---
Brieven aan de Kamer
---
Visiebrief nieuw personeelssysteem bij Defensie
29-8-2005 17:22:00
In het Algemeen Overleg over het personeelsbeleid van Defensie van 8
juni jl. heb ik u een visiedocument toegezegd over de voorgenomen
invoering van een flexibel personeelssysteem bij Defensie. Met deze
notitie doe ik die toezegging gestand. Het oogmerk van deze brief is
de Kamer te informeren over de achtergronden van de voorgenomen
veranderingen in het personeelsbeleid. In het eerste deel van de
notitie wordt onder meer ingegaan op de ontwikkelingen die ten
grondslag liggen aan de keuze voor een flexibel personeelssysteem van
de krijgsmacht en de voordelen die dit de defensieorganisatie zal
bieden. Vervolgens wordt op hoofdlijnen uiteengezet hoe dit systeem
naar verwachting zal functioneren.
Visie
In de visie van Defensie moet het nieuwe personeelssysteem de
mogelijkheid bieden door middel van sturing de organisatie te vullen
met de juiste personeelsleden op de juiste plek. Daarvoor zijn
sturingsinstrumenten benodigd, die in deze brief zullen worden
toegelicht. Met behulp van de sturingsinstrumenten kan de verdere
verjonging worden bewerkstelligd die benodigd is voor het uitvoeren en
het kunnen voortzetten van de operationele taken van de krijgsmacht.
Een tweede belangrijke reden is het centraal beleggen van de sturing
van de defensieorganisatie, zodat de defensieonderdelen de inrichting
en de vulling van de organisatie binnen de financiële mogelijkheden
kunnen realiseren.
Tegelijkertijd zal het flexibele personeelssysteem in de visie van
Defensie elementen bevatten die in beginsel iedere militair bij de
krijgsmacht in gelijke mate loopbaanperspectieven bieden. Om
militairen te binden voor langere tijd is het van belang dat ze zich
kunnen ontplooien en ontwikkelen. Ook dat is onmisbaar voor het
voortzettingsvermogen van de krijgsmacht en het ontwikkelen van
specialisten.
Een belangrijk kenmerk van het flexibel personeelssysteem betreft de
keuze voor het al dan niet voortzetten van de loopbaan bij de
krijgsmacht. Die keuze wordt in het belang van alle partijen uiterlijk
rond het 35ste levensjaar gemaakt. Dit keuzemoment wordt ook wel
"out-moment" genoemd, wat is ontleend aan de oorspronkelijke benaming
van het flexibele personeelssysteem, te weten "up-or-out"-systeem. Het
voorgaande laat onverlet dat een deel van de militaire personeelsleden
vóór dat moment om verschillende redenen al een eigen keuze kan hebben
gemaakt de dienst te verlaten. Nu al verlaat ongeveer 68% van de
militairen de defensieorganisatie gedurende de loopbaan. Het nieuwe
personeelssysteem brengt daarin op zich geen verandering. Wel kan dat
proces met dit systeem voor Defensie meer gestructureerd verlopen én
heeft de militair het voordeel dat hij beter op het verlaten van de
organisatie wordt voorbereid.
Vanzelfsprekend zullen er, zoals ook nu al het geval is, militairen ná
hun 35ste levensjaar vertrekken op basis van een eigen keuze dan wel
omdat de organisatie voortdurend in beweging is. Het mag duidelijk
zijn dat het juist de bedoeling van Defensie is om de beste en meest
gemotiveerde mensen voor de organisatie te behouden.
Ontwikkeling van het flexibele personeelsbeleid
Al tijdens eerdere kabinetten werden elementen van het thans
voorgestane flexibel personeelsbeleid in behandeling genomen. De
"Agenda voor de toekomst" bevatte beleidsintensiveringen ten aanzien
van het loopbaanbeleid, de binding van het militair personeel en het
beleidsvoornemen één aanstellingsvorm voor militairen te
bewerkstelligen. Nu is het vooral de mix van sturingsinstrumenten op
centraal niveau enerzijds, en anderzijds het moderniseren van die
arbeidsomstandigheden die het voorgestane flexibele personeelssysteem
nieuw maakt. Ik ben het eens met de sturingsinstrumenten die Defensie
wil benutten. Hiertoe is een wijziging van de Militaire ambtenarenwet
goedgekeurd door de ministerraad. Deze wijziging wordt thans besproken
met de centrales van overheidspersoneel, waarna advisering door de
Raad van State plaats vindt.
