Koninklijke Ahold


Toespraak Anders Moberg, Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders Den Haag, 18 mei 2005

Anders Moberg op jaarlijkse Ahold aandeelhoudersvergadering

"Een stevige basis bouwen voor toekomstige winstgevende groei"

Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders Den Haag, woensdag 18 mei 2005
Toespraak door Ahold President en CEO Anders Moberg

Zaandam, 18 mei 2005

Dames en heren,

Wat kan er in een jaar veel veranderen!

In 2003 zeiden we dat we actief willen zijn in gebieden waar we marktleiderschap hadden verkregen of dit zouden kunnen verkrijgen. Dat blijft ons doel. Om te verzekeren dat we dat doel bereiken, is de Road to Recovery-strategie ontworpen.

We hebben goede voortgang gemaakt op deze weg. We gaan door met het bouwen van een sterk en gezond financieel fundament. We bewegen ons dichter naar onze klanten. We zorgen voor meer verscheidenheid in ons aanbod, zodat we beter kunnen voldoen aan de behoeften van de klant. We denken dat dit cruciaal is voor ons succes op de lange termijn in een branche waarin de concurrentie toeneemt.

Laat mij even herhalen waar wij staan. We realiseerden een geconsolideerde netto-omzet van EUR 52 miljard in 2004, ongeveer 7,3% minder dan in 2003. De aanhoudende zwakte van de Amerikaanse dollar heeft onze resultaten over 2004 beïnvloed. We realiseerden een bedrijfsresultaat van EUR 208 miljoen - dat is 0,4% van de netto-omzet - en een nettoresultaat van EUR 436 miljoen negatief, dat beïnvloed werd door bijzondere posten van in totaal EUR 582 miljoen. De nettoschuld kwam eind 2004 uit op EUR 6,3 miljard, een gezonde daling van circa 20% vergeleken met de EUR 7,8 miljard van eind 2003.

In 2004 werkten we aan drie grote uitdagingen:


1. het uitvoeren van ons desinvesteringsprogramma;
2. het versterken van onze corporate governance; en
3. een fundament leggen voor toekomstige groei

Desinvesteringsprogramma en opbrengsten
We hebben ons desinvesteringsprogramma met grote inzet uitgevoerd. We verkochten onze Spaanse activiteiten. In Brazilië verkochten we Bompreço en Hipercard en over de verkoop van G. Barbosa sloten we een overeenkomst en deze verkoop werd eerder dit jaar afgerond, waarmee we ons uit Brazilië nu volledig hebben teruggetrokken. Met de verkoop van onze activiteiten in Thailand, in maart 2004, voltooiden we ook onze terugtrekking uit Azië. In Polen concentreerden we ons op de supermarkt- en compacte-hypermarktformules, hetgeen tot uitdrukking kwam in de verkoop van 13 grote hypermarkten eerder dit jaar. En in de Verenigde Staten kondigden we het desinvesteren van onze BI-LO en Bruno's supermarktactiviteiten aan. De verkoop werd in januari dit jaar afgerond.

Verder ontvingen we in Argentinië van een geblokkeerde rekening het finale transactiebedrag voor ongeveer 85% van de aandelen van onze supermarktketen Disco.

Met dit achter de rug bereikte de totale bruto-opbrengst van onze afgeronde desinvesteringen eind 2004 een niveau van EUR 1,5 miljard. Eind maart 2005 was dit bedrag opgelopen tot EUR 2,6 miljard. Daarmee liggen we nu voor op het schema om eind 2005 ons doel van minimaal EUR 2,5 miljard te halen.

Dit zeer positieve resultaat stelde ons in staat om in februari 2005 de beperkende kredietfaciliteit van 2003 te beëindigen. Wellicht heeft u eerder vandaag het bericht gehoord dat wij een kredietfaciliteit van EUR 2 miljard met veel betere voorwaarden bekendmaakten.

Daar komt nog bij dat wij eind april bekend konden maken dat overeenstemming was bereikt over de desinvestering van onze Tops gemakswinkels langs de Canadese grens. En het verkoopproces van de geplande desinvestering van Deli XL, onze foodservice-activiteit in de Benelux, loopt.

Ons desinvesteringsprogramma helpt ons niet alleen om de hoognodige financiële middelen te verkrijgen voor het versterken van de balans, maar ook even belangrijk, het brengt de noodzakelijke focus terug op het verbeteren van de prestaties van onze kernactiviteiten.

