Ingezonden persbericht


IBM-rapport: meerderheid van bedrijven heeft geen duidelijk beeld van de kennis en ervaring van hun medewerkers - gevolgen van de pensionering van de "baby-boom"-generatie

Bedrijfsgroei wordt bedreigd, studie wijst uit dat het werkgevers aan kennis ontbreekt over de talenten van hun werknemers

Amsterdam, 4 mei, 2005. Een wereldwijde studie onder meer dan 300 Chief Human Resources Officers (CHRO), die vandaag is uitgebracht door IBM, heeft uitgewezen dat meer dan 60 procent van de HR-professionals in volwassen markten moeite had om de essentiële kennis, ervaring en talenten van medewerkers, die cruciaal zijn voor het behoud van de concurrentiepositie, vast te stellen en te ontwikkelen.

Het ontbreken van een actueel beeld van de kennis en ervaring van medewerkers betekent dat veel bedrijven pas na de pensionering van de baby-boom -generatie zullen beseffen dat er volledige carrières aan ervaring en talent de deur uit zijn gegaan , waardoor er niet voldoende talent meer is om de opengevallen plaatsen op te vullen. Aangezien bedrijven niet weten welke kennis en ervaring er verloren gaan, wordt het moeilijk om de behoefte aan toekomstige capaciteiten goed in te schatten - nu hebt u de mogelijkheid om uw flexibiliteit te verhogen.

Het 2005 IBM Global Human Capital-onderzoek meldt dat bedrijven in volwassen markten, zoals Noord-Amerika, Japan, Noord-Europa en Australië, het risico lopen niet meer goed te kunnen reageren op groeikansen, omdat zij niet in staat zijn te bepalen waar nieuwe kennis en ervaring nodig is om te kunnen concurreren in snel veranderende wereldmarkten. Het gebrek aan focus en leiderschap met betrekking tot hun werknemers betekent dat bedrijven steeds minder in staat zijn om te plannen welke kennis en ervaring zij nodig hebben om concurrerend te blijven.

Andere belangrijke uitkomsten van de studie zijn:


- Minder dan de helft van de CHRO s kon bevestigen dat hun bedrijf goed was toegerust om te reageren op de door CEO s gestelde prioriteiten met betrekking tot groei en responsiviteit.
- Slechts een derde van de leiderschapsteams van de CHRO s werd beloond voor een toename van belangrijke medewerkers en minder dan een derde werd beoordeeld op het behoud daarvan.
- CHRO s van organisaties in opkomende markten en groeimarkten, meestal in Azië en het Pacifisch gebied (met uitzondering van Japan), rapporteerden de grootste flexibiliteit bij het proactief werven van medewerkers in anticipatie op de vraag op de markt. Ook beschikten zij over het jongste personeelsbestand.
- Minder dan de helft van de onderzochte bedrijven onderzocht de impact van de werknemersprogramma s op het bedrijf en minder dan een derde onderzocht het rendement op investeringen.
- Bedrijven met een hoger percentage middenmanagement van buiten het bedrijf, hadden te lijden onder een 5 procent hoger personeelsverloop en in het algemeen een lagere moraal.
- Bedrijven met 80% of meer managers die managementontwikkelingsprogramma s volgden, hadden ongeveer drie keer de winstgevendheid van bedrijven met een percentage van 0-60.

"Aangezien de baby-boom -generatie met pensioen gaat, zal 19 percent van het personeel met een bestuursfunctie of een executive- en managementpositie in de Verenigde Staten de werkplek in 2008 verlaten" * zei Mary Sue Rogers, global leader, IBM Business Consulting Services Human Capital Management-groep. "Het is duidelijk dat, wanneer je geen actueel beeld hebt van de talenten van je medewerkers en je niet kunt bepalen waar nieuwe kennis en ervaring nodig is, de flexibiliteit verminderd wordt. Om de concurrentie voor te blijven, moeten bedrijven responsiever worden en zich meer richten op hun medewerkers", vervolgde Rogers.

Het 2005 IBM Global Human Capital-onderzoek herhaalt de uitkomsten van IBM s Global CEO-studie van vorig jaar, die uitwees dat meer dan de helft van de onderzochte CEO s niet geloofde dat hun medewerkers de kennis en ervaring hadden om over te stappen op nieuwe markten en in te springen op nieuwe groeikansen.

Het 2005 IBM Global Human Capital-onderzoek meldt dat bedrijven steeds minder goed kunnen concurreren doordat zij geen actueel beeld hebben van de kennis en ervaring van hun medewerkers - omdat zij niet beschikken over de flexibiliteit om de huidige kennis toe te passen op de kansen op de markt, en evenmin kunnen inschatten of het nodig is om extra kennis van buiten het bedrijf in te huren. Deze conclusie is gebaseerd op uitkomsten zoals:

Bedrijven in volwassen markten zijn gevoeliger voor een verouderend personeelsbestand en een stagnerend concurrentievermogen, in vergelijking met opkomende markten en groeimarkten

De volwassen markten van Noord-Amerika, Europa en Japan hebben hun personeelsbestand gebaseerd op de baby-boom -generatie, een van de grootste demografische booms in de geschiedenis, en zijn gevoeliger voor een verouderend personeelsbestand dan bedrijven in landen die zich nog aan het ontwikkelen zijn. 1 (Statistieken volgen). CHRO s in bedrijven op volwassen markten meldden dat zij niet goed in staat waren om flexibel te zijn bij het werven en behouden van personeelsleden.

In schril contrast hiermee staan de CHRO s uit organisaties in opkomende markten en groeimarkten, meestal in Azië en het Pacifisch gebied (met uitzondering van Japan), die het flexibelst waren bij het proactief werven van personeelsleden in anticipatie op de vraag op de markt, en die tevens beschikten over het jongste personeelsbestand van alle regio s.

Weinig bedrijven houden hun executives of HR-medewerkers verantwoordelijk voor het verbeteren en behouden van hun personeelsleden

Metingen van de prestaties van medewerkers maken vaak geen deel uit van de compansatieplannen van senior leidinggevenden. Slechts bij een derde van de respondenten werd het leiderschapsteam beloond voor de toename van belangrijke medewerkers en minder dan een derde werd beoordeeld op het behoud van deze medewerkers. Bijna tweederde van de onderzochte bedrijven meldde dat de beloning van hun HR-medewerkers niet gekoppeld was aan de algehele HR-performance.

CHRO s zijn meestal niet in staat om te bepalen wie van essentieel belang is voor de bedrijfsstrategie, met als gevolg slecht gerichte opleidings- en wervingsinvesteringen.

Geld dat besteed wordt aan de opleiding van medewerkers wordt niet goed verantwoord

De studie toonde dat maar weinig bedrijven de doeltreffendheid van de opleiding peilden. Minder dan de helft van de onderzochte bedrijven peilde de impact van werknemersprogramma s op het bedrijf en minder dan een derde peilde het rendement op investeringen voor zulke programma s. Deze cijfers maken duidelijk dat opleidingsbudgetten niet beoordeeld worden op de bijdrage die zij leveren aan het bedrijf en mogelijk het concurrentievermogen van het bedrijf niet bevorderen.

Door het kopen van talent van buiten het bedrijf, riskeert men onvrede bij het bestaande personeel en een groter verloop van getalenteerde medewerkers

Bedrijven met een hoger percentage middenmanagement van buiten het bedrijf in vergelijking met eigen home grown talent, leden onder een 5 procent hoger personeelsverloop en over het algemeen een lagere moraal. Dit betekent dat bedrijven die middenmanagers van buiten het bedrijf binnenhalen, voorzichtig moeten omgaan met de verwachtingen van getalenteerde medewerkers binnen het bedrijf met betrekking tot hun promotiemogelijkheden.

Bedrijven die investeren in het ontwikkelen van talent lijken meer winst te maken

Bedrijven met 80% of meer managers in managementontwikkelingsprogramma s hadden ongeveer drie keer de winstgevendheid van bedrijven met een percentage van 0-60. Maar bedrijven die investeerden in managementontwikkeling op personeelsniveau, bleken een hoger, vrijwillig verloop op dat niveau te hebben. Dit duidt erop dat bedrijven die investeren in het intern ontwikkelen van talent kansen moeten creëren voor deze medewerkers, anders lopen zij het risico dat zij deze medewerkers kwijt raken aan de externe markt.

Promotiekansen, performancefeedback en kindvriendelijk beleid lijken nauw te zijn verbonden met een lager personeelsverloop binnen de organisatie.

In organisaties met een hoger percentage middenmanagement was er incidenteel bewijs van een lager personeelsverloop in geval van functies die werden vervuld door interne kandidaten, als het bedrijf een kindvriendelijk beleid voerde en het aantal medewerkers dat een performance review kreeg, hoger dan gemiddeld was.

Opmerkingen:

* - Statistieken beschikbaar voor elke geo - nog geen wereldwijd cijfer beschikbaar. Bron: Beazley, et. al, Continuity Management, Mackay, Alan. "Mature Age Workers: Sustaining Out Future Labor Force." An Ageless Workforce - Opportunities for Business' Symposium Conference Paper. August 27, 2003. www.ageing.health.gov.au/ofoa/wllplan/aawpapers.htm,
1 - Stat wordt nog verstrekt

Methodologie van studie

De 2005 Global Human Capital Study is gebaseerd op onderzoeksgegevens van 320 organisaties op het gebied van de communicatie, distributie, financiële diensten, industriële en publieke sector. Deze studie omvatte ook face-to-face interviews met 106 CHRO s, alsmede aanvullende uitkomsten van de IBM 2002 Global Human Capital Study, de 2004 IBM Chief Executive Study en de 2004 Global Innovation Outlook.

Informatie over IBM Business Consulting Services

Met consultants en professionele medewerkers in meer dan 160 landen ter wereld, is IBM Business Consulting Services de grootste organisatie van consultancyservices ter wereld. IBM Business Consulting Services biedt klanten expertise met betrekking tot bedrijfsprocessen en kennis van de industrie, alsmede de mogelijkheid om deze expertise om te zetten in geïntegreerde, aanpasbare, on demand bedrijfsoplossingen die tastbare toegevoegde waarde bieden. Meer informatie kunt u vinden op www.ibm.com/bcs.

Voor meer informatie of het gehele onderzoeksrapport kunt u contact opnemen met:

Tineke Mertens
IBM Nederland
Mob: +31 6 200 150 92
tineke.mertens@nl.ibm.com