Alle elementen van het personeelssysteem worden gefaseerd ingevoerd
met een overgangstermijn van tien tot vijftien jaar. De militairen die
vanaf 1 januari 2007 instromen bij Defensie vallen onder het flexibel
personeelssysteem en worden aangesteld als militair bij de
krijgsmacht.
De resterende tijd tot 1 januari 2007 moet worden benut om invulling
en uitwerking te geven aan het flexibel personeelssysteem. Het spreekt
vanzelf dat hierover op de gebruikelijke wijze met centrales van
overheidspersoneel wordt gesproken. De gevolgen voor het zittend
personeel zullen hierbij aan de orde komen.
Het nieuwe flexibele personeelssysteem bij de krijgsmacht in kort
bestek
Over het algemeen is een flexibel personeelssysteem gericht op een
betere sturing en beheersing van de samenstelling van het
personeelsbestand. Per definitie wordt met het oog daarop ten aanzien
van de personeelsleden gedurende één of meerdere momenten in de
loopbaan bepaald of zij, gelet op de gewenste opbouw van het
personeelsbestand, al dan niet hun loopbaan kunnen of willen
voortzetten. Het uitgangspunt bij de invoering van het nieuwe
flexibele personeelssysteem bij de krijgsmacht is dat ten behoeve van
het verder verbeteren van de inzetbaarheid van de krijgsmacht in
meerderheid jong personeel in lagere rangen benodigd is om de veelal
expeditionaire taken uit te voeren en het voortzettingsvermogen te
waarborgen. Deze verandering van de personeelsopbouw behelst derhalve
het realiseren van een personeelsopbouw die in een model, veel meer
dan nu het geval is, de vorm heeft van een piramide relatief breed van
onderen en oplopend naar een smalle top. In die situatie is het
overgrote deel van het militaire personeel werkzaam in de zogeheten
"onderbouw": de lagere rangen van de krijgsmacht.
Met de invoering van het beoogde nieuwe personeelssysteem komen
instrumenten beschikbaar waarmee de samenstelling van het
personeelsbestand op een flexibele wijze beïnvloed kan worden.
Overwegingen die daarbij een rol spelen kunnen betrekking hebben op de
politiek, militair-operationele ontwikkelingen, het defensiebeleid, de
situatie op de arbeidsmarkt of de werving. Overeenkomstig het nieuwe
besturingsmodel van Defensie wordt de sturing van de samenstelling en
omvang van het personeelsbestand centraal belegd in de Bestuursstaf.
Zoals bekend is het streven er op gericht vanaf 2007 een helder
verband te leggen tussen de omvang en de inrichting van de organisatie
(de "O") en de vulling van de organisatie met personeelsleden (de "P")
binnen het beschikbare budget (de "F"), kortweg O = P = F. In de brief
van 11 februari 2005 (29 800X, nr. 62) is uiteengezet hoe Defensie
planmatig van de situatie in het voorjaar van 2005 de gewenste
situatie in 2007 bereikt. De centrale sturing en beheersbaarheid
dragen belangrijk bij aan de betere samenhang die benodigd is tussen
de aantallen functies en de daaraan verbonden rangen.
Het flexibele personeelssysteem heeft kort gezegd de volgende
kenmerken:
* iedere militair wordt aangesteld als militair bij de krijgsmacht;
het onderscheid BOT-BBT komt te vervallen
* de intredende militair krijgt in principe een beter
loopbaanperspectief met meer mogelijkheden om daarin eigen keuzes
te maken dan thans het geval is bij het gemiddeld vier jaar
durende dienstverband van de aangestelde BBT-er
* het functioneren en de geschiktheid van de militair gedurende zijn
loopbaan bij Defensie zijn van doorslaggevend belang naast de
voorkeuren van de militair zelf
* uiterlijk rond de leeftijd van 35 jaar wordt bepaald of zij hun
militaire loopbaan kunnen voortzetten, dan wel uitstromen naar de
arbeidsmarkt
* bij dit selectiemoment wordt een afweging gemaakt tussen enerzijds
de wens van de militair zelf en zijn geschiktheid en anderzijds de
organisatiebehoefte in relatie tot de gewenste personeelsopbouw en
-samenstelling
* een groot deel van de militairen zal Defensie tussentijds
verlaten. Beoogd wordt dat Defensie een belangrijke rol speelt in
de begeleiding en bemiddeling van deze militairen naar een passend
vervolg van hun loopbaan elders
* een beperkt deel van het militair personeel zet zijn loopbaan bij
Defensie voort.
