(ABD) - parlementair - Kwaliteit van het management in het Rijk
Kwaliteit van het management in het Rijk
7 december 2004
Kwalitatief goede managers zijn nodig om leiding te geven. Tegen de
achtergrond van de recente aandacht voor het topmanagement in het Rijk
(onder andere betreffende de mobiliteit) wordt de Tweede Kamer in deze
brief op de hoogte gesteld van de ontwikkelingen in de Algemene
Bestuursdienst (ABD). Minister Remkes gaat in op de manier waarop via
de ABD wordt geinvesteerd in de kwaliteit van het management en de
verschillende fasen die de ABD doormaakt.
---
1. Aanleiding
Het kabinet wil een overheid die beter in staat is de grote
maatschappelijke problemen adequaat aan te pakken. Daarvoor is een
goed toegerust personeelsbestand in de overheid essentieel.
Kwalitatief goede managers zijn nodig om hieraan leiding te geven.
Tegen de achtergrond van de recente aandacht voor het topmanagement in
het Rijk (onder andere betreffende de mobiliteit) wil ik u op de
hoogte stellen van de ontwikkelingen in de Algemene Bestuursdienst
(ABD).
In deze brief ga ik in op de manier waarop ik via de ABD investeer in
de kwaliteit van het management en de verschillende fasen die de ABD
doormaakt.
2. Eerste fase: nadruk op het instrument mobiliteit
In de eerste fase van activiteiten van de ABD (1995-2000) is een
impuls gegeven aan de kwaliteit van het management door de mobiliteit
tussen de ministeries bewust te bevorderen. Gestreefd werd zo naar een
sterker verantwoordelijkheidsgevoel voor het Rijk als geheel, de
ontkokering van het Rijk en de ontwikkeling van individuele managers.
Inmiddels zijn veel grenzen tussen ministeries in belangrijke mate
geslecht en liggen loopbaanstappen voor rijksmanagers naar een ander
ministerie of andere overheidslaag meer voor de hand.
De feiten laten het volgende zien:
o 80% van de huidige ABD leden verandert van functie na 3 tot 7 jaar.
De beoogde gemiddelde zittingsduur van een ABD manager op functie is 5
jaar. Dit is een richtlijn: voor iedere situatie geldt dat het
organisatiebelang zwaar wordt meegewogen.
o De continuïteit van beleid, kennis en kunde wordt mede bevorderd
door het feit dat een aanzienlijk aandeel van de mobiliteit ook
plaatsvindt binnen hetzelfde ministerie of binnen dezelfde
inhoudelijke beleidskolom. In de topmanagementgroep (TMG) 1) gaat het
hier om 60% van de laatste loopbaanstappen.
o In de vacatures in de Algemene Bestuursdienst wordt gemiddeld voor
ca. 60% voorzien door doorstroom van ABD leden, ca. 30% door
doorstroom uit de managementlagen onder ABD niveau, en ca. 10% door
kandidaten van buiten het Rijk.
o In de rechtspositieregeling voor de topmanagementgroep is
vastgelegd dat een benoeming geldt voor maximaal zeven jaar. Indien
het belang van het betrokken onderdeel dit vergt is in de praktijk een
verlenging van deze termijn mogelijk.
Uitgangspunten van het selectieproces zijn:
o De selectie gebeurt op basis van vooraf vastgestelde en
bekendgemaakte kwaliteitscriteria; politieke benoemingen zijn niet aan
de orde,
o Een open systeem: vacatures worden breed gepubliceerd en staan open
voor kandidaten met diverse achtergronden.
Hierbij streef ik naar het bereiken van een optimum tussen het
organisatiebelang en de persoonlijke ontwikkeling van de manager;
tussen enerzijds de continuïteit en het behoud van kennis en
anderzijds de noodzaak en de mogelijkheid om nieuwe ervaringen op te
doen. Management development (MD) activiteiten begeleiden en geven
richting aan dit proces.
