Time : 12:46:48 PM
Date : Thursday, March 10, 2005
Sender Name: Coca-Cola Services Belgium Luxembourg sa/nv
Chaudfontaine/Coca-Cola Enterprises Belgium: Voornemen tot herstructering van Chaudfontaine, in het kader van een duurzaam toekomstplan
Voornemen tot herstructering van Chaudfontaine, in het kader van een
duurzaam toekomstplan.
Nota bij de aankondiging op de Bijzondere Ondernemingsraad van 10
maart 2005.
Chaudfontaine, 10 maart 2005 - Deze voormiddag werd op een
Bijzondere Ondernemingsraad van de site van Chaudfontaine het
voornemen bekendgemaakt voor de herstructurering van het
personeelsbestand in de productiesite van Chaudfontaine. Dit
voornemen werd uitgewerkt in gezamenlijk overleg tussen de management
teams van de site en van het Coca-Cola Enterprises Belgium (CCEB). In
aanvulling op de groeistrategie voor het mineraalwater van
Chaudfontaine, die na de overname van het bedrijf in 2003 werd
opgestart, moet deze herstructurering een solide basis leggen om de
productiesite terug rendabel te maken en zo de toekomst van
Chaudfontaine veilig te stellen.
Het management van Chaudfontaine en van CCEB wil deze moeilijke maar
noodzakelijke fase in de heropbouw van Chaudfontaine op een correcte
en constructieve manier laten verlopen, met respect voor de
betrokkenen en in overleg met de sociale partners. Het huidig
voornemen tot herstructurering voorziet in de afvloeiing van 65
personen, op een totaal van 196 actieve werknemers. Dit zou kunnen
gebeuren via brugpensionering op 52 jaar, zonder naakte ontslagen.
De precieze inhoud en modaliteiten van het plan zal afhangen van het
overleg met de sociale partners. Zoals wettelijk voorzien, start
binnenkort de consultatieronde waarbij de
werknemersvertegenwoordigers de mogelijkheid krijgen om uitgebreid
vragen te stellen en opmerkingen of voorstellen te formuleren.
In deze nota vindt u achtergrondinformatie over het toekomstplan voor
Chaudfontaine en het waarom en hoe van de voorgenomen
herstructurering. Met bijkomende vragen kunt u terecht bij
Jean-Louis Cornet, site-directeur Chaudfontaine, op het nummer
0479.39.84.69, of bij Tom Delforge, woordvoerder Coca-Cola
België/Chaudfontaine, op het nummer 02.559.28.77.
Coca-Cola Belgium Luxembourg
Bergensesteenweg, 1424, Chée de Mons
B-1070 Brussels
Voorgeschiedenis
In mei 2003 werd de waterproductie van Chaudfontaine door de
toenmalige eigenaar, de heer Bayat, verkocht aan Coca-Cola België, na
een gezamenlijk overname-initiatief van MMJ, dochteronderneming van
The Coca-Cola Company, en CCEB, dochteronderneming van Coca-Cola
Enterprises. Chaudfontaine, dat volgend jaar zijn 80ste verjaardag
viert, had toen reeds een bewogen periode achter de rug, waarin het
bedrijf verschillende keren van eigenaar was veranderd. Nadat het in
1961 was overgenomen door Piedboeuf, werd het in 1989 een deel van
Interbrew, door de fusie van Piedboeuf en Artois. In 1997 werd
Chaudfontaine eigendom van de heer Bayat.
Met de eigenaars veranderden vaak ook de prioriteiten, mogelijkheden
en beperkingen waarmee Chaudfontaine werd geconfronteerd.
Terzelfdertijd nam de versnippering en de concurrentie tussen de vele
watermerken op de Belgische markt voortdurend toe. In zo'n
omstandigheden een efficiënte strategie op lange termijn uitbouwen
was uiteraard niet eenvoudig.
Moeilijke omstandigheden voor de overname
Dat bleek ook uit de feiten voor de overname in 2003. De site was
gedeeltelijk verouderd, het productie-apparaat was nog aanvaardbaar
maar weinig performant ten opzichte van de concurrentie. De laatste
rendabele investering dateerde van 1986. Bovendien was er de laatste
10 jaar nauwelijks nog geïnvesteerd in communicatie. De laatste
TV-campagne vond plaats in 1993. Door zijn lange geschiedenis en zijn
Belgische roots genoot Chaudfontaine wel nog een grote
naambekendheid, maar van een echt sterk merkimago was geen sprake
meer.