Internationale vergelijking
Op initiatief van de Tweede Kamer heeft Defensie een internationale
vergelijking gemaakt van de personeelssystemen van de krijgsmachten in
andere landen. In de brief "Internationaal vergelijkend onderzoek naar
up-or-out personeelssystemen", die de Kamer op 1 april jl. ontving (29
800X, nr. 75), zijn de kenmerken van het personeelsbeleid van enkele
landen op een rijtje gezet. Hoewel de maatschappelijke en
sociaal-culturele omstandigheden daar veelal niet geheel overeenkomen
met de Nederlandse situatie, bood deze vergelijking aanknopingspunten.
Het blijkt dat over het algemeen in de onderzochte landen een
piramidemodel als uitgangspunt wordt genomen voor de opbouw en
samenstelling van het personeelsbestand. Dit model wordt gekenmerkt
door de brede onderbouw van jonge personeelsleden en een smallere
bovenbouw van ervaren krachten. Op basis daarvan wordt periodiek
binnen de financiële randvoorwaarden een maximaal aantal militairen
per rang bepaald. Deze uitkomst van de internationale vergelijking
ondersteunde Defensie in de uitgangspunten die zijn gehanteerd bij de
inrichting van het nieuwe personeelssysteem: het blijkt dat de door
Defensie voorgestane personeelsopbouw, die mede bereikt kan worden
door het invoeren van het flexibele systeem, in algemene zin aansluit
bij het formatiebeleid van de onderzochte landen.
Achtergronden bij de keuze voor het flexibel systeem
Ten aanzien van (1) de gewenste personeelsopbouw, (2) de
aanstellingsvorm en (3) de positionering van Defensie op de
arbeidsmarkt hebben zich ontwikkelingen voorgedaan die de inrichting
van het flexibel personeelssysteem in belangrijke mate bepalen.
Hieronder worden de ontwikkelingen op deze terreinen nader
toegelicht.
1. Gewenste personeelsopbouw
Het doel van de krijgsmacht is volledige inzetbaarheid. De
samenstelling ervan dient daarmee in overeenstemming te zijn. Dat
betekent dat een personeelsbestand wordt nagestreefd waarvan het
grootste deel van de werknemers relatief jong is. Dat is voor Defensie
geen verwonderlijke eis gelet op de gestelde fysieke eisen. Daarnaast
wordt van onze militairen verwacht dat zij gedurende hun aanstelling
voor missies uitgezonden kunnen worden. De ervaring leert dat de
levensomstandigheden van jonge mensen flexibel zijn. Zij hebben veelal
nog geen vaste woonsituatie of een opgroeiend gezin. Het gevolg is dat
de nieuwe personeelsopbouw van de Nederlandse krijgsmacht veel meer
een piramidale vorm dient te krijgen. Een groot deel van de functies
zal zich op de lagere functieniveaus bevinden, ook wel onderbouw
genoemd. Voor de onderofficieren betreft dat thans de rangen tot en
met sergeant (bij de marine korporaal), voor de officieren die tot en
met kapitein (luitenant ter zee der tweede klasse oudste categorie).
De rest van het personeelsbestand betreft de "bovenbouw": voor
onderofficieren de rangen vanaf sergeant-majoor (sergeant) en voor
officieren die vanaf majoor (luitenant ter zee der eerste klasse). Bij
de uitwerking van deze modellen kan nog een verschuiving in deze
rangen plaatsvinden.
Bij dit algemene streven naar verdere verjonging behoort de
kanttekening dat er plekken in de organisatie zijn waar juist ervaring
een vereiste is voor een goede taakuitvoering. Dat betreft
bijvoorbeeld een aantal functies bij het Commando Koninklijke
marechaussee, waar levenservaring van groot belang is. Voor sommige
functies speelt de gewenste ervaringsopbouw een rol bij de selectie.
