Koninklijke Ahold
Toespraak President en CEO Anders Moberg - 2006 Ahold aandeelhoudersvergadering
(Toelichting: de toespraak van Ahold President en CEO Anders Moberg is gepubliceerd als persbericht en is tevens beschikbaar op www.ahold.nl)
Amsterdam, 18 mei 2006
Dames en heren,
Toen ik u in 2003 toesprak, bestond onze taak uit de wederopbouw van Ahold.
Drie jaar later hebben we de onderneming getransformeerd en het grootste deel van onze herstelstrategie afgerond.
Voor mij persoonlijk zijn het drie bijzondere jaren geweest, vol uitdagingen en grote inspanningen. Wij hebben enorm veel bereikt en er is veel om trots op te zijn.
Ik zou graag onze mensen, die zo hard hebben gewerkt, willen bedanken en u, onze aandeelhouders, voor uw steun.
Wij hebben ook enkele tegenvallers gekend. Bepaalde plannen hebben meer tijd en middelen in beslag genomen dan verwacht. Bijvoorbeeld de integratie van Stop & Shop en Giant-Landover in de Verenigde Staten.
Bovendien waren we genoodzaakt bepaalde processen en procedures te veranderen om de problemen uit 2003 op te lossen. Dit voegde complexiteit toe aan de organisatie. Dat was op dat moment de juiste weg - we hadden geen andere keus. Sindsdien hebben we veel bereikt om zaken te vereenvoudigen, maar er is nog veel te doen.
We hebben verwachtingen voor 2006 afgegeven die niet voldoen aan de doelstellingen die zijn vastgesteld in 2003. Maar laat mij duidelijk zijn, onze hoofddoelstellingen blijven ongewijzigd.
Ik geloof dat wij deze kunnen - en moeten - realiseren om concurrerend en succesvol te blijven. Dit blijft onze focus en ons doel.
In 2005 hebben wij ons desinvesteringsprogramma afgerond, de schuld verlaagd en een nieuwe strategie voor U.S. Foodservice gelanceerd.
Op dit moment zijn wij een meer samenhangende groep van bedrijven, elk met een sterke en onderscheidende lokale identiteit.
Ik ben echter van mening dat de individuele strategieën van onze bedrijven op zichzelf onvoldoende zijn om de vereiste superieure collectieve prestaties te bereiken. We moeten doorgaan met nieuwe wegen te vinden om zelfs nog meer samen te werken om de uitdagingen waarvoor we gesteld staan, aan te gaan.
In het afgelopen jaar hebben wij onze werkzaamheden op het gebied van strategische initiatieven voortgezet - inkoop, general merchandise en IT- retailsystemen - om synergie te stimuleren, eenvoud te creëren en kosten te verlagen.
Ook hebben wij een aantal zeer talentvolle personen aangetrokken voor belangrijke leidinggevende posities.
Eén van hen is John Rishton, onze nieuwe Chief Financial Officer. John heeft een scherp oog voor kosten en heeft in het verleden aangetoond resultaten te bereiken. In de korte tijd dat hij bij ons is, heeft hij reeds een waardevolle bijdrage geleverd.
Tevens hebben wij onlangs bekendgemaakt dat Dick Boer is voorgedragen voor benoeming tot lid van de Raad van Bestuur. Hij zal ons managementteam verder versterken en een bijdrage leveren aan onze groepsbrede retailstrategie en initiatieven. Naast zijn nieuwe bestuurlijke verantwoordelijkheden, blijft Dick de Albert Heijn Arena aansturen.
In het afgelopen jaar hebben wij in de Verenigde Staten het team bij U.S. Foodservice versterkt via een groot aantal nieuwe benoemingen. Bovendien heb ik vorige maand bekendgemaakt dat Jose Alvarez leiding zal gaan geven aan de Stop & Shop/Giant-Landover Arena. Zijn bijdrage aan een van onze belangrijkste retailbedrijven is sterk leiderschap - en een frisse aanpak.
In de Stop & Shop/Giant-Landover Arena moeten wij, net zoals bij al onze retailbedrijven, de groei versnellen. De concurrerende omgeving is sneller aan het veranderen dan wij - en anderen - in onze sector hadden verwacht. Snelheid is van het allergrootste belang.