Al deze factoren hadden hun weerslag op de verkoop. Het verkochte
aantal kisten mineraalwater daalde in acht jaar tijd van 9.181
miljoen naar 6.192 miljoen. In een bijzonder competitieve markt
verloor Chaudfontaine voortdurend terrein, van 8,1% verkoopaandeel in
1997 tot 5,9% in 2002. De tegenvallende resultaten vertaalden zich
meteen ook in overcapaciteit en economische werkloosheid, die op hun
beurt extra doorwogen op de financiële resultaten. Mede door dat
structurele gebrek aan rendabiliteit, konden ook geen middelen
vrijgemaakt worden om het tij te keren.
Een nieuwe start
In mei 2003 was duidelijk geworden dat Chaudfontaine zijn
toekomstkansen enkel kon behouden als het zou samengaan met een
sterke partner, die bereid was om in een lange-termijnvisie te
herinvesteren in het merk en in de site.
Voor Coca-Cola België was de overname van Chaudfontaine een logische
en essentiële etappe in een bedrijfsbeleid dat gericht is op
innovatie en diversificatie. Tijdens de voorbije vijf jaar heeft
Coca-Cola België zijn inspanningen om uit te groeien van een puur
frisdrankenbedrijf tot een veelzijdig drankenbedrijf aanzienlijk
opgevoerd. De acquisitie van een kwalitatief natuurlijk mineraalwater
was daarin een belangrijke stap.
Gezien de historische moeilijkheden, was van meet af aan duidelijk
dat de herlancering van Chaudfontaine ook voor Coca-Cola België een
uitdaging vormde en dat succes enkel haalbaar was mits belangrijke en
langdurige inspanningen. Risico's en mogelijkheden werden echter
zorgvuldig afgewogen en de fundamentele troeven van Chaudfontaine
gaven de doorslag: een unieke geologische site, een natuurlijk
mineraalwater van uitzonderlijke kwaliteit, een merk met een rijke
Belgische traditie en een waardevolle expertise bij het personeel.
20 maanden van aanzienlijke inspanningen
De overname van Chaudfontaine ging gepaard met de uitbouw van een
lange-termijnstrategie, om het natuurlijke mineraalwater opnieuw een
sterke positie te laten innemen op de Belgische markt. In het kader
van die strategie werden sinds mei 2003 heel wat essentiële stappen
gezet.
De volledige site van Chaudfontaine werd grondig gerenoveerd, met
uitgebreide verfraaiingswerken en aanpassingen aan de infrastructuur
(b.v. een nieuw dak, dat meer licht in de fabriekshal brengt). De
investering hiervoor bedroeg ruim 3 miljoen euro.
Belangrijke inspanningen werden geleverd op gebied van veiligheid,
gezondheid en hygiëne, met een sterke daling van het aantal
arbeidsongevallen tot gevolg (van 23 in 2003 naar 13 in 2004). Voor
het eerst sinds lang werd ook opnieuw geïnvesteerd in opleiding voor
het personeel.
De productielijnen werden gedeeltelijk vernieuwd, om te beantwoorden
aan de strengste normen op gebied van kwaliteit, productiviteit,
snelheid en verpakkingsmogelijkheden. Hiervoor werd reeds 1 miljoen
euro geïnvesteerd in 2003 en 10,5 miljoen euro in 2004. Voor 2005 is
opnieuw een investering van 12,3 miljoen euro gepland.
Het verkoopsteam van Chaudfontaine werd uitgebreid en geïntegreerd in
het verkoopsteam van CCEB, met een betere synergie en efficiëntie tot
gevolg.
Het merk Chaudfontaine kreeg een nieuwe positionering en een nieuwe
look, met bijhorende communicatie, design, logo, verpakkingen en
formaten. Deze nieuwe aanpak werd in 2004 ondersteund met een tv- en
outdoor-campagne ter waarde van 2,3 miljoen euro. Het was de eerste
reclamecampagne in meer dan 10 jaar voor Chaudfontaine, en meteen
goed voor een plaats in de top 3 van de meest adverterende
watermerken in België. In 2005 worden deze inspanningen verder
opgevoerd.