Corporate governance
De tweede grote uitdaging in 2004 was corporate governance, een ander belangrijk aandachtsgebied. Verbeteringen beginnen dicht bij huis, bij ons zelf, bij onze mensen. We willen er zeker van zijn dat er gewerkt wordt op het allerhoogste niveau van integriteit, ondersteund door stringente controles. We willen de onderneming en onze mensen beschermen door onze ondernemingsprincipes. Onze inspanningen werpen absoluut hun vruchten af, maar we weten dat ons meer te doen staat om ons uiteindelijke doel te bereiken: een krachtige, effectieve en efficiënte controlestructuur door de gehele onderneming heen.

In aanmerking genomen waar we twee jaar geleden stonden, is dit zonder twijfel een zeer ambitieuze doelstelling. Maar laat me dit zeggen: het kan af en toe misschien met horten en stoten gaan en we zullen af en toe moeten zoeken naar het juiste evenwicht bij het stellen van prioriteiten, ons uiteindelijke doel blijft glashelder: op dit gebied tot de besten in de branche horen. Wanneer we problemen ondervinden, nemen we beslissingen en pakken we ze aan.

Dat geldt zowel voor de huidige problemen als andere die we misschien nog identificeren. We zijn bezig met het aanpakken van de twee materiële tekortkomingen die zijn geconstateerd in verband met de audit van 2004 en gaan door met het verbeteren van onze interne controle.

We begonnen het jaar met een aantal juridische uitdagingen. We hebben op dit gebied belangrijke vooruitgang geboekt. Om een aantal punten te noemen: we hebben alle aanklachten van de Amerikaanse Securities and Exchange Commission geschikt door in te stemmen met een gerechtelijke uitspraak in de Verenigde Staten, zonder schuld te bekennen of te ontkennen. Belangrijk was dat de uitspraak geen boete voor ons inhield. Een factor die zwaar woog in de beslissing van de SEC om ons geen boete op te leggen, was onze volledige medewerking aan hun onderzoek.

De rechtszaken die in de Verenigde Staten tegen ons zijn aangespannen met het doel schadevergoeding te verkrijgen, lopen nog. Het is onnodig te zeggen dat wij ons hiertegen met kracht verdedigen.

En, enkele dagen in 2005, beval de Nederlandse Ondernemingskamer een beperkt onderzoek naar enkele van de gebeurtenissen die leidden tot onze bekendmaking van februari 2003. We verlenen onze volledige medewerking aan dit onderzoek.

Een voorbeeld van hoe wij continu en zeer systematisch werken aan de verbetering van onze corporate governance is te zien bij U.S. Foodservice. We werken er hard aan om van U.S. Foodservice een levenskrachtig, betrouwbaar en ethisch verantwoord bedrijf te maken dat waarde toevoegt aan Ahold. We hebben een sterkere, transparantere corporate-governancestructuur en een sterkere organisatiestructuur ingevoerd.

Ik wil u graag meer inzicht te geven in onze verantwoording, onze normen en ons versterkte controlesysteem, die leiden tot een heldere en dwingende cultuur op basis van gemeenschappelijke waarden.

Fundament voor toekomstige groei
De derde grote uitdaging was en is het creëren van een fundament voor toekomstige groei. Dit is essentieel voor onze continuïteit op de lange termijn. We hebben onze retailactiviteiten gereorganiseerd. We hebben 'arena's' gecreëerd, waarin werkmaatschappijen die in vergelijkbare markten opereren bij elkaar zijn gebracht. De arenastructuur stelt ons in staat om vergaande synergie te creëren.

Het beste voorbeeld van het vormen van een arena is misschien de integratie van Stop & Shop en Giant-Landover, twee van onze toonaangevende Amerikaanse supermarktketens. Dit proces verliep niet altijd eenvoudig. De vorming van deze arena, met een netto-omzet van EUR 13,8 miljard, was een kostbare zaak en soms was er sprake van verstoringen in de dagelijkse operaties, maar vanaf dit jaar verwachten wij met dit initiatief jaarlijks omvangrijke besparingen te realiseren. De teams van Stop & Shop en Giant-Landover hebben een geweldige klus geklaard door deze bedrijven in korte tijd bij elkaar te brengen.

Door de vorming van arena's zijn we beter in staat om de kracht en de schaalgrootte van onze werkmaatschappijen te benutten. We kunnen de klant beter van dienst zijn. En we kunnen ons richten op wat goed is voor onze klanten.