3. Tweede fase: waarborgen van opvolging op cruciale posities
De focus van de bijdragen aan de kwaliteit van het management is in de
tweede fase (2000-2005) verlegd van het bevorderen van mobiliteit naar
het waarborgen van de opvolging op cruciale posities in het Rijk. Om
die opvolging te waarborgen investeer ik in een volwaardige MD functie
bij de ministeries afzonderlijk (decentraal) èn bij de ABD (centraal)
waarmee;
o beter inzicht ontstaat in waar, welke managementkwaliteiten zich in
het Rijk bevinden,
o diegenen die dat kunnen ook daadwerkelijk doorgroeien naar de
topposities in het Rijk,
o aldus een strategische planning van de selectie en ontwikkeling van
managers en hun talenten gemaakt kan worden, tegen de achtergrond van
de behoeften van de organisatie,
o op termijn het Rijk een goede positie op de arbeidsmarkt voor
managers inneemt.
o de samenstelling van (top)managers in het Rijk een goede
afspiegeling geeft van de samenleving, door middel van specifiek
diversiteitsbeleid.
De groei en ontwikkeling van de talenten van de huidige en toekomstige
ABD leden krijgt daarom meer aandacht. Dit is te zien in een
uitbreiding van de ontwikkelingsactiviteiten van Bureau ABD met onder
andere het Kandidatenprogramma (een ontwikkelingsprogramma voor
aanstormend talent), Intercollegiale Consultatie (intervisie groepen),
de coördinatie van de vervulling van (top)functies bij instellingen
van de Europese Unie en de vorming van ABD-Interim (een pool van
overheidsmanagers ten behoeve van de vervulling van interimopdrachten
in het Rijk).
Parallel aan deze ontwikkeling is in deze tweede fase het
werkingsgebied van de ABD uitgebreid met de managers met integrale
eindverantwoordelijkheid in de schalen 16 en 15 (de omvang van de ABD
is daarmee gegroeid naar ca. 900 leden). Ook zijn
samenwerkingsverbanden aangegaan met andere overheden. Het takenpakket
van Bureau ABD is verder uitgebreid met het werkgeverschap voor de
topmanagementgroep (zie ook 3.4).
3.1 Rijksbrede samenwerking
De afgelopen jaren is het streven naar eenheid van handelen en
samenwerking in het Rijk gegroeid. Management development loopt daarop
vooruit: alle ministeries besteden gericht aandacht aan het verkrijgen
van structureel inzicht in de aanwezige management kwaliteiten en
pakken de ontwikkeling en selectie van managers in toenemende mate op
gecoördineerde wijze aan.
Sinds 2004 is door de ministeries een start gemaakt met het rijksbreed
delen van dit inzicht in de jaarlijkse gesprekken tussen de SG's en de
DGABD. Met het inzicht dat de ABD daarmee verkrijgt zal het beter
mogelijk worden om het managementpotentieel binnen het héle Rijk te
identificeren en te ontwikkelen. Het differentieert het aanbod van
ontwikkelingsactiviteiten voor specifieke doelgroepen en vormt de
basis (samen met het inzicht in het aanbod van managers buiten het
Rijk) van de selectieadviezen in de ABD.
3.2 Persoonlijke en professionele ontwikkeling van managers
Een andere overheid die selectiever is, anders werkt, minder regelt en
beter presteert stelt ook nieuwe eisen aan de ambtelijke leiding. Het
kabinet legt de nadruk hierbij op flexibel, omgevingsgericht,
resultaatgericht en in goede samenwerking functioneren. Ik wil
ambtelijk leiderschap ontwikkelen dat verankerd is in de
persoonlijkheid en waarin zelfkennis wordt gecombineerd met
vakkundigheid en betrokkenheid. Studies in o.a. de Verenigde Staten en
Nederland, zowel in de publieke als in de private sfeer, geven aan dat
het opdoen van ervaringen, het aangaan van uitdagingen en het vermogen
tot zelfreflectie universele eigenschappen zijn voor het succesvol
leiden van een arbeidsorganisatie.
Dit zijn dan ook de uitgangspunten van de ontwikkelactiviteiten voor
de ABD. Kennis wordt aangereikt en verdiept, zelfinzicht bevorderd en
competenties geoefend. De praktijk is echter complexer dan welke
theorie of vaardigheid dan ook. Loopbaanstappen zie ik ook als een
belangrijk instrument voor managers om leerervaringen op te doen,
uitdagingen aan te gaan en te groeien in kwaliteiten. Zowel bij de
selectie voor vacatures als bij het aanbod van ontwikkelactiviteiten
worden organisatie- en persoonlijke belangen op elkaar afgestemd met
behulp van het rijksbrede inzicht in de aanwezige
managementkwaliteiten en de behoefte daaraan.