De rendabiliteit van de site als cruciaal objectief
De inspanningen die sinds de overname zijn geleverd, kaderen in een
visie om Chaudfontaine op lange termijn terug op te bouwen. Op dit
ogenblik zijn er positieve signalen die erop wijzen dat de aanpak
werkt en dat aan de neergang van Chaudfontaine een halt is
toegeroepen. In het eerste jaar na de overname hebben de
verkoopcijfers van het natuurlijke mineraalwater van Chaudfontaine
zich gestabiliseerd, na een jarenlange daling. Sinds de start van de
nieuwe communicatiecampagne kent de verkoop opnieuw een groei, die in
de laatste 6 maand 10,8% bedroeg (in vergelijking met dezelfde
periode het jaar voordien).
Toch blijft het gebrek aan rendabiliteit van de site een belangrijk
probleem. Chaudfontaine is sinds jaren verlieslatend en is dat ook
gebleven sinds de overname door Coca-Cola België. De oorzaak ligt
bij een combinatie van factoren: een verouderd productieapparaat,
onvoldoende verkoopvolume en bijgevolg een overschot in de
personeelsbezetting ten opzichte van de reële behoeften.
Als Chaudfontaine vandaag niet kon rekenen op de financiële
draagkracht van een grote groep, zou het bedrijf meer dan
waarschijnlijk niet meer bestaan. Om op termijn de toekomstkansen van
Chaudfontaine veilig te stellen, is het echter essentieel dat die
financiële draagkracht gebruikt wordt om daadwerkelijk te investeren
in structurele veranderingen, en niet om aanhoudende verliezen te
compenseren.
De herstructurering: een moeilijke maar noodzakelijke fase
De site van Chaudfontaine kampt met een historische overbezetting aan
personeel, wat sinds jaren aanleiding gaf tot periodische economische
werkloosheid. Sinds de overname kon die economische werkloosheid
worden vermeden, maar zonder bijkomende maatregelen zal de
overbezetting op korte termijn bijzonder zwaar gaan doorwegen. Dit is
te wijten aan een aantal elementen:
- de productie in onderaanneming van producten voor de vorige
eigenaar (limonades en vruchtensappen), die sinds de overname
geleidelijk afnam, loopt in 2005 volledig ten einde;
- de evolutie van de verkoopvolumes van natuurlijk mineraalwater is
vandaag wel positief, maar blijft onvoldoende om de overbezetting
binnen een haalbare termijn weg te werken;
- de noodzakelijke modernisering van het productie-apparaat versterkt
de overbezetting nog, aangezien de nieuwe productielijnen hogere
prestaties leveren met minder personeel.
Voor geen van deze elementen is als dusdanig op redelijke termijn een
haalbare oplossing voorhanden:
- de productie in onderneming verderzetten heeft geen zin, aangezien
het economisch niet interessant is gebleken en al evenmin past in de
strategische visie; het doel is immers om Chaudfontaine verder uit te
bouwen als gespecialiseerde productiesite voor natuurlijk
mineraalwater;
- er zijn geen reële perspectieven om binnenkort aanzienlijke
extra-volumes af te zetten in het buitenland, aangezien de gevolgde
pistes niet konden worden omgezet in substantiële akkoorden; we gaan
dus uit van voorzichtige en realistische prognoses voor de groei van
Chaudfontaine op de Belgische markt, in combinatie met beperkte
initiatieven in Frankrijk en Nederland;
- niet moderniseren is geen optie: om efficiënt te concurreren met de
andere spelers in de bijzonder competetieve watercategorie, is een
performant productie-apparaat onmisbaar; in de praktijk betekent dit
dat de fabriek overschakelt van 7 bestaande productielijnen naar 3
moderne lijnen.
Een verantwoorde aanpak in de huidige omstandigheden, in het belang
van de site en het water van Chaudfontaine, bestaat er dus in om een
realistisch plan uit te werken dat het huidige personeelsbestand
binnen een redelijke termijn in overeenstemming brengt met de
werkelijke behoeften van het bedrijf. Op die manier kan de site
opnieuw rendabel worden en krijgt het toekomstplan voor Chaudfontaine
dat sinds de overname door Coca-Cola België werd opgestart, voldoende
zuurstof om vruchten af te werpen. De voorgenomen herstructurering is
dus inderdaad een moeilijke maar noodzakelijke fase in de heropbouw
van Chaudfontaine.
De juiste keuze in de huidige context
Bij de overname van Chaudfontaine in mei 2003 was het de intentie van
Coca-Cola België om het volledige personeelsbestand in dienst te
houden. De historische overbezetting van de fabriek was weliswaar een
bekend gegeven, maar de groep wilde in eerste instantie alle
mogelijke scenario's evalueren om dat probleem zonder afvloeiingen op
te lossen.
Tijdens de voorbije 20 maanden werd dus niet enkel zwaar geïnvesteerd
in de leefbaarheid van Chaudfontaine op langere termijn, maar werd
ook intensief gezocht naar manieren om snel voldoende extra
verkoopvolume te creëren en zo de overbezetting weg te werken. Zo
werd actief gestreefd naar samenwerking met de buurlanden en werd ook
de mogelijkheid onderzocht om andere merken van de groep in
Chaudfontaine te produceren.
Pas nu geen van de gevolgde pistes haalbaar blijkt, ondanks
herhaaldelijke inspanningen, wordt voorzien om in samenwerking met
de sociale partners een gepast herstructureringsplan voor de site uit
te werken.
Verwachte evolutie van de werkgelegenheid
Op dit ogenblik werken in de site van Chaudfontaine 153 arbeiders en
43 bedienden (uitgedrukt in voltijdse banen betekent dit 148,3
arbeiders en 40,8 bedienden). Er zijn ook 20 langdurig zieken en 2
personen met verlof zonder wedde. De totale tewerkstelling bedraagt
dus 218 personen.
Als gevolg van de reeds uitgevoerde en nog geplande investeringen,
zal de fabriek tegen 2006 draaien met 3 moderne productielijnen, in
plaats van 7 bestaande lijnen op het moment van de overname. Deze
modernisering zal de kwaliteit, de productiviteit en de
verpakkingsflexibiliteit verhogen en zo de concurrentiepositie van de
site versterken. De 3 lijnen zijn in staat om de huidige productie
van Chaudfontaine te verdubbelen.
In dezelfde periode wordt Chaudfontaine een gespecialiseerde
waterfabriek, waar in ideale kwalitatieve omstandigheden uitsluitend
natuurlijke mineraalwaterproducten worden gebotteld. De productie
van limonades en vruchtensappen dooft uit, bij afloop van het
onderaannemingscontract met de vorige eigenaar. Aangezien
Chaudfontaine zijn positie in de mineraalwatercategorie op de
duurzame manier wil versterken, is concentratie op de kernactiviteit
de aangewezen optie.
Beide evoluties zijn essentieel voor de toekomst, maar hebben op
korte termijn ook een impact op het vereiste aantal arbeidsplaatsen.
Op basis van een realistische inschatting van het groeipotentieel van
Chaudfontaine in de komende jaren, heeft de site een bezetting nodig
van 116 personen in 2006, en 123 personen in 2007.
Een sociaal plan in overleg met alle betrokkenen
Om het aantal werknemers in overeenstemming te brengen met de reële
behoeften, zal in dialoog met de sociale partners een aangepast plan
worden bestudeerd. Het management wenst daarbij naakte ontslagen te
vermijden en geeft de voorkeur aan een systeem van brugpensionering
vanaf 52 jaar. Op basis van de leeftijdsstructuur van de werknemers
van Chaudfontaine, zou dit betekenen dat 65 personen (57 arbeiders en
8 bedienden) het bedrijf verlaten in de loop van 2006.
Volgens voorgenomen dit plan zou het aantal werknemers ten laatste
vanaf 2008 in overeenstemming zijn met de reële behoeften. In de
overgangsperiode zou de resterende overbezetting worden gecompenseerd
door een beperkte tijdelijke economische werkloosheid (hoofdzakelijk
in 2005-2006, in mindere mate in 2007). Deze tussenoplossing is
noodzakelijk, aangezien het geen zin heeft om meer ervaren mensen te
laten vertrekken, en kort daarna nieuwkomers te moeten aanwerven.
Al deze denkpistes zullen uitvoerig met de
werknemersvertegenwoordigers worden beproken. Deze moeilijke stappen
die nodig zijn om de prille heropleving van Chaudfontaine te
beveiligen, wil het management zetten in overleg met alle
betrokkenen. De aankondiging op de ondernemingsraad van vandaag is
dus meteen een uitnodiging om na de nodige consultatie samen een
sociaal plan uit te werken dat het probleem van het
personeelsoverbezetting op een realistische manier aanpakt, om zo de
toekomststrategie van Chaudfontaine kans op slagen te geven.