Een ander voorbeeld van het benutten van onze expertise in een arena is de introductie van de Martin's-formule bij Tops. We hebben de succesvolle 'every-day-low-price' formule van Giant-Carlisle getest om het marktgebied van Tops nieuw leven in te blazen. We wilden een nieuwe standaard neerzetten in de markt van Tops en besloten een winkelmerk te gebruiken dat nieuw was in de markt. In september 2004 openden we dus onze eerste winkel onder de naam Martin's in het westen van de staat New York. Begin april openden we een tweede winkel. Beide winkels zijn zeer succesvol, zowel wat betreft klanttevredenheid als omzet. We zijn ervan overtuigd dat deze formule een belangrijk onderdeel is van de verdere verbeteringen die we aanbrengen bij Tops.

Al onze marktgebieden worden gekenmerkt van prijsconcurrentie. Wanneer we prijzen verlagen, dan doen we dat met heldere doelstellingen voor ogen. Deze doelstellingen kunnen per winkelmerk verschillen. Prijsverlagingen zijn altijd bedoeld om ons aanbod aan klanten, en daarmee onze concurrentiepositie, te verbeteren. Albert Heijn is een goed voorbeeld van hoe wij tegemoet komen aan de wensen van de klant. Het succes van Albert Heijn is een combinatie van kostenverlagingsprogramma's en prijsherpositionering.

Het prijsherpositioneringsprogramma vereist een tamelijk grote investering. Om opnieuw te kunnen investeren in waardepropositie, moeten we de kosten verlagen. Ons doel is om op dit gebied duurzame verbeteringen te bereiken. We gaan dit doen door gezamenlijk gebruik van 'best practices' door de arena's en door onze gezamenlijke infrastructuur beter te benutten.

In al onze arena's wordt gewerkt aan het ontwikkelen van kostenverlagingsprogramma's. Laat me u nog een voorbeeld geven van hoe wij tegemoet komen aan behoeften van klanten. In Centraal-Europa hebben we belangrijke stappen gezet in de richting van een meer concurrerende kostenniveau. Met het versimpelen van onze bedrijfsstructuur, welke ingezet is bij het toetreden tot deze markten, en het desinvesteren van 13 grote hypermarkten in Polen, hebben we onze concurrentiepositie in deze arena versterkt. Dit wordt onze basis om verder te bouwen.

In aansluiting op de integratie van Stop & Shop en Giant-Landover maakten we deze maand ons belangrijke strategische operationele plan bekend voor Giant-Landover. Een plan dat sterk gericht is op het verbeteren van onze kostenstructuur. We zullen stoppen met drie van onze productie-activiteiten en diverse oudere distributiecentra sluiten. We zullen ons kantorencomplex verkopen en ons hoofdkantoor verplaatsen.

We hebben initiatieven ontwikkeld om wereldwijd onze kostenstructuur te verbeteren. Het is essentieel om als 'één Ahold' te opereren. In toenemende mate profiteren we van onze schaalgrootte in inkoop, managementtalent en IT-ontwikkeling. En we zullen dit naar een hoger plan brengen. We schuiven op in de richting van één bedrijfsmodel. Half 2004 zijn we gestart met een wereldwijd Ahold-project om alle systemen en processen binnen de onderneming te bekijken.

We brengen deze processen in kaart om de overeenkomsten, de 'best practices' en meer mogelijkheden voor kostenbesparingen te bepalen. Daarmee willen we voor de onderneming één IT-strategie creëren en een portfolio van applicaties. Deze portfolio zal ons nog steeds in staat stellen de markt op verschillende manieren te benaderen, op maat en aangepast aan lokale omstandigheden. Ik ben ervan overtuigd dat het creëren van één IT-strategie essentieel is voor de verdere ontwikkeling naar 'één Ahold'.

Het bouwen van een sterke basis vereist helder vastgelegde relaties met alle bedrijven binnen Ahold.

In 2004 konden we onze samenwerkingsafspraken met ICA een gezondere basis geven. Wij hebben nu een economisch eigendom van 60% in een joint venture die activiteiten ontplooit in Zweden, Noorwegen en de Baltische staten. Hiermee vereenvoudigden en verbeterden wij de werkrelatie met ICA Förbundet.

We zijn er trots op dat Schuitema deel uitmaakt van onze onderneming. Het is een bedrijf dat altijd goede prestaties heeft laten zien. Sommigen van u denken misschien dat onze relatie onder druk staat. Laat mij u verzekeren dat dit niet het geval is. Wij voeren een open dialoog. We zijn vertegenwoordigd in hun Raad van Commissarissen en dragen op een constructieve manier bij. Ik ben van mening dat er in ondersteunende diensten nog vele synergie binnen Ahold is te realiseren.

Zoals wij al eerder gecommuniceerd hebben, zijn onze operationele doelstellingen voor foodretail voor geheel 2006:


- 5% netto-omzetgroei;

- 5% EBITA-marge; en

- 14% rendement op het nettovermogen.

Deze doelstellingen zijn gebaseerd op een succesvolle voltooiing van onze harmonisatie-initiatieven en ons desinvesteringsprogramma eind 2005. Deze doelstellingen zijn geformuleerd op basis van NL GAAP en alhoewel onze conversie naar IFRS geen effect heeft op de netto-omzet doelstelling, het potentieel effect op de andere doelstellingen wordt onderzocht. Het zal niet eenvoudig zijn deze doelstellingen te halen en doelstellingen horen niet eenvoudig te zijn maar we zijn vastbesloten om ze te halen.

We zien twee belangrijke aanjagers voor omzetgroei in het komende jaar:

Ten eerste: het bouwen van nieuwe winkels en het verbouwen van bestaande winkels. We hebben altijd fors geïnvesteerd in ons winkelbestand. De locatie is cruciaal in onze business. We zorgen goed voor onze winkels. In 2002 en 2003 waren we gedwongen te bezuinigen op onze investeringen in winkels. We hadden geen keuze. Maar we zullen terugkeren naar onze oude niveaus in de loop van dit jaar. En dat betekent in 2005 een aanzienlijke investering van ongeveer EUR 1,6 miljard in ons winkelbestand.

De tweede aanjager van de omzetgroei is ons prijsherpositioneringsprogramma. Zoals ik al vaak gezegd hebben, 'we moeten datgene doen wat goed is voor de klant'. 'De prijs' wordt voor klanten steeds belangrijker. Aangezien discounters onverminderd aanwezig blijven op de markt, moeten we onze prijzen in toenemende mate in lijn brengen met hun aanbod. Om het EBITA-niveau te bereiken dat we ons ten doel hebben gesteld, hebben we vele initiatieven genomen, waarvan we in 2005 en 2006 de voordelen zullen zien.

Ons harmonisatieprogramma, dat we bepaalden bij de start van onze Road to Recovery, zal naar verwachting EUR 600 miljoen aan besparingen per jaar opleveren vanaf 2006, waarvan een deel ten gunst van het operationeel resultaat. We zien enorme mogelijkheden op het gebied van inkoop. We maken al aanzienlijke vooruitgang met de gezamenlijke inkoop van not-for-resaleproducten (producten voor eigen gebruik). We hebben een gecentraliseerde not-for-resaleorganisatie die onderhandelt over contracten en veel van onze producten inkoopt.

Naast deze wereldwijde initiatieven zijn er veel initiatieven om de operationele kosten in de arena terug te dringen. Van besparingen op overheadkosten tot betere arbeidsplanning en productiviteitsverbeteringen.

Het derde foodretaildoel dat we gesteld hebben betreft het rendement op het nettovermogen. We zien nog meer mogelijkheden dan dat wat we tot nu toe hebben bereikt met het managen van werkkapitaal. Op het gebied van betalingsvoorwaarden en voorraadmanagement gaan we door met verbeteringen.

De bouwkosten is ook een gebied met mogelijkheden. We hebben veel lopende projecten op dit gebied. Het is ons streven om de bouwkosten met 10 tot 15% te verlagen door middel van gestandaardiseerde werkmethodes. Het benutten van 'best practices' uit de hele onderneming en van onze schaalgrootte biedt enorme mogelijkheden.

Daarnaast saneren we onze niet-kernactiviteiten. Bijvoorbeeld: winkelcentra waar we niet de hoofdgebruiker zijn en een aantal distributiecentra en productie-activiteiten geïdentificeerd door Giant-Landover. We onderzoeken onze activaportfolio opnieuw en schonen deze op op een systematische manier. We werken er hard aan om de doelen te halen die we hebben gesteld in de Road to Recovery. En we beginnen te kijken waar we aan het einde van die weg zullen staan.

Waar zal, op de lange termijn, onze groei vandaan komen? We richten ons, en zullen dat blijven doen, op een sterkere penetratie in onze bestaande markten. Door autonome groei, door het bouwen van nieuwe winkels en het verbouwen van andere, en door selectieve acquisities in onze huidige marktgebieden. Deze acquisities zullen waarschijnlijk klein tot middelgroot zijn. Maar gezamenlijk kunnen ze leiden tot een tamelijk grote toevoeging.