De noodzaak te investeren in het aanwezige managementpotentieel is met
name belangrijk vanwege de grote vervangingsvraag. Die neemt alleen
maar toe vanwege de demografische opbouw van de ABD en de in de
toekomst te verwachten aantrekkende arbeidsmarkt. Hierdoor moet er
voldoende ruimte gemaakt worden voor de onderkenning, het behoud en de
ontwikkeling van bestaand talent in het Rijk en voor de instroom van
goede managers van buiten. Slechts dan zal ik tijdig en kwalitatief
aan de vervangingsvraag kunnen voldoen.
3.4 Werkgeverschap van de topmanagementgroep
In 2000 is voor de topmanagementgroep gekozen voor een nieuwe vorm van
werkgeverschap. De leden van de TMG zijn in dienst van de minister van
BZK en worden door de minister voor een maximale duur van 7 jaar bij
een departement benoemd. Werkgeverstaken zoals functionele aansturing
en beloningsbeslissingen vallen echter onder verantwoordelijkheid van
het betreffende ministerie.
De overweging om voor dit model te kiezen was indertijd gelegen in de
overtuiging dat het onderbrengen van alle personeelsbeslissingen voor
de TMG in één hand niet alleen uitvoeringstechnische haken en ogen
had, maar ook zou ingrijpen in de bestaande bestuurlijke constellatie.
In 2004 is discussie ontstaan over deze hybride vorm van
werkgeverschap. De conclusies van de Commissie Dijkstal, het
rechtmatigheidsonderzoek van de Algemene Rekenkamer bij het ministerie
van OC&W en de auditonderzoeken bij de andere ministeries naar de
beloningen van topmanagers waren daarvoor een directe aanleiding. De
behoefte is ontstaan om op het gebied van beloningen de normering, de
transparantie en de onafhankelijke toetsing te vergroten. Uitgangspunt
bij de gewenste verandering is een grotere eenheid in de rijksbrede
beloningsstructuur van het topmanagement. Het kabinet is van mening
dat de DG ABD hierin een coördinerende en toetsende rol zal moeten
spelen. In de eerste helft van 2005 zal besloten worden hoe die rol
vorm zal krijgen.
4. Blijvende aandacht voor de kwaliteit van het management
Zoals beschreven, heb ik een aantal stappen gezet om de aandacht voor
de kwaliteit van het management en voor de opvolging op cruciale
posities een volwassen plek in het Rijk te geven. Vergelijkbare
bewegingen binnen de publieke dienst zijn waar te nemen in een aantal
andere OESO landen (waaronder het Verenigd Koninkrijk, Nieuw Zeeland,
Australië en Canada).
Daar houdt het verhaal echter niet mee op. Ik ben mij er degelijk van
bewust dat nieuwe eisen van de politiek, veranderingen in en wensen
vanuit de maatschappij, opvattingen over een meer flexibele
organisatie van het overheidsapparaat en de toekomstige ontwikkelingen
op de arbeidsmarkt in permanente wisselwerking staan met de behoefte
aan kwalitatief goede managers.
Deze ontwikkelingen vertalen zich naar concrete gevallen waarin iedere
keer weer een specifieke afweging gemaakt dient te worden over de
keuze, inzet en ontwikkeling van managers en de belangen van de
organisatie. De hoofdlijnen van de keuzen die ik hierin maak heb ik in
de voorgaande paragrafen beschreven.
In de nabije toekomst zal met meer aandacht voor diversiteit en voor
de in- en doorstroom van benodigde managementkwaliteiten het Rijk toe
groeien naar een situatie waarin het kan blijven beschikken over
kwalitatief goede managers die uitvoering kunnen geven aan de door het
kabinet gewenste beleid, in een overheid die in staat is de grote
maatschappelijke problemen adequaat aan te pakken.
DE MINISTER VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES,
J.W. Remkes
1)
De topmanagementgroep is onderdeel van de ABD en bestaat uit de
Secretarissen Generaal, Directeuren Generaal en Inspecteurs Generaal. De
topmanagementgroep heeft sinds 2000 een aparte rechtspositie en is
aangesteld onder de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties