij zwaar onderschat. Het zou mooi zijn als IT gebruikers (en vooral de betalers van de IT rekening) eens vijf jaar terug konden gaan in de tijd. Dan zouden ze zich pas beseffen dat hun mogelijkheden de afgelopen jaren fors zijn toegenomen."

Ook is er veel discussie over de verdeelsleutel: welke afdeling betaalt welk deel van het project? Vaak zijn deze grenzen moeilijk te trekken. Daarbij wordt de rekening soms politiek doorbelast. Bedrijfsonderdelen die moeten 'sparen' voor een ander project worden bijvoorbeeld ontzien, terwijl andere onderdelen het project moeten 'dragen'. Dit zorgt vaak voor scheve blikken. "Het laten betalen van alle IT kosten door de business units is echter wel de manier waarop het moet gaan", vindt Vandecasteele, "Doordat de business units inzien wat de kosten zijn kunnen ze beter sturing geven aan IT-bestedingen."

De resultaten van het onderzoek zijn zoals verwacht. "Als het over kosten gaat zijn ze altijd te hoog. Ook weten we allang dat de (on)zichtbaarheid van IT een knelpunt is. Toch voelt de IT-manager zich onprettig over de rekening die wordt gestuurd." Om de kosten te drukken en de teleurstelling te minimaliseren heeft OrangeWing op basis van het onderzoek een aantal adviezen opgesteld:


* Relateer continuïteit van IT aan omzetgroei. Systemen moeten altijd beheerd en onderhouden worden. Als dit te weinig gebeurt leidt dit tot achterstallig onderhoud. Als dit te veel gebeurt ontstaat er geldverspilling. Omdat het zeer ingewikkeld is om te bepalen welk niveau optimaal is, kan deze groei worden gerelateerd aan de omzetgroei van het gehele bedrijf. "Nice to have" werkzaamheden op dit gebied kunnen dan op basis van de behaalde omzetgroei wel of niet uitgevoerd worden.
* Kill Management systemen: Wanneer systemen worden samengevoegd naar één nieuw systeem, blijven de oude vaak bestaan. Zorg dat deze zo snel mogelijk uitgefaseerd worden. Daarbij helpt het om bijvoorbeeld de totale kosten van een mainframe of server volledig op de IT-rekening van de laatste gebruiker te zetten. De kosten van het in de lucht houden van oude systemen blijven anders oneindig doorlopen.
* Business Case Management: Houd goed in de gaten of de business case positief blijft. Doe periodiek (jaarlijks of halfjaarlijks) een herijking van alle business cases. Niet alleen de ingeschatte kosten en baten kunnen gedurende de looptijd van een project wijzigen, maar ook de business waarin ze toegepast worden. Hierdoor kunnen business cases onverwacht niet meer rendabel zijn of juist strategisch extra belangrijk worden.
* Houd de IT-rekening simpel: Houd de IT-rekening simpel voor de ontvanger ervan. De betaler moet de onderdelen kunnen herkennen en verifiëren. Vergeet daarbij niet dat afhankelijk van de branche 65% tot 95% van de totale businesskosten niet IT-gerelateerd zijn. Daarbij komt dat het opmaken van zeer gedetailleerde IT rekeningen veel tijd kost, waardoor de 'cost of costing' voor zowel business als IT te hoog wordt.
* Leg de business manager alleen stuurbare keuzes voor: Zorg dat de business manager kan sturen door hem op díe manier van informatie te voorzien, dat hij een beslissing kan nemen. Innovatie wordt al door de business geïnitieerd, bestuurd en betaald, maar voor IT continuïteit kan de business alleen het volume en beperkt de kwaliteit van de dienstverlening beïnvloeden. En laat ze alleen over relevante dingen iets zeggen.
* Onderken het Tsunami-effect van innovatie: Alle nieuwe systemen moeten beheerd en onderhouden worden. Het wordt nog wel eens vergeten dat slechts 20% van de kosten van een systeem de ontwikkelkosten zijn. De overige 80% zijn kosten voor beheer en onderhoud gedurende de gehele levenscyclus van een systeem. Kortom, eerst een hoge innovatiegolf, daarna enkele jaren structureel hogere IT-kosten. Stuur daarom op de Total Cost of Ownership (TCO) van systemen!
* Centraal willen is centraal betalen: Concernbrede projecten moeten centraal gefinancierd worden. De Raad van Bestuur of directie moet hier budget voor vrijmaken. Projecten van een dergelijke omvang moeten buiten discussie van de afzonderlijke business units blijven om de focus van de business units op lokale en beïnvloedbare IT-kosten scherp te houden.
* Focus op waardecreatie door IT: Aan de kostenkant gaat IT de discussie nooit winnen. Als een toenemend IT gebruik direct leidt tot een inkomstentoename bij de business van tenminste dezelfde omvang, is er echter niets aan de hand. IT-managers moeten in gesprekken met de business managers het accent leggen op de potentiële en gerealiseerde waardecreatie door IT.

Over de CIO Trendmonitor

Regelmatig wordt er door OrangeWing een onderzoek uitgevoerd onder een groep van Nederlandse CIO's. De resultaten van het onderzoek worden naar voren gebracht in de CIO Trendmonitor.

Over OrangeWing Consulting

OrangeWing Consulting is een adviesorganisatie die organisaties helpt IT-processen naadloos aan te laten sluiten op de bedrijfsprocessen. OrangeWing doet dat zodanig dat het rendement van de IT investering meetbaar en dus beheersbaar wordt. Dankzij een jarenlange ervaring met verbetertrajecten in IT-organisaties kan OrangeWing helpen bij het oplossen van vraagstukken op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De ervaring van de adviseurs van OrangeWing is opgedaan op velerlei terrein, maar heeft zijn wortels in IT-processen op het gebied van systeemontwikkeling, financiële verantwoording en organisatie-inrichting. De consultants nemen het voortouw bij veranderprocessen en schuwen geen vooruitstrevende visie. OrangeWing werkt onder andere voor KLM, ING, Nationale Nederlanden, ABN AMRO, UWV, Delta Lloyd, Fortis Bank, Ministerie van Defensie en het Kadaster.