Onze bestaande activiteiten zijn het fundament van ons toekomstige groeimodel. Simpel gezegd moeten we continu tegemoet komen aan de wensen van onze klanten. De belangrijkste vaardigheden die wij als onderneming verder moeten ontwikkelen zijn category management en de toepassing van klanten-inzicht. Om klanten beter en sneller te begrijpen dan wie dan ook. Om behoeften van klanten te vertalen in een zinvol productaanbod en aantrekkelijke prijzen. Toegenomen penetratie in onze belangrijkste marktgebieden zal ons helpen om onze infrastructuur beter te benutten en duidelijke synergie te creëren.

Klanten hebben veel keuzemogelijkheden. We weten dat het leven bestaat uit het maken van keuzes. We willen het hun gemakkelijk maken om voor ons te kiezen. We willen doorgaan om te streven naar gunstig gelegen locaties. Met het juiste aanbod en optimale prijsniveaus. Met innovatieve oplossingen voor de dagelijkse behoeften van onze klanten. We willen dat klanten voor onze winkels kiezen, iedere dag.

U vraagt zich misschien af: hoe zit het met grotere acquisities? Het is nogal simpel. Wij willen groeien met wat we kennen. Dit is niet de tijd voor grote acquisities. Die tijd zou kunnen komen en we zullen er dan klaar voor moeten zijn, om dan te begrijpen hoe we onze beschikbare middelen het beste in overeenstemming kunnen brengen met de mogelijkheden. Groei omwille van de groei zal niet op ons radarscherm staan. Het gaat om winstgevende groei. Ons kompas is en zal zijn: aandeelhouderswaarde. Daarom zullen we ons wat betreft acquisities richten op geografische gebieden en culturen die dicht bij ons liggen. En op activiteiten die ons nieuw potentieel geeft voor het realiseren van synergievoordelen, activiteiten die we eenvoudig kunnen integreren in onze bestaande activiteiten.

Dus hoe kunnen we, met de focus duidelijk op autonome groei, onze groeimogelijkheden benutten? Laten we eens een aantal initiatieven bekijken. We willen combinaties aanbieden van gezonde, aansprekende en inspirerende levensmiddelen en non-food producten tegen de juiste prijs, om het veel mensen gemakkelijker te maken zich beter te voelen, beter te leven en meer van het leven te genieten - iedere dag!

Het uitbreiden van het aanbod en het verbeteren van de kwaliteit van non-food binnen de gehele onderneming is een belangrijke groeimogelijkheid. We willen klanten helpen om uit het beste een gemakkelijke keuze te maken. En als we dat voor elkaar hebben - en dat zal ons lukken - is het onze ambitie om in de komende vijf jaar onze non-foodomzet te verdubbelen, van 5,5 naar 11%.

Het huismerk zal ook een belangrijke rol spelen in onze toekomstige strategie. Het zal toegevoegde waarde leveren aan onze klanten en het zal ons helpen ons te onderscheiden van de concurrentie. Het zal ons onderhandelingsvoordeel geven en flexibiliteit. Om succesvol te kunnen zijn, moeten onze leveranciers sterke partners zijn. Wij moeten definieren hoe we kunnen samenwerken om waarde te creeren voor onze klanten. Wij hebben beiden hetzelfde belang, om klanten te voorzien van het product en de service welke zij vragen en verdienen. Aangezien de kostprijs van de omzet onze hoogste kostenpost is, is het huismerk duidelijk een van onze belangrijkste aandachtsgebieden en moeten we bepalen hoe wij samen met onze partners onze kosten optimaal kunnen beheersen in het belang van onze klanten. Wij moeten beiden werken aan het verbeteren van onze waardeketen. We moeten elkaar aanspreken.

Kernpunten van onze toekomstige strategie zijn strategische inkoop en de toeleveringsketen. Dit betekent het hebben van een dieper kennis van de waardeketen - van boerderij tot bestek. Wij werken naar lagere kosten en naar het stimuleren van innovatie. Wederom voortdurend verbeteren van de waarde voor onze klant. Wetend dat wat was goed gisteren is niet goed genoeg morgen. Onze huismerk is een belangrijke instrument in deze. We hebben een sterke groei gezien van onze huismerk en het is onze vaste overtuiging dat deze ontwikkeling zich door zal zetten. Wij zullen altijd de klant vertegenwoordigen. Wij kopen en inkopen voor onze klanten.

