Ministerie van Buitenlandse Zaken

Keywords: ministerie van Buitenlandse Zaken, reizen, reisadviezen, landen, ambassades, visa, ambtsberichten, legalisatie, ontwikkelingssamenwerking, Europese samenwerking , buitenlands beleid.

Status:

Rapportage
Doelmatigheidsaudit
Medefinancieringsorganisaties

Amstelveen, 1 december 2004
kpmg

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen in het onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS
Bijlagen
· Toelichting beleidskader
· Werkwijze
· Gesprekspartners eindrapportage
· Conclusies per MFO
· Verantwoording/contactgegevens
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 2

Management samenvatting
Inleiding en aanpak

Inleiding
· In de periode oktober ­ november 2004 is een doelmatigheidsaudit uitgevoerd bij de zes medefinancieringsorganisaties (hierna de MFO's) uit het MFP-breed waarvoor het subsidiekader 2003-2006 van kracht is. Dit subsidiekader is vastgelegd in het besluit van 18 december 2001, DJZ/BR/1041-01, Staatscourant 2001, nr. 247. De MFO's betreffen de volgende organisaties: Cordaid, Hivos, Icco, Novib, Plan Nederland en Terre des Hommes · In het beleidskader is afgesproken dat eenmaal per vier jaar een doelmatigheidsaudit wordt uitgevoerd · Door het Ministerie van Buitenlandse Zaken is aan KPMG Business Advisory Services B.V. de opdracht verleend deze doelmatigheidsaudit uit te voeren
· Hierbij is door het Ministerie gevraagd een `foto' te maken van de MFO's waarmee een objectief en onderbouwd inzicht wordt verkregen in de doelmatigheid van de bedrijfsvoeringsprocessen van de MFO's · Tevens is gevraagd uitsluitsel te geven hoe doelmatigheidsissues in het toekomstig beleidskader Medefinancieringsstelsel (MFS) het best kunnen worden geadresseerd. Dit stelsel zal op 1 januari 2007 van kracht worden Aanpak en uitvoering van het onderzoek
· In de periode 1 oktober tot en met 1 december 2004 is het onderzoek uitgevoerd · Er is gestart met het bepalen van de uitgangspunten en de definities ten behoeve van de doelmatigheidsaudit · Hierbij is ten aanzien van het begrip doelmatigheid als uitgangspunt genomen dat het hierbij gaat om de doelmatigheid van de bedrijfsvoering (in aansluiting op de vraagstelling in de opdracht) · Verder is afgesproken dat de doelmatigheid van de MFO's het best kan worden beoordeeld aan de hand van de beoordeling van de kwaliteitsystemen die de MFO's zelf hanteren om onder andere de doelmatigheid van hun organisatie te beheersen. Tevens is besproken dat in de doelmatigheidsaudit het INK-model als beoordelingsinstrument zou worden gebruikt · Vervolgens is de doelmatigheid van de zes MFO's beoordeeld door het voeren van gesprekken met sleutelfunctionarissen en het beoordelen van verschillende documenten (bedrijfs- en jaarplannen, rapportages, auditverslagen e.d.) · Naast het onderzoek bij de MFO's zijn verschillende gesprekken gevoerd met medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken en een aantal andere belanghebbenden bij deze sector. Deze gesprekken hadden als doel de doelmatigheidsissues voor het toekomstig beleidskader te identificeren en te bediscussiëren · Op basis van de uitgevoerde werkzaamheden zijn tot slot rapportages per MFO en deze overall eindrapportage opgesteld, die allen zijn besproken met het Ministerie van Buitenlandse Zaken en de MFO's © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 3

