Titel: PwC: Prestatieverbetering fin. dienstverlerleners moeilijk
Rubriek: Binnenland
Datum en tijd: 16-12-2004 10:26
Onderzoek pWc:
Prestatieverbetering blijkt moeilijk voor financiele dienstverleners
Een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle prestatieverbeteromgeving
bij financiële dienstverleners is te komen tot een synergie van mensen,
processen en strategieën. Dit blijkt uit vandaag gepubliceerd onderzoek
van PricewaterhouseCoopers en de Economist Intelligence Unit (EIU). De
bedrijfsprestaties vormen voor directieleden binnen de financiële
dienstensector nog steeds een primair strategisch aandachtsgebied, maar
uit het onderzoek blijkt dat veel financiële dienstverleners slechts
matig tevreden zijn over de prestaties van specifieke bedrijfsfuncties.
Op een schaal van 1 tot 5, waarbij 5 'zeer ontevreden' betekent, werd
door de 227 directieleden die aan de briefing deelnamen, aan bijna alle
functies een gemiddeld cijfer toegekend van minder dan 2,5.
In de loop der jaren hebben veel financiële instellingen maatregelen
genomen om de prestaties te verbeteren. Voorbeelden hiervan zijn het
implementeren van CRM systemen en ERP pakketten. Een meer recent
voorbeeld is outsourcing, waardoor aanzienlijke kostenbesparingen kunnen
worden gerealiseerd en bedrijven zich bij wijze van prestatieverbetering
op hun kernactiviteiten konden concentreren. Echter, uit een onderzoek
van PricewaterhouseCoopers getiteld 'From aspiration to achievement:
Improving performance in the financial services industry' blijkt dat er
een groot gat gaapt tussen de doelstellingen van
prestatieverbeterprojecten en de uiteindelijke voordelen die deze
projecten voor de financiële dienstverleners opleveren.
Arno Pouw, partner van PricewaterhouseCoopers zegt hierover het volgende:
'Het verbeteren van de prestaties is een belangrijke prioriteit voor de
financiële dienstensector, gezien de concurrentiedruk, de wensen van de
klant en de moeizame marktsituatie. Door middel van
prestatieverbeterprojecten kunnen bedrijven hun concurrentiepositie
optimaliseren en tegelijkertijd hun compliance- en
risicomanagementprocessen verfijnen.'
'In een uitdagend extern klimaat is het van belang dat bedrijven hun
interne processen, organisatie en cultuur onder de loep nemen ter
verbetering van de prestaties en om concurrentievermogen te blijven
behouden.'
Uit het onderzoek blijkt voorts dat prestatieverbeterprojecten bij
financiële dienstverleners vaak slecht worden verankerd in de
strategische structuur van de organisatie. Zo gaf 53% van de
directieleden aan dat een goede klantenservice een belangrijk
concurrentievoordeel kan opleveren. Slechts een klein aantal respondenten
gaf echter aan zeer tevreden te zijn met het functioneren van hun
klantenservice.
Permanente prestatieverbeteringen kunnen uitsluitend worden gerealiseerd
wanneer de doelstellingen van verbeterprojecten in overeenstemming zijn
met de strategische prioriteiten voor de lange termijn.
Actief leiderschap, dus geen eenrichtingsverkeer bij de communicatie met
werknemers, is evenzeer van belang. Op de vraag welke factoren bij een
succesvol project vooral een sleutelrol hebben gespeeld, wees 65% van de
respondenten op de inzet en betrokkenheid van het senior management. De
betrokkenheid van senior managers is vooral belangrijk wanneer de
prestatieverbetering zich richt op front office-functies, zoals de
verkoop, marketing en klantenservice. Bij prestatieverbeterprojecten ligt
de nadruk echter van oudsher op het back office. Om veranderingen in het
front office te realiseren is actieve sturing door het management
onontbeerlijk.
Managementinformatie is van cruciaal belang voor het slagen van een
prestatieverbeterproject. Ruim een derde van de respondenten bleek echter
niet te beschikken over een formele procedure voor het meten van de
prestaties op het gebied van bijvoorbeeld personeelszaken, inkoop,
productontwikkeling en IT-beheer. Om bestaande prestatieniveaus te kunnen
vergelijken en inzicht te krijgen in verbeteringen, dienen duidelijke
criteria te worden geformuleerd op basis waarvan een goede beoordeling
mogelijk is.
Godert van der Poel, partner van PricwaterhouseCoopers verwoordt het als
volgt:
'Te veel organisaties denken bij prestatieverbeteringen meteen aan
financiële maatregelen. Maar met een financieel geïnspireerde aanpak loop
je de kans dat teveel nadruk wordt gelegd op kostenbesparingen op de
korte termijn en worden kwaliteitsverbeteringen op de lange termijn
dikwijls uit het oog verloren.'
Als onderdeel van het onderzoek heeft PricewaterhouseCoopers tien
adviespunten geformuleerd voor het welslagen van verbeterprojecten bij
financiële dienstverleners:
- Zorg ervoor dat het project proces- en functieoverschrijdend is,
verbeteringen op het ene terrein gaan vaak hand in hand met, of zijn
afhankelijk van, verbeteringen op een ander terrein;
- Optimaliseer de snelheid en de kwaliteit van de besluitvorming op
managementniveau en meet het proces aan de hand van tijdige, nauwkeurige
managementgegevens;
- Zorg ervoor dat prestatieverbeteringen erkend en beloond worden, niet
alleen intern maar ook jegens ingeschakelde derden;
- Bewaak het project aan de hand van niet-financiële en financiële
benchmarks;
- Creëer binnen de organisatie een permanente prestatieverbetercultuur;
- Zorg voor een centrale, functieoverschrijdende planning van het
verbeterproject om een zo groot mogelijk effect te sorteren;
- Ken prioriteit toe aan initiatieven in overeenstemming met de werkwijze
en algehele strategie van de onderneming;
- Schakel binnen het proces de juiste mensen in, zij moeten het
verbeterproject trekken;
- Bekijk initiatieven vanuit het perspectief van de klant en beoordeel op
welke terreinen concurrentievoordelen mogelijk zijn;
- Zorg voor een duidelijke rolverdeling en taakomschrijving voor de
mensen die het project van ontwerpfase tot evaluatie moeten uitvoeren,
creëer betrokkenheid en verantwoordelijkheid.
Arno Pouw:
'Organisatorische vernieuwing biedt natuurlijk voordelen. Een voorwaarde
is wel dat de risico's en de voordelen helder in kaart worden gebracht.'
---
------------------------------