Ook de waardeperceptie van consumenten is veranderd. Dit is een gevolg van de opkomst van waarderetailers. Klanten uit alle inkomensgroepen verwachten nu een duidelijk verschil in kwaliteit, service of gemak willen zij daarvoor extra betalen. En vandaag de dag hebben wij ook te maken met steeds agressiever gedrag van onze concurrenten. Dit geldt binnen het supermarktkanaal - en in andere kanalen via welke consumenten voedingsmiddelen betrekken.
Om in deze nieuwe, door waarde gedreven wereld succesvol te concurreren is het belangrijker dan ooit om te begrijpen wat onze klanten willen - en, sneller dan de concurrentie, superieure oplossingen te bieden.
Wij zijn niet tevreden. Wij moeten wegen vinden om de snelheid waarmee onze strategische plannen worden uitgevoerd, te verhogen, zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit van de uitvoering. Dit is een kritische doelstelling en een topprioriteit.
Om dit proces te stimuleren hebben wij onlangs de vorming van een team bekendgemaakt dat onze retailactiviteiten gaat beoordelen, onder aanvoering van Dick Boer. Larry Benjamin en John Rishton maken ook deel uit van dat team.
Zij beoordelen Aholds huidige retailbedrijven en zullen aanbevelingen doen om de uitvoering van onze plannen te verbeteren en te versnellen.
Ons uiteindelijke doel is de plannen voor het stimuleren en financieren van de volumegroei van de identieke omzet te versnellen.
Stimulering van de identieke omzet - via waardeherpositionering, huismerken, ons versaanbod en, op de langere termijn, general merchandise - is voor ons een belangrijke groeikans. En wij moeten ons, zoals altijd in de foodretailsector, richten op kostenbeheersing.
Ik maak van de gelegenheid gebruik om kort uiteen te zetten wat wij doen om de identieke omzet te stimuleren.
Wij onderscheiden ons op de gebieden die voor onze klanten het belangrijkst zijn - en tegen een concurrerende prijs. Een goed voorbeeld hiervan is ons succes bij Giant-Carlisle in de Verenigde Staten.
Waardeherpositionering draait om verlaging van prijzen en verbetering van kwaliteit. Luisteren naar onze klanten - en hun bieden wat zij willen.
Bij succes - zoals bij Albert Heijn en ICA - resulteert waardeherpositionering in meer klanten in onze winkels, een hoger verkoopvolume en een optimalere inzet van onze schaalgrootte.
Wij gaan deze successen nu verder uitbouwen via een belangrijk waardeherpositioneringsprogramma bij Stop & Shop en Giant-Landover.
Huismerken zijn een belangrijk instrument geweest bij de waardeherpositionering van Albert Heijn en ICA en zullen voor al onze bedrijven steeds belangrijker worden.
Dankzij onze huismerken kunnen wij ons beter onderscheiden. Hetzelfde geldt voor onze merken. Wij kunnen de klantenloyaliteit vergroten en kostenvoordelen behalen.
Via general merchandise zullen wij ons eveneens goed kunnen onderscheiden door voor de klant een 'one-stop' winkelervaring te scheppen.
Onze eerste stap zal bestaan uit de introductie van een nieuw assortiment van general merchandise-artikelen en uit het creëren van een meer geïntegreerde aanpak binnen onze bestaande non-foodactiviteiten.
Indien dit succesvol blijkt, zullen wij verder uitbreiden - met mogelijk een verdubbeling van onze non-foodomzet tegen 2010.
Eén van onze sterkste punten is dat wij winkelen voor onze klanten gemakkelijk maken. 'Easy in, easy shop, easy out'. Wij hebben prachtige locaties en wij investeren voortdurend in de verbetering van onze winkels.
Wij zijn aan het experimenteren met nieuwe winkelformules om een beter inzicht te krijgen in wat het best werkt. Wij hebben - aan beide zijden van de Atlantische Oceaan - een soort proefwinkels gecreëerd waar wij innovatieve concepten en producten kunnen testen.
Bijvoorbeeld gebruikersvriendelijke zelfscantechnologie om winkelen gemakkelijker te maken voor klanten en winkelkosten te verlagen.