Management samenvatting
Bevindingen en conclusies - 1

Op basis van de uitgevoerde werkzaamheden hebben wij de volgende bevindingen en conclusies:
1. Het beeld van de doelmatigheid van de bedrijfsvoering bij de onderzochte MFO's is positief · De doelmatigheid van de MFO's is over het algemeen goed op orde. · Er is de afgelopen jaren door alle MFO's een professionaliseringsslag gemaakt in de bedrijfsvoering waarbij tevens veel werk is verricht in de sturing op doelmatigheid
· Er zijn wel verschillen tussen de MFO's. Enkele MFO's zijn al verder in de professionaliseringsslag dan anderen. De verschillen zijn echter niet zodanig groot dat er sprake is van een achterblijvende groep waarvoor specifieke maatregelen nodig zouden zijn · De MFO's zijn allen nadrukkelijk bezig met de verdere ontwikkeling van hun eigen kwaliteitssysteem
2. De doelmatigheid van het beleid is beperkt meetbaar · Het meten van de doelmatigheid van het beleid is beperkt mogelijk omdat dit vereist dat de effecten (de `outcome') van de interventies kwantificeerbaar worden gemaakt en gezuiverd van de invloeden van andere factoren · Het beschrijven van plausibele verklaringen tussen de uitvoering van programma's en de beoogde outcome en impact staat de komende jaren hoog op de agenda van de MFO's
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 4

Management samenvatting
bevindingen en conclusies - 2


3. De apparaatskostenvergoeding (AKV) heeft een beperkte waarde in de sturing op doelmatigheid · Het AKV% wordt door de MFO's als inputfinancieringsinstrument gebruikt en wordt niet ervaren als doelmatigheidsprikkel (het AKV% bepaalt slechts het maximaal beschikbare bedrag voor overhead dat gefinancierd kan worden uit de MFP-middelen) · De MFO's besteden niet meer aan apparaatskosten uit de MFP-subsidie dan de maximaal toegestane 9% · Indien meer apparaatskosten (dan 9%) nodig zijn om de doelstellingen te realiseren worden deze extra kosten gefinancierd uit andere financieringsbronnen
· De gerealiseerde apparaatskostenpercentages geven aan dat bij de meeste MFO's er circa 9% uitvoeringskosten verbonden zijn aan de uitvoering van hulpverleningsprogramma's · Er is geen sprake van een uniforme kostentoerekeningssystematiek MFP-breed. Een deel van de MFO's hanteert de personele inzet, terwijl anderen een verdere specificatie of een tijdschrijfsysteem hanteren · De MFO's hanteren hun eigen `control-instrumenten' en indicatoren om de overheadkosten te beheersen · De AKV heeft wel een dempende werking gehad op de besteding aan overheadkosten (in de zin van een beperking van het totale budget voor overhead). Hieruit kan echter niet noodzakelijkerwijs worden afgeleid dat doelmatigheid van de MFO's is vergroot door het hanteren van de AKV. Om deze vraag te beantwoorden zou de relatie moeten worden gelegd tussen de apparaatskosten en de hiervoor geleverde prestaties · Het AKV% zou niet in de beoordeling van de doelmatigheid van de MFO's moeten worden gehanteerd. Hiervoor zou een andere systematiek moeten worden gekozen, waarin het beoordelen en sturen op overheadkosten door de MFO zelf wel een belangrijk onderdeel vormt

4. De reeds door de MFO's ontwikkelde kwaliteitsystemen vormen een basis waarop gebouwd kan worden · De MFO's hebben ieder kwaliteitsystemen ontwikkeld die inmiddels van voldoende kwaliteitsniveau zijn · De MFO's hanteren deze kwaliteitsystemen om de doelmatigheid van de bedrijfsvoering te bewaken · Het kwaliteitsniveau van deze kwaliteitsystemen is zodanig dat het Ministerie van Buitenlandse Zaken hierop kan steunen bij de beoordeling van de doelmatigheid van de betreffende MFO © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 5