Onze supermarkten leggen zich toe op het bevredigen van de behoeften van onze klanten met betrekking tot voeding. Klanten kopen bij ons een zekere veiligheid, kwaliteit, gemak, probleemloos winkelen, een ruime keuze en duurzaamheid. De nieuwe uitdaging is 'de gezondheid van de consument'. In al onze markten is sprake van een toenemende spanning tussen de overweldigende hoeveelheid voedsel die verkrijgbaar is tegen lage prijzen en de behoefte aan een uitgebalanceerd eetpatroon en een actieve levensstijl. De bouwstenen van onze 'gezond-leven' strategie zijn bijvoorbeeld: consumenteninformatie en educatieve activiteiten, schoolprogramma's, duidelijkere etikettering, de promotie van de 'vijf-keer-per-dag' richtlijnen voor de consumptie van fruit en groente, minder vet, minder suiker, minder zout en minder koolhydraten, meer vezelrijke voeding, meer vis en veel meer functionele, organische en natuurlijke voeding. Mensen willen genieten van een gezond leven.

Maar het veranderen van levensstijlen vraagt om het veranderen van eetgewoontes. Er is geen simpele oplossing die voor iedereen van toepassing is, dus een benadering die zich richt op alle soorten consumenten is belangrijk. Met onze focus op versproducten, beperkt houdbare producten en het huismerk, zijn onze bedrijven zeer goed gepositioneerd en gemotiveerd om van gezond leven een makkelijke keuze te maken.

Hoewel we de afgelopen jaren flink onder druk stonden, staat duurzaamheid nog steeds in het hart van onze activiteiten. We zijn erg trots op onze initiatieven op het gebied van sociaalmaatschappelijke verantwoordelijkheid. We hebben kort geleden ons duurzaamheidsverslag over 2004 gepubliceerd. Het doel van dit verslag is een helder beeld te geven van wat duurzaamheid betekent voor ons bedrijf en hoe het deel uitmaakt van onze activiteiten. Dit verslag zet duurzaamheid in de context van onze Road to Recovery-strategie voor de jaren 2003-2005.

Ghana is een mooi voorbeeld van het verbinden van zakelijke behoeften met duurzaamheid. We zijn al drie jaar actief in Ghana. Ons plan is om dit steunpunt uit te breiden tot een grotere geografische regio in zuidelijk Afrika.

Dus, naast non-food, het huismerk en 'gezond leven' zien we een echte groeimogelijkheid in U.S. Foodservice. Laat me u deelgenoot maken van onze ideeën. In 2003 maakten we bekend dat we 18 tot 24 maanden nodig hadden om U.S. Foodservice te herstellen en dat we in 2006 het prestatieniveau zouden overtreffen dat we hadden bereikt in 2002. We vertrouwen erop dat deze doelstelling gehaald wordt. Onze visie op het langere-termijnpotentieel van U.S. Foodservice is zelfs nog optimistischer.

We hebben veel geleerd over de foodservicebranche. We zijn van ver gekomen. We zijn in omvang de tweede speler in deze branche op de Amerikaanse markt. We hebben een sterke kasstroom. We zijn bezig met het vaststellen van mogelijkheden voor synergie met retail op het gebied van inkoop en huismerken. De foodservicemarkt groeit sneller dan de foodretailmarkt.

Op basis van dit alles zijn we op dit moment van mening dat we meer waarde kunnen creëren door U.S. Foodservice binnen Ahold te houden. Onze eerste prioriteit is nu om het potentieel van de slagkracht en de prestaties van U.S. Foodservice volledig te ontwikkelen. Dit potentieel ligt op hogere niveaus dan we ooit eerder bereikt hebben. Het zou een vergissing zijn om onze U.S. Foodservice-activiteiten te desinvesteren. Daarom zijn wij niet voornemens om dit te doen. U.S. Foodservice zal bij Ahold blijven terwijl wij doorgaan met het verbeteren van de waarde van het bedrijf.

U zult begrijpen dat wij, om alle mogelijkheden, initiatieven en ambities die ik net noemde te realiseren, ons management en onze medewerkers moeten koesteren en dat we aanvullend bekwame mensen moeten werven, ontwikkelen en behouden. Het is belangrijk om een innovatieve leeromgeving te ontwikkelen. We zullen ons sterk blijven richten op onze talenten, zonder wie we er niet in geslaagd zouden zijn om deze onderneming weer op het rechte spoor te krijgen.

Ter afronding wil ik nogmaals mijn overtuiging uitspreken dat de Road to Recovery-strategie een ambitieus maar realiseerbaar programma is dat onze activiteiten herpositioneert voor de toekomst. Door het realiseren van de doelen van dit strategisch plan creëren we een degelijk financieel, structureel en organisatorisch fundament met gemeenschappelijke doelen en waarden en een onwrikbare focus op de klant. We voorspelden dat 2004 een overgangsjaar zou worden, en dat was het.