Daarnaast er is ook een ontwikkeling waar te nemen ten aanzien van de
bepaalde categorie operaties die zich richten op
wederopbouwactiviteiten en die in de regel kaderzwaar worden
uitgerust. Niettemin zal als gevolg van het flexibel personeelssysteem
de leeftijdsopbouw bij Defensie per saldo verjongen.
2. Aanstellingsvorm
De inzet van Defensie is dat het onderscheid tussen het personeel dat
is aangesteld voor onbepaalde tijd (BOT) en zij die een
dienstbetrekking hebben voor bepaalde tijd (BBT) komt te vervallen. Er
komt een nieuwe aanstellingsvorm, die van "militair bij de
krijgsmacht" met als doel de militair een nog beter
loopbaanperspectief te bieden dan het geval is bij de huidige,
gemiddeld vier jaar durende, BBT-aanstelling. Deze verandering kan
zowel voordelen voor de defensieorganisatie als voor de individuele
werknemers bieden.
Voor Defensie als werkgever is het van belang dat hierdoor het proces
van ontschotting tussen de defensieonderdelen kan worden bevorderd.
Het is de trend dat in toenemende mate door eenheden uit de
verschillende defensieonderdelen gezamenlijk wordt opgetreden. In
operaties en uitzendingen is het gezamenlijk optreden en functioneren
van militairen uit verschillende defensieonderdelen in gecombineerde
eenheden de regel geworden. Daarnaast zijn de nieuwe ondersteunende
defensieonderdelen voor een belangrijk deel samengesteld uit
militairen die afkomstig zijn uit de operationele commando`s. Voorheen
waren de krijgsmachtdelen zelf verantwoordelijk voor het grootste deel
van de activiteiten gericht op het operationeel gereedstellen van de
gevechtseenheden. Deze zijn thans om redenen van effectieve inzet van
middelen en doelmatigheid centraal in de defensieorganisatie belegd.
Dat leidt tot een voortgaande ontschotting tussen de krijgsmachtdelen.
Wat minstens zo belangrijk is, is dat door het wegvallen van de
tijdelijke aanstellingen bij het personeel de stimulans ontstaat
langer in dienst te blijven, onder andere doordat zij het vervolg van
hun loopbaan in eigen hand hebben. Hierdoor zullen de personeelsleden
meer ervaren worden in de uitvoering van hun taken, wat de
inzetbaarheid weer ten goede komt.
Daarnaast zal voor Defensie als werkgever blijken dat het in dienst
hebben van slechts één categorie militairen de beheersbaarheid van de
opbouw van het personeelsbestand zal verbeteren. Voorts is de
verwachting dat het systeem ten aanzien van de organisatie en de
inspanningen voor de werving effectiever zal zijn de bedoeling is
immers dat militairen niet langer voor een, kortdurende, bepaalde tijd
in dienst zijn.
Voor de werknemer heeft het invoeren van één aanstellingsvorm
onmiskenbare voordelen. Wat met de aanstelling als "militair bij de
krijgsmacht" zal verdwijnen is het voor een deel van de
personeelsleden nadelig werkende verschil in benadering tussen BBT en
BOT personeel op de werkvloer. In de gesprekken over de "Agenda voor
de toekomst" enkele jaren geleden hebben zowel de centrales van
overheidspersoneel als de toenmalige bevelhebbers ervoor gepleit het
onderscheid in de aanstellingsvormen op te heffen, zodat het verschil
in benadering kan worden uitgebannen. Het oogmerk van de centrales was
een tweedeling onder de militaire personeelsleden te voorkomen. Door
het opheffen van het onderscheid tussen BOT en BBT krijgt iedereen bij
zijn aanstelling dezelfde toekomstperspectieven met de mogelijkheid
daarin zelf te sturen. Ten slotte zal het loopbaanperspectief in het
nieuwe systeem voor het overgrote deel van het militaire personeel
aantrekkelijker worden. Kortdurende aanstellingen zijn niet meer aan
de orde en in principe ligt er voor iedere militair een loopbaan in
het verschiet. Ook zal de organisatie zich om die reden meer gaan
toeleggen op de verbetering van de kennisopbouw en de grotere
capaciteiten, de kwaliteit dus, van de personeelsleden. Dit vraagt om
voortdurende aandacht van Defensie om hieraan te werken. De
verwachting is dat de voordelen voor de positie van de werknemer de
aantrekkelijkheid van de defensieorganisatie als werkgever verder
zullen vergroten. Het feit dat een groot deel van de jonge militairen
die een aanstelling krijgen niet langer ´passanten´ zijn voor de
organisatie, draagt er toe bij dat de manier waarop Defensie aan de
individuele belangen van het personeel tegemoet komt, wordt verbeterd.
Ook daarom is gekozen voor één aanstellingsvorm, die van "militair bij
de krijgsmacht".
3. Ontwikkeling van de arbeidsmarkt
Nederland vergrijst. Op niet al te lange termijn gaat de generatie uit
de naoorlogse geboortegolf de arbeidsmarkt verlaten. De
vervangingsvraag zal daardoor aanzienlijk groeien, zodat de behoeft
aan jonge mensen op de arbeidsmarkt toeneemt. Ook blijkt uit een
aantal onderzoeken dat het aanbod van schoolverlaters zal verminderen.
Het Research-centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) heeft een
raming gemaakt van het toekomstig aanbod van schoolverlaters en van de
uitbreidings- en vervangingsvraag. De algemene constatering is dat er
een eind is gekomen aan de groei van het arbeidspotentieel.
Met dergelijke vooruitzichten mag het duidelijk zijn dat de binding en
het behoud van het militair personeel ook na de invoering van het
flexibel personeelssysteem van fundamenteel belang zullen zijn. Het
gaat daarbij niet alleen om de primaire arbeidsvoorwaarden, maar
vooral ook om de kwaliteit van het werk en het bieden van
perspectieven. Elders in deze brief wordt nader ingegaan op de
voornemens ten aanzien van de professionalisering van het
loopbaanbeleid.
Zoals bekend dwingen de gevolgen van de vergrijzing voor de
samenstelling van de beroepsbevolking het kabinet tot een beleid dat
is gericht op een grotere arbeidsparticipatie van ouderen. Deze
maatregelen gelden ook voor de militaire ambtenaren. Dat betekent dat
militairen werkzaam in de bovenbouw langer zullen moeten blijven
werken dan tot nu toe. Deze omslag is onvermijdelijk in het licht van
de economische en maatschappelijke ontwikkelingen in de komende
decennia. Het verhogen van de ontslagleeftijd staat niet op gespannen
voet met het doel het personeelsbestand te verjongen. Het overgrote
deel van het defensiepersoneel betreft immers militairen in relatief
jonge leeftijdscategorieën, van wie de meesten Defensie voor hun
vijfendertigste zullen verlaten. De kabinetsmaatregelen betreffen
vooral personeel in de bovenbouw.
De kenmerken en de werking van het flexibele personeelssysteem
Hierna wordt op hoofdlijnen toegelicht hoe Defensie verwacht dat het
flexibele personeelssysteem zal gaan functioneren. De belangrijkste
kenmerken daarvan zijn ten eerste de hierboven beschreven piramidale
opbouw van het functiebestand. Het tweede kenmerk is de mogelijkheid
de sturingsinstrumenten, waar hieronder nader op wordt ingegaan,
flexibel te benutten. Zo zijn de samenstelling en de omvang van het
personeelsbestand beheersbaar en is het mogelijk alert te reageren op
wijzigingen in de taakstelling (de "O") of op de arbeidsmarkt (de
"P"). Het meest in het oog springende kenmerk van het flexibele
personeelssysteem betreft uiteraard het moment waarop militairen
uiterlijk rond het 35ste levensjaar ófwel doorgroeien naar een hogere
militaire rang óf de organisatie al dan niet vrijwillig verlaten.
Andere onderdelen van het flexibel personeelssysteem zijn het verder
verbeterd opleidingsbeleid, een transparant selectieproces en
voorzieningen voor uitstromende militairen.
De sturingsinstrumenten
Om de gewenste samenstelling van het militair personeelsbestand te
verkrijgen wordt thans gewerkt aan de totstandkoming van effectieve
instrumenten waarmee invloed op de omvang en samenstelling van de
krijgsmacht kan worden uitgeoefend. Door de sturingsinstrumenten kan
Defensie het personeelsbestand mee laten groeien met de kwalitatieve
en kwantitatieve behoefte op basis van operationele of politieke
overwegingen of de omstandigheden van de arbeidsmarkt. Hieronder
worden ze op hoofdlijnen toegelicht.
* maximum aantal militairen per rang
Per defensieonderdeel wordt een maximum gesteld aan het aantal
benodigde militairen per rang. Dat aantal is uiteraard afhankelijk van
de behoefte. Factoren zoals de uitzenddruk, de beschikbaarheid van
specialistische personeelscategorieën en de verhouding tussen militair
en burgerpersoneel zijn daarop van invloed. Het uitgangspunt is dat er
zich omstandigheden kunnen voordoen waardoor een grotere behoefte
ontstaat aan een bepaalde categorie militairen of juist omgekeerd. De
aantallen militairen per rang worden voorlopig vastgesteld op basis
van de formatie op 1 januari 2007 (zie de brief van 11 februari 2005
over de Migratieplannen van Defensie, 29 800X, nr. 62). Daarna wordt
ruimschoots de tijd genomen voor de ontwikkeling naar de gewenste
personeelsopbouw. Daartoe is een overgangsperiode voorzien van tien
tot vijftien jaar. Deze overgangsperiode moet ertoe leiden dat de
organisatie naar de gewenste personeelsopbouw kan groeien.
* vaststelling maximale verblijfsduur in rang
Een ander selectie- en sturingsinstrument dat kan worden ingezet om de
personeels-samenstelling te beïnvloeden is het vaststellen van maximum
looptijden in rang. Een maximale verblijfsduur in een rang is aan de
orde bij nader te bepalen functies in de onderbouw.
* vaststelling maximum leeftijd in rang
Een derde sturingsinstrument dat ingezet kan worden om het
personeelsbestand bij te sturen is het vaststellen van een maximum
leeftijd in rang. Dat betekent dat de leeftijd van een militair,
afgezet tegen diens rang, een rol speelt bij het in aanmerking komen
voor doorstroom naar de bovenbouw. Overigens is dit sturingsinstrument
pas aan de orde als de overige twee niet onderscheidend genoeg blijken
te zijn geweest. Dit instrument zal vooral worden gehanteerd in de
aanloop naar het moment waarop de doorgroei naar de bovenbouw aan de
orde is.
Investeren in militairen
Van fundamenteel belang voor het gevuld houden van het
personeelsbestand, vooral voor personeel tussen de 25 en 35 jaar, is
het loopbaanbeleid. Het flexibel personeelssysteem geeft een gemiddeld
achttienjarige instromende militair in principe het vooruitzicht op
een militaire loopbaan tot ongeveer zijn vijfendertigste jaar. Dit
betere perspectief zal bijdragen tot aantrekkelijkheid van de
defensieorganisatie op de arbeidsmarkt. Niet alleen gaat het er om
deze militairen, met een zekere staat van dienst, te behouden voor
Defensie maar het gaat er ook om als werkgever aantrekkelijker te zijn
dan de concurrentie. Dit kan mede worden bereikt via het
loopbaanbeleid verder te professionaliseren, onder meer door het
aanbieden van miniloopbanen en de daarbij behorende opleidingen
waardoor de militair meer expertise krijgt en ervaring opbouwt.
Daarnaast is het van belang dat meer inzicht wordt gegeven in de
loopbaanmogelijkheden voor militairen die op basis hiervan keuzes
kunnen maken. Transparantie is hier van belang.
Bovendien wordt het loopbaanbeleid van groot belang voor het bepalen
van de selectie van het personeel dat in aanmerking komt voor de
hogere rangen. In dit licht bezien zal, om aan de zo gewenste én
benodigde diversiteit invulling te geven, een doelgroepenbeleid worden
gevoerd. Een voorbeeld hiervan is de ambitie van Defensie ten aanzien
van het aantal vrouwen op hogere posities in de krijgsmacht.