Management samenvatting
Aandachtspunten

Aandachtspunten bij de MFO's die naar voren zijn gekomen naar aanleiding van het doelmatigheidsonderzoek zijn: · De doorvertaling van strategie en beleid naar SMART doelstellingen, waarbij tevens de koppeling wordt gemaakt met de benodigde middelen (directe kosten en toegerekende kosten) zou verder moeten worden verbeterd · Momenteel wordt in de begroting (ex ante) de besteding van middelen aan overhead bewaakt (mede op basis van vastgestelde inputfinancieringskengetallen zoals de AKV) en wordt ex post hierover verantwoording afgelegd · De MFO's gebruiken nog geen methoden (zoals het werken met integrale kostprijstarieven in projectadministraties) waardoor de overhead meer direct aan de programma-activiteiten wordt gekoppeld en hierdoor een meer directe permanente sturing en bewaking op overhead zou plaatsvinden
· Het instrument kennismanagement is nog onvoldoende verankerd binnen de MFO's. Hierdoor is er in mindere mate een goede borging van kennis in systemen en bij de medewerkers, hetgeen leidt tot minder doelmatige werkwijzen

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 6

Management samenvatting
Aanbevelingen beleidskader

Naar aanleiding van het uitgevoerde onderzoek hebben wij aanbevelingen gedaan voor het nieuwe beleidskader MFS. Deze aanbevelingen hebben met name betrekking op de organisaties die volgens het nieuwe beleidskader een instellingsubsidie zullen gaan ontvangen. Het nieuwe beleidskader zal naar verwachting ook betrekking hebben op de thematische programmafinanciering. De groep organisaties die deze subsidies ontvangt is niet betrokken in het huidige onderzoek Om te bepalen in hoeverre de aanbevelingen ook voor deze laatste groep zouden kunnen gelden zou nader onderzoek moeten worden uitgevoerd
Wij hebben de volgende aanbevelingen opgesteld:

1. Implementeer een systeem van continue kwaliteitsverbetering op basis van het INK-model, wat bestaat uit een vierjaarlijkse cyclus en een jaarlijkse planning. Hierbij is voor het INK-model gekozen aangezien de meeste MFO's hier al mee werken en het een vooraanstaand kwaliteitsmodel betreft. In deze vierjaarlijkse en jaarlijkse planning stellen de MFO's strategische bedrijfsplannen en jaarplannen op waarin het beleid en de strategie zijn geformuleerd, doorvertaling naar SMART doelstellingen plaatsvindt en de koppeling wordt gemaakt naar de benodigde middelen.
2. Ontwikkel een set criteria (de vangrails) waaraan de MFO's moeten voldoen of beargumenteerd vanaf kunnen wijken
3. Vergroot verder de transparantie onder MFO's door o.a. benchmarking en standaardisatie van begrotingen en jaarplannen
4. Bevorder het leren van elkaar en van andere organisaties door: · Best practices uit te wisselen
· Ervaringen buiten de MFO's in te brengen waar toepasselijk · Het initiatief van de MFO's met het Kwaliteitshuis hiervoor als middel te gebruiken
5. Schaf de AKV af. Hiervoor zijn de beperkingen van het instrument AKV aangegeven. Hiervoor in de plaats kunnen beoordelings- en prestatie-indicatoren voor het sturen op overhead worden verankerd in het kwaliteitsysteem dat de MFO's hanteren
6. Tracht in een breder kader te komen tot een verdere harmonisering van verantwoordingseisen aan de organisaties met instellingssubsidies. De door het Ministerie van Buitenlandse zaken gestelde verantwoordingseisen zijn minimaal, maar de som van de verantwoording aan de verschillende gremia (EU, CBF etc.) kent significante administratieve lasten (de doelmatigheid van de verantwoording van doelmatigheid). Dit betekent: · Invulling geven aan een heldere en eenduidige set verantwoordingseisen · Afstemmen van deze eisen met andere subsidieverstrekkers © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 7