Laten we niet vergeten dat succes een reis is, niet een bestemming. Volgende week bestaat onze onderneming 118 jaar. In de loop van onze lange geschiedenis als vooraanstaande foodretailer in Nederland en aan de Amerikaanse oostkust hebben we veel hoogtepunten en één ernstig dieptepunt beleefd. Vergis u niet: we hebben het verloren jaar 2003 overleefd, we hebben het overgangsjaar 2004 tot een goed einde gebracht en we zijn vastbesloten om van 2005 een jaar van wederopbouw, uitvoering en resultaten te maken.

Omdat we de desinvestering van onze niet-kernactiviteiten zullen voltooien en ons zullen richten op onze kernactiviteiten, omdat we door zullen gaan met het versterken van onze corporate governance, omdat we een stevig fundament bouwen voor toekomstige winstgevende groei, zijn we vastbesloten om de klant in het hart van onze activiteiten te houden, om onze werknemers een aantrekkelijke werkomgeving te bieden en om voor u, onze aandeelhouders, te streven naar een aantrekkelijk rendement op uw investering.

We zullen de vele mogelijkheden benutten binnen onze foodretailkernmarkten en binnen U.S. Foodservice.

Kort gezegd zullen we van het beste een gemakkelijke keuze maken, voor u en al onze belanghebbenden. Dank u voor uw aandacht.

Ahold Corporate Communicatie: 075 - 659 5720

Disclaimer
De toespraak in dit persbericht bevat bepaalde uitspraken die noch gerapporteerde financiële resultaten noch overige historische informatie bevatten. Deze uitspraken zijn 'forward-looking statements' in de zin van het Amerikaanse effectenrecht. Die uitspraken omvatten, maar zijn niet beperkt tot, uitspraken betreffende het bereiken, het tijdstip, de reikwijdte, de voortgang in en het verwachte effect van ons Road to Recovery-programma; uitspraken met betrekking tot de tijdstippen en het effect van onze desinvesteringen; uitspraken met betrekking tot het versterken van onze interne controlestructuur, inclusief tot de beste behoren van de branche op dit gebied; uitspraken met betrekking tot verwachte besparingen, inclusief het bedrag en het tijdstip van kostenbesparingen voortvloeiend uit ons harmonisatieprogramma, voorziene besparingen in dit jaar voortvloeiend uit de integratie van Stop & Shop en Giant-Landover, en doelstellingen voor bouwkostenverlagingen; uitspraken met betrekking tot het revitaliseren van Tops, inclusief de verwachte rol van de Martin's-formule bij het realiseren van verdere verbeteringen bij Tops; uitspraken met betrekking tot prijsstrategie, inclusief het gezamenlijk gebruik van 'best practices' en het benutten van infrastructuur en het bereiken van duurzame verbeteringen in ons prijsherpositioneringsprogramma; uitspraken met betrekking tot het strategische operationele plan voor Giant-Landover, inclusief het voorgenomen stoppen van bepaalde productie-activiteiten, het sluiten van distributiecentra, de verkoop van een hoofdkantoor en verhuizing; uitspraken met betrekking tot ons wereldwijde informatietechnologieproject, inclusief het creëren van één IT-platform en andere initiatieven om systemen en processen te harmoniseren; uitspraken met betrekking tot het concentreren op onze kernactiviteiten; uitspraken met betrekking tot retaildoelen, inclusief doelstellingen voor groei van de netto-omzet, de EBITA-marge en het rendement op het nettovermogen; uitspraken met betrekking tot verwachtingen voor toekomstige niveaus van investeringen in winkels en het bedrag dat hiervoor voor dit jaar is gepland; uitspraken met betrekking tot toekomstige groei en onze focus op autonome groei en mogelijke kleine tot middelgrote acquisities in geografische gebieden en culturen dicht bij onze bestaande activiteiten eerder dan grotere acquisities; uitspraken met betrekking tot het continueren van gunstig gelegen locaties, het juiste aanbod en het optimale prijsniveau; uitspraken met betrekking tot onze focus op het huismerk en het voorziene percentage groei daarvan; uitspraken met betrekking tot onze focus op strategische inkoop en het management van de toeleveringsketen; uitspraken met betrekking tot plannen voor duurzaamheid, inclusief plannen om de inspanningen in Ghana uit te breiden tot zuidelijk Afrika; uitspraken met betrekking tot het verbeteren van de operationele prestaties van U.S. Foodservice, de verwachtingen dat U.S. Foodservice haar prestaties van 2002 in 2006 zal overtreffen en ons voornemen om U.S. Foodservice te behouden; uitspraken met betrekking tot het concentreren op ons talent en het aanbod van een aantrekkelijke werkomgeving; en uitspraken met betrekking tot het streven naar een aantrekkelijk rendement op het geïnvesteerd vermogen.