Bijvoorbeeld de nadruk op gezond leven met unieke assortimenten van biologische producten zoals Nature's Promise in de Verenigde Staten en Gott liv in Zweden.
In de winkel aanwezige voedingsdeskundigen en kooklessen voor gezonde maaltijden.
Wij geven op een speciale manier de voedingswaarde weer op onze producten - onder meer via het klaversymbool van Albert Heijn.
Om onze initiatieven te financieren, moeten wij onze kosten verlagen.
Op het gebied van inkoop zijn er bijvoorbeeld belangrijke mogelijkheden voor kostenverlaging. De kostprijs van de verkochte goederen is de grootste kostenpost van ons bedrijf. Met de allernieuwste inkoopbenadering onderscheiden wij ons van de concurrentie.
Wij zijn de hele waardeketen aan het onderzoeken - van grondstoffen tot de producten in onze winkelschappen - om te bepalen waar kosten kunnen worden bespaard zonder afbreuk te doen aan de kwaliteit.
Tegelijkertijd maken wij in de samenwerking met leveranciers gebruik van via onze klanten opgedane kennis bij het ontwikkelen van nieuwe producten waarvan klanten zeggen dat zij deze willen.
Wij zijn ook bezig met de introductie van een standaardgroep retailsystemen - en met de uitbesteding van IT-activiteiten. Dit zijn minder zichtbare initiatieven, maar deze spelen een belangrijke rol bij de vereenvoudiging van onze manier van zakendoen.
Een andere ontwikkeling is dat de kosten van het Group Support Office de afgelopen jaren zijn gestegen vanwege de corrigerende maatregelen die moesten worden getroffen sinds 2003. Wij treffen een aantal maatregelen om de overheadkosten in belangrijke mate terug te brengen.
Ik zou graag willen besluiten met te zeggen dat wat wij momenteel doen, niet in het teken staat van het herstel van de onderneming. Die fase ligt achter ons.
Wij hebben de afgelopen drie jaar een aantal fantastische prestaties neergezet en hebben laten zien dat wij uit het juiste hout zijn gesneden om succesvol te zijn. Onze inspanningen zijn erop gericht onze activiteiten zo concurrerend en winstgevend mogelijk te houden. Bij alles wat we doen, is snelheid van het allergrootste belang.
De klanten blijven bij ons centraal staan. Al onze 247.000 werknemers zetten zich elke dag volledig in om te doen wat goed is voor onze klanten. Ik ben ervan overtuigd dat dat de enige manier is om een duurzame en succesvolle onderneming voor de toekomst te behouden. En datgene te leveren wat u, onze aandeelhouders, van ons verwacht.
Wij weten wat we moeten doen en we hebben de strategie om dit tot stand te brengen.
Ik dank u voor uw onverminderde steun.
Ahold Press Office: 020 509 5343
Waarschuwing
De in dit persbericht weergegeven toespraak bevat uitspraken die noch financiële resultaten noch andere historisch gegevens betreffen. Deze uitspraken zijn 'forward-looking statements' in de zin van het Amerikaanse effectenrecht. Deze uitspraken omvatten, maar zijn niet beperkt tot, uitspraken over de vooruitzichten voor 2006; uitspraken dat onze hoofddoelstellingen ongewijzigd blijven; uitspraken over de implementatie van ons bedrijfsmodel en de verwachte resultaten daarvan; uitspraken over de verwachte bijdragen van bepaalde leidinggevende personen op sleutelposities en de verwachte resultaten daarvan; uitspraken over de invloed van hogere brandstofkosten en het verwachte effect daarvan op de koopkracht van consumenten; uitspraken over de snelheid waarmee onze strategische plannen moeten worden uitgevoerd, inclusief de groei te versnellen en de verwachte bijdragen van het recentelijk geformeerde retailbeoordelingsteam; uitspraken over onze doelstellingen betreffende identieke omzet, inclusief de verwachte groeimogelijkheid van identieke omzet en de noodzaak kosten te verlagen om een dergelijke groei te bekostigen; uitspraken over onze huidige en voorgenomen initiatieven, inclusief het waardeherpositioneringsprogramma, de ontwikkeling van nieuwe producten en het aanbod van huismerken en general merchandise, en de verwachte resultaten daarvan; uitspraken over onze strategie op het gebied van informatietechnologie en andere initiatieven om systemen en processen te standaardiseren en te vereenvoudigen; uitspraken betreffende het terugbrengen van overheadkosten van het hoofdkantoor; alsmede uitspraken betreffende het leveren van hetgeen de aandeelhouders verwachten. Deze forward-looking statements zijn onderhevig aan risico's, onzekerheden en andere factoren waardoor de werkelijke resultaten aanmerkelijk kunnen verschillen van de toekomstige resultaten welke tot uitdrukking zijn gebracht in de forward-looking statements. Veel van deze risico's en onzekerheden hebben betrekking op factoren die voor ons niet beheersbaar en evenmin nauwkeurig voorspelbaar zijn, zoals het effect van algemene economische of politieke omstandigheden, wisselkoers- en rentetariefschommelingen, toename van of veranderingen in de concurrentie in de markten waarin onze groepsmaatschappijen en joint ventures actief zijn, gedragingen van onze concurrenten, joint venture partners, leveranciers, vakbonden, aannemers en andere derden, de gedragingen van onze klanten, inclusief hun acceptatie van nieuwe producten en huismerkproducten en hun reactie op nieuwe winkelformules, winkellocaties, veranderingen in ons prijsbeleid en assortiment en andere strategieën, onze mogelijkheden om onze plannen succesvol uit te voeren en af te ronden en onze doelstellingen te halen of vertragingen of additionele kosten in verband met de implementatie of afronding van de plannen of het behalen van de doelstellingen. Moeilijkheden bij of vertragingen in de implementatie van nieuwe operationele verbeteringen in systemen, tegenvallende voordelen van en baten uit onze plannen en strategieën, de onmogelijkheid om kosten terug te brengen of kostenbesparingen te realiseren op een wijze en in een mate zoals beoogd, de reactie van onze medewerkers op operationele en andere veranderingen in hun werkomgeving, de kosten of andere resultaten van lopende of toekomstige onderzoeken of juridische procedures, maatregelen van justitiële, toezichthoudende en overheidsinstanties en derden, evenals onze mogelijkheden om ons te verdedigen in het kader van zulke onderzoeken of procedures, het risico dat de schikking van de class action niet zal worden goedgekeurd door de rechtbank en dat een gerechtelijke uitspraak geheel of gedeeltelijk zal worden vernietigd in hoger beroep, veranderingen in onze liquiditeitsbehoeften, gedragingen van aandeelhouders, inclusief hun aanvaarding van de schikking, de afleiding van de aandacht van het management van de implementatie van onze plannen en strategieën, onverwachte verstoringen van onze bedrijfsactiviteiten, inclusief verstoringen als gevolg van stakingen of werkonderbrekingen, of andere soortgelijke onderbrekingen, toename van de kosten voor gezondheidszorg, pensioenen en verzekeringen, toename van energie- en transportkosten, enige vertraging in de groei van onafhankelijke restaurants, snelle schommelingen in de kosten van producten die voor verkoop worden ingekocht die niet tijdig aan onze klanten kunnen worden doorberekend en onze mogelijkheden om personeel op sleutelposities aan te nemen en te behouden alsmede andere factoren zoals besproken in de documenten die op naam van Ahold in openbare registers zijn neergelegd. Veel van deze en andere risicofactoren worden toegelicht in ons jaarverslag over 2005. Lezers wordt geadviseerd behoedzaam om te gaan met deze forward-looking statements, die uitsluitend geacht worden te zijn gedaan per de datum van dit persbericht. Wij nemen, tenzij daartoe gehouden ingevolge toepasselijk effectenrecht, geen verplichting op ons om enige gewijzigde forward-looking statement(s) te publiceren naar aanleiding van gebeurtenissen of omstandigheden die zich voordoen na de datum van dit persbericht. Buiten Nederland presenteert Koninklijke Ahold N.V. - dat is haar statutaire naam - zich onder de naam 'Royal Ahold' of kortweg 'Ahold'.
Koninklijke Ahold N.V Postbus 985 1000 AZ Amsterdam tel: +31 (0)20 509 5343