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 8

2. Achtergrond doelmatigheidsonderzoek

Op 1 januari 2003 trad het huidige beleidskader MFP-breed (periode 2003-2006) in werking. Ten aanzien van de criteria voor toetreding en toetsing is hierover onder andere het volgende opgenomen: · MFO's leggen publiekelijk verantwoording af over het door hen gevoerde beleid; ze zijn daarop aanspreekbaar en controleerbaar · Er is continuïteit en kwaliteit van bedrijfsvoering (o.a. ISO-certificering) · MFO's werken doelmatig, doeltreffend en professioneel De MFO's hebben in samenspraak met de Minister en andere belanghebbenden een kwaliteitssysteem ontwikkeld. Dit systeem bevat de volgende componenten:
· De MFO's dragen ieder voor zich verantwoording voor de eigen bedrijfsprocessen en resultaten en rapporteren jaarlijks hierover aan de Minister volgens afgesproken inhoudelijke en financiële standaarden. Doeltreffendheid en doelmatigheid (inclusief overhead) komen hierbij aan bod
· De MFO's zijn ieder verantwoordelijk voor een eigen systeem van multi-stakeholder accountability · De MFO's hebben een evaluatiesysteem waarin evaluaties plaatsvinden op verschillende niveaus. De resultaten van deze evaluaties voorzien van beleidsconclusies worden aan de Minister ter beschikking gesteld · IOB inspecteert en toetst de kwaliteit van het geleverde werk, op basis van eigen evaluaties en met gebruikmaking van de uitkomsten van het samenhangende evaluatiesysteem dat de MFO's zelf hanteren · Eens per vier jaar vindt een extern onderzoek plaats ten behoeve van het vergroten van het inzicht van de doelmatigheid van het MFP
Dit rapport betreft het overall eindrapport naar aanleiding van het genoemde externe doelmatigheidsonderzoek. Het geeft een samenvatting van de uitkomsten van de individuele MFO doelmatigheidsrapportages en bevat aanbevelingen voor het beleidskader `Medefinancieringsstelsel (MFS) voor de periode 2007-2010' © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 9

Achtergrond doelmatigheidsonderzoek
Doelstelling en reikwijdte doelmatigheidsonderzoek

In de opdrachtverlening van het Ministerie van Buitenlandse Zaken is de volgende doelstelling geformuleerd: "Zorg ervoor dat op 1 december 2004 een `foto' van de zes MFO's beschikbaar is door het uitvoeren van een doelmatigheidsaudit met een objectief en onderbouwd inzicht in de doelmatigheid van de bedrijfsvoeringsprocessen van de MFO's. Geef daarbij tevens uitsluitsel hoe doelmatigheidsissues in het toekomstige beleidskader het best geadresseerd kunnen worden"
Additioneel is door het Ministerie van Buitenlandse Zaken gesteld dat: · De doelmatigheidsonderwerpen met de MFO's goed bediscussieerd dienen te worden · De MFO's en het Ministerie van Buitenlandse Zaken van het traject en van elkaar leren · De uitkomsten een houvast moeten bieden voor het beleidskader `Medefinancieringskader dat eind december 2004 gereed dient te zijn
· Het inzicht in de relaties tussen de overhead en de bijdrage hiervan aan het primaire proces wordt vergroot De eindresultaten van dit onderzoek bestaan uit twee onderdelen. De geformuleerde deelvragen ten aanzien van `overheadkosten' en `kwaliteitssysteem' zijn in een afzonderlijk doelmatigheidsaudit rapport per MFO (totaal zes rapportages) beantwoord. Van elk van deze rapporten zijn de conclusies als bijlage bij dit document toegevoegd. Het tweede deel van de eindrapportage, zijnde dit document, zal het overall beeld geven van het doelmatigheidsonderzoek met een voorstel voor het toekomstige beleidskader van doelmatigheidsissues en de identificatie van `best practices' (op deelterreinen). Deze `best practices' hebben tot doel de MFO's de mogelijkheid te bieden van elkaar te leren
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 10

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 11

3. Aanpak en werkwijze
Overzicht van de fasering van het onderzoek

De aanpak van het doelmatigheidsonderzoek is onderstaand schematisch weergegeven: Start Afronding
1 oktober 2004 1 december 2004 Documentatie ontwikkelingen O.S. Beleidskader
MFP breed 2003-2006
Interviews experts MFO documentatie
Overhead / kwaliteit
Definitieve overall Onderzoek en Concept MFO Concept overall eindrapportage Analyse per MFO Rapportages (6 x) eindrapportage Interviews MFO
medewerkers
Definitieve MFO rapportages Visie KPMG
Zowel de MFO rapportages als de overallrapportages zijn in conceptvorm besproken met de MFO's en aangepast op basis van deze gesprekken
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 12