Deze 'forward-looking statements' zijn onderhevig aan risico's, onzekerheden en andere factoren waardoor de werkelijke resultaten aanmerkelijk kunnen verschillen van de toekomstige resultaten welke tot uitdrukking zijn gebracht in de 'forward looking statements'. Veel van deze risico's en onzekerheden zijn voor ons niet beheersbaar en evenmin voorspelbaar, zoals het effect van algemene economische en politieke omstandigheden, toename van of veranderingen in de concurrentie in de markten waarin onze werkmaatschappijen en joint ventures opereren, activiteiten van concurrenten, ons vermogen of het vermogen van een van onze arena's en werkmaatschappijen om plannen en strategieën succesvol te implementeren en te voltooien of vertragingen of aanvullende kosten die worden opgelopen in verband met hun implementatie, afleiding van de aandacht van het management bij de implementatie van plannen en strategieën, ons vermogen overeenkomsten te sluiten die acceptabel voor ons zijn en/of kopers te vinden voor de resterende activiteiten en activa die wij desinvesteren, ons vermogen geschikte nieuwe winkellocaties te vinden en mogelijkheden voor autonome groei en om acceptabele acquisitiedoelen te vinden en om overeenkomsten te bereiken die acceptabel zijn voor ons, het vermogen juridische obstakels te adresseren, of vertragingen in het adresseren hiervan, bij de afronding van de verwachte desinvesteringen of mogelijke acquisities, het onvermogen te voldoen, of vertragingen in het voldoen, aan contractvoorwaarden met betrekking tot de verwachte desinvesteringen of mogelijke acquisities, het ontdekken van aanvullende interne-controleproblemen en moeilijkheden die ontstaan bij het adresseren van dergelijke problemen of overige al vastgestelde problemen, het onvermogen om kosten te verlagen of kostenbesparingen te realiseren op de manier of tot in de mate die was gepland, de activiteiten van onze klanten, inclusief hun reactie op nieuwe winkelformules, winkellocaties, productaanbod, prijsherpositionering en andere strategieën, onvoorziene behoeften aan aanvullende winkelinvesteringen, de resultaten van lopende of toekomstige onderzoeken of gerechtelijke procedures, activiteiten van justitiele, toezichthoudende en overheidsinstellingen, alsmede leveranciers, vakbonden en overige derden, onvoorziene effecten van IFRS, grotere liquiditeitsbehoeften dan door ons voorzien, fluctuaties in wisselkoersen of rentetarieven, moeilijkheden of vertragingen bij de implementatie van nieuwe operationele verbeteringen en systemen, de reactie van onze medewerkers op operationele en andere veranderingen in de werkomgeving, fluctuaties in onze aandelenkoers en de aandelenbeurzen waar onze aandelen verhandeld worden en andere factoren zoals besproken zijn in onze publieke mededelingen. Veel van deze en andere factoren worden nauwkeurig beschreven in ons jaarverslag over 2004. Lezers wordt geadviseerd behoedzaam om te gaan met deze 'forward-looking statements', die uitsluitend worden geacht te zijn gedaan per de datum van dit persbericht. Wij nemen, tenzij daartoe gehouden ingevolge toepasselijk effectenrecht, geen verplichting op ons om enige gewijzigde forward-looking statement te publiceren naar aanleiding van al dan niet voorziene gebeurtenissen of omstandigheden die zich voordoen na de datum van dit persbericht.

In bepaalde gevallen zijn de resultaten die in deze toespraak gegeven worden financiële niet-GAAP-cijfers. Voor meer informatie met betrekking tot veel van deze financiële niet-GAAP-cijfers, zie ons persbericht van 29 maart 2005.

Buiten Nederland presenteert Koninklijke Ahold N.V. - dat is haar statutaire naam - zich onder de naam 'Royal Ahold' of kortweg 'Ahold'.

Toespraak Anders Moberg

Koninklijke Ahold N.V Postbus 3050 1500 HB Zaandam tel: +31 (0)75 659 57 20 fax: +31 (0)75 659 83 02

woensdag 18 mei 2005