Versterking van het opleidingsbeleid
Bij een moderne en professionele krijgsmacht met goed opgeleide
militairen hoort een sterk ontwikkeld opleidingsbeleid. Dit
opleidingsbeleid is bedoeld om te waarborgen dat militairen de juiste
kennis en vaardigheden hebben voor het vervullen van hun functie. Deze
kennis en vaardigheden dienen zowel bruikbaar te zijn voor de militair
tijdens zijn loopbaan in de krijgsmacht als, als dat aan de orde komt,
bij zijn eventuele loopbaan in de civiele arbeidsmarkt.
De opleidingsinspanning is er op gericht de militair opleidingen aan
te bieden op het moment dat deze nodig zijn in het kader van de
functievervulling. Hierbij gaat het om loopbaan- en functiegerichte
opleidingen. Uitgangspunt daarbij is dat de militair de kennis die hij
nodig heeft krijgt aangereikt op het moment dat dit nodig is. In de
initiële opleiding voor de lagere rangsniveaus leert de militair de
basis militaire vaardigheden. Daarnaast doet hij de kennis op die
noodzakelijk is voor het rangsniveau waarop hij functies gaat
vervullen. Opleidingen die noodzakelijk zijn om een bepaalde functie
te kunnen vervullen zullen voor militairen beschikbaar zijn op moment
dat deze nodig zijn. Loopbaanopleidingen worden aangeboden aan
diegenen waarvan het aannemelijk is dat zij ook werkelijk de beoogde
loopbaanontwikkeling zullen doormaken.
Waar mogelijk wordt aangesloten bij civiele opleidingen, mede met het
oog op het doorstromen naar de civiele arbeidsmarkt. In dit verband
worden (delen van) opleidingen gecertificeerd of worden elementen uit
de functievervulling in op de civiele arbeidsmarkt gebruikelijke
competenties vertaald en in het persoonsdossier opgenomen.
Selectieproces
Uiterlijk rond de leeftijd van 35 jaar wordt bij de overgang van de
onderbouw naar de bovenbouw een afweging gemaakt over voorzetting van
de militaire loopbaan. Kort gezegd gaat het hierbij om een beslissing
over de wens van de militair zelf en zijn geschiktheid in relatie tot
de organisatiebehoefte en het gehanteerde bevorderingsbeleid. Voor
zowel de militairen als voor de organisatie staan grote belangen op
het spel. Een objectief, transparant en rechtvaardig functionerend
selectieproces is dan ook een vereiste. Hiervoor is een mix van
criteria benodigd, waaronder het functioneren van de kandidaat en de
toekomstverwachtingen ten aanzien van deze militair. Het is dus zaak
dat de toetsingsmomenten gedurende de loopbaan, in de vorm van onder
meer functioneringsgesprekken en beoordelingen, professioneel worden
verzameld en beheerd. De selectieprocedure zelf wordt transparant en
toetsbaar ingericht, waarin de keuzes worden gemaakt op basis van
duidelijke en objectieve, voor iedereen gelijke, criteria.
Voor gespecialiseerde categorieën militair personeel zoals
bijvoorbeeld vliegers en medici kunnen afwijkende loopbaanpatronen
gelden. Dit personeel volgt doorgaans intensieve langdurige
instroomopleidingen, voordat zij toekomen aan de feitelijke
functievervulling. Vanwege het behoud van de kennis die dit personeel
in het vakgebied heeft opgedaan, wordt bezien of het selectiemoment
bij hen enigszins later in de loopbaan komt te liggen.
De beëindiging van het dienstverband
De militairen die uiterlijk rond hun 35ste niet kunnen doorgroeien
naar de hogere rangen zullen het dienstverband beëindigen en Defensie
verlaten. De militairen die dat aangaat worden daarover tijdig
geïnformeerd, één tot twee jaar voor het bereiken van het beoogde
"out"-moment. Na het dienstverband als militair is een volgende
betrekking als burger bij Defensie of in functies bij andere overheden
of via de civiele arbeidsmarkt goed denkbaar. Afhankelijk van de mate
waarin de militair te plaatsen is, zal tot het moment van het
feitelijke ontslag, en waar nodig nog een beperkte periode daarna,
maatwerk worden geboden. Dat gaat dan vooral om studiefaciliteiten en
opleidingen, toegespitst op de feitelijke situatie van de
desbetreffende militair. Bij het begeleiden van werk naar werk wordt
de militair ondersteund door een externe bemiddelingsorganisatie die
over een netwerk van contacten bij overheid en bedrijfsleven beschikt.