Aanpak en werkwijze
Toelichting op de gehanteerde aanpak - 1

Het doelmatigheidsonderzoek is in vijf fasen opgedeeld:
1. Kwartier maken
In deze fase heeft een startbijeenkomst met vertegenwoordigers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken en de MFO's plaats gevonden. Tevens is een start gemaakt met het verzamelen en interpreteren van de beschikbare documenten. Enerzijds betrof dit MFP-generieke documenten als het beleidskader, rapport Rive de la Box, Subsidiebeschikkingen en anderzijds is MFO specifieke informatie verzameld ten aanzien van onder andere strategische bedrijfsplannen, jaarplannen, jaarverslagen en audit verslagen. Het doel hiervan was te komen tot een goed startpunt voor het vaststellen van de definities en methoden en samen met de MFO contactpersonen de introductie op het onderzoek te verzorgen
2. Vaststellen definities en methoden
In een werksessie met dezelfde groep vertegenwoordigers van de MFO's en Buitenlandse Zaken zijn de definities en methoden vastgesteld. In deze sessie is onder andere een keuze gemaakt voor het werken met het INK-model en de criteria voor het toetsen van de doelmatigheid. De keuze voor dit model komt voort uit de bekendheid van de MFO's met dit kwaliteitssysteem (o.a. vanuit MBN kwaliteitshuis) en het feit dat dit één van de toonaangevende kwaliteitssystemen binnen de overheid is. Binnen het INK-model is voor het toetsen van de doelmatigheid een aantal criteria benoemd. Deze criteria beschrijven welke organisatieaspecten aanwezig moeten zijn en moeten werken binnen de organisatie wil er sprake zijn van een doelmatige organisatie. Deze criteria zijn door ons gehanteerd in de beoordeling van de doelmatigheid. In de bijlage (II) staat een overzicht van deze criteria alsmede een invulling van het INK-model als referentiekader voor de bevindingen en conclusies van de MFO's
3. Onderzoek en analyse
In deze fase van het onderzoek zijn per MFO gesprekken gevoerd. De gesprekspartners waren vertegenwoordigers van het primaire proces, de bedrijfsvoeringsfunctie en leidinggevenden. Hierbij is de doelmatigheid vanuit de vastgestelde criteria getoetst. Daarnaast heeft een analyse van de beschikbare documenten plaatsgevonden. Naast de reguliere documenten betrof dit onder andere interne audit verslagen, management letters en projectplannen. Gedurende deze fase was er frequent contact met de contactpersoon van de MFO. Uiteraard zijn in de analyse fase de uitkomsten van de individuele MFO analyses getoetst aan de uitkomsten van de andere MFO's
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 13

Aanpak en werkwijze
Toelichting op de gehanteerde aanpak - 2


4. Rapportage en verificatie
Op basis van het onderzoek en de analyse zijn de concept MFO rapportages opgesteld. Deze zijn geverifieerd bij de contactpersonen en de gesprekspartners. De aangepaste versies (finale concepten) zijn besproken in een sessie met vertegenwoordigers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken en de MFO's
5. Eindrapportages en afronding
Naast de afronding van de zes individuele MFO rapportages is in deze fase een concept van de eindrapportage opgesteld dat is besproken met het Ministerie van Buitenlandse Zaken en de MFO's. De hieruit voortgekomen suggesties voor verbetering zijn in de eindrapportages verwerkt. De volgende bronnen zijn gebruikt voor het opstellen van het overall eindrapport: · Analyse beleidskader MFP-breed 2003-2006
· Voeren van gesprekken met materiedeskundigen, zie bijlage iii voor een overzicht van de gesprekspartners · Interpretatie van de uitkomsten van het doelmatigheidsonderzoek MFO's · Expertise van KPMG ten aanzien van doelmatigheidsvraagstukken