Daarvoor zal Defensie een actief netwerk tot stand brengen van
bedrijven en instellingen die zijn geïnteresseerd in militair
personeel. In dat verband zullen ook de regelingen voor de overgang
van defensiepersoneel naar andere overheidsdiensten verder worden
uitgewerkt. Defensiepersoneel is in de regel goed opgeleid,
zelfstandig, hardwerkend en loyaal. Met het bieden van de juiste
ondersteuning wordt gestimuleerd dat uitstromende militairen worden
geholpen aan een nieuwe betrekking die aansluit op de werkervaring bij
defensie.
In het geval dat de militair na beëindiging van het dienstverband
eventueel werkloos raakt, komt hij in aanmerking voor de dan geldende
wettelijke voorzieningen. Om de militair buiten dienst te stimuleren
een baan te aanvaarden bij een andere werkgever wordt gedacht aan een
vorm van tijdelijke loonaanvulling met het karakter van een
overbruggingsregeling voor eventueel inkomensverlies. Ook is denkbaar
dat een eenmalige geldelijke voorziening wordt verstrekt die aansluit
bij de normen die in de marktsector worden gehanteerd. De
arbeidsmarktpositie van de militair wordt daardoor versterkt.
Ten slotte
Het flexibel personeelssysteem van de krijgsmacht brengt voor de
defensieorganisatie grote veranderingen met zich mee. Voor de militair
zal de invoering van dit personeelssysteem een aanmerkelijke
verbetering betekenen. Met de aanstelling als militair bij de
krijgsmacht en het vervallen van het onderscheid tussen BBT-ers en
BOT-ers heeft iedere militair hetzelfde toekomstperspectief tot rond
zijn 35ste jaar én de mogelijkheid daarin zelf te sturen. Tijdens zijn
militaire loopbaan zorgt Defensie dat de militair de juiste
opleidingen en trainingen krijgt zodat hij over de juiste kennis en
vaardigheden beschikt voor de uitvoering van zijn functie. Deze kennis
en vaardigheden dienen bruikbaar te zijn voor de militair zowel
tijdens zijn loopbaan in de krijgsmacht als, mocht het zo lopen, bij
zijn eventuele loopbaan via de civiele arbeidsmarkt. Naast het volgen
van trainingen en opleidingen, vervult de militair verschillende
functies tijdens zijn militaire loopbaan. Defensie investeert in de
militair door hem trainingen en opleidingen te bieden. Ook doet de
militair ervaring op in verschillende functies. Hierdoor is de
militair waardevol voor de krijgsmacht, maar ook op de civiele
arbeidsmarkt.
Voor Defensie biedt het nieuwe personeelssysteem de mogelijkheid door
middel van sturing de organisatie te vullen met de juiste
personeelsleden op de juiste plek. Met behulp van de
sturingsinstrumenten kan de verdere verjonging van het
personeelsbestand worden bewerkstelligd die benodigd is voor het
uitvoeren en het kunnen voortzetten van de operationele taken van de
krijgsmacht. Ook is het van belang dat hierdoor het proces van
ontschotting tussen de defensieonderdelen kan worden bevorderd. Om
militairen te binden voor langere tijd is het van belang dat ze zich
kunnen ontplooien en ontwikkelen. Ook dat is onmisbaar voor het
voortzettingsvermogen van de krijgsmacht en het ontwikkelen van
specialisten. Dit draagt bij aan de verhoging van het kwaliteitsniveau
van de defensie-inzet. Daarom wil Defensie zich presenteren als een
moderne en professionele werkgever die zijn personeel werkzekerheid,
een loopbaanperspectief, opleidingen en ontplooiingsmogelijkheden
biedt. Dit perspectief zal bijdragen tot de aantrekkelijkheid van de
defensieorganisatie op de arbeidsmarkt.
In deze brief is de richting aangegeven die ik met het nieuwe
personeelssysteem insla. De invoering van het systeem zal stapsgewijs
plaatsvinden in interactie met de organisatie en de centrales van
overheidspersoneel.
DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE
Ministerie van Defensie