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 14

Aanpak en werkwijze
Kenmerken van de aanpak

De hiervoor beschreven aanpak bevat een aantal specifieke kenmerken die hebben bijdragen aan de totstandkoming van de individuele MFO rapporten en deze overall rapportage. Deze betreffen:
1. Inzet van een multidisciplinair onderzoeksteam. De projectorganisatie bevatte zowel inhoudelijke expertise ten aanzien van financieel management en kwaliteitssystemen alsmede branche kennis van de charitatieve branche. Daarbij is een team samengesteld dat behalve ervaren senior adviseurs bestond uit accountants ten behoeve van de financiële analyse
2. Aandacht voor draagvlak en kennisdeling onder MFO's; gedurende het traject is een aantal plenaire werksessies georganiseerd die tot doel hadden de betrokkenheid te maximaliseren en de kennisdeling tussen de MFO's te bevorderen
3. Maximaal aantal contactmomenten met de MFO's; mede vanuit het oogpunt van draagvlak en kennisdeling, maar tevens als voorwaarde voor kwalitatief hoogwaardige en bovenal herkenbare doelmatigheidsonderzoeken is in het onderzoek ingezet op een groot aantal contactmomenten tussen de vertegenwoordigers van de MFO's, het Ministerie van Buitenlandse Zaken en het projectteam. Hierbij heeft de flexibiliteit van de agenda's van alle betrokkenen een grote succesfactor gevormd
4. Er is gewerkt met één vast aanspreekpunt per MFO en vanuit het projectteam; hierdoor was het mogelijk, gezien de korte doorlooptijd van de opdracht, tijdig de interviews te plannen en te beschikken over de gewenste informatie. Vanuit het projectteam is gewerkt met vaste teams die herkenbaar waren voor de MFO's
5. Consistentie in het MFO onderzoek door "overlappende teams"; elk van de projectgroepleden is bij meerdere MFO's actief geweest en hebben bij de analyse van de informatie invulling gegeven aan de uitwisselbaarheid en vergelijking tussen de MFO's © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 15

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen in het onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 16

4. Beperkingen in het onderzoek

Als vervolg op de gehanteerde aanpak dient de lezer van dit rapport rekening te houden met een aantal uitgangspunten en beperkingen:
· Het onderzoek heeft zich gericht op de Medefinancieringsorganisaties; de thematische medefinancieringsorganisaties vallen buiten de reikwijdte van het onderzoek. De aanbevelingen in dit rapport richten zich specifiek op de doelmatigheid van de MFO's · Het toetsen van de doelmatigheid is gebaseerd op interviews met vertegenwoordigers van de MFO's en toetsing van de beschikbare documentatie. Hierbij is gekeken naar de opzet en de werking van het kwaliteitssysteem. Gezien de doorlooptijd van de opdracht is een toetsing van de werking beperkt gebleven tot enkele deelwaarnemingen · Voor het onderzoek is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van beschikbaar (cijfer)materiaal van de MFO's. De MFO's zijn derhalve verantwoordelijk voor de betrouwbaarheid van de gegevens. Door KPMG is geen accountantscontrole uitgevoerd op de aangeleverde cijfers
· Er is sprake van diversiteit tussen de MFO's. Deze pluriformiteit heeft zowel betrekking op de doelstellingen en activiteiten van de organisaties, de invulling van het kwaliteitssysteem alsmede de toerekening en definiëring van kosten. Deze diversiteit brengt beperkingen met zich mee in de vergelijkbaarheid van de uitkomsten van de doelmatigheidsaudit per MFO · Door het ontbreken van een consistent definitiekader over doelmatigheid bij de MFO's voor aanvang van het project dienden methoden en definities in het project te worden vastgesteld. Dit heeft voor wat betreft de werking van het kwaliteitssysteem geresulteerd in een ontwikkeling van een aantal criteria voor het toetsen van de doelmatigheid vanuit het INK-model. Deze criteria kunnen verder worden aangescherpt in toekomstig uit te voeren doelmatigheidsaudits © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 17

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 18


5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Inleiding

Een belangrijk deel van de doelstelling van het doelmatigheidsonderzoek betreft het maken van een `foto' van de zes MFO's. Bij deze foto gaat bijzondere aandacht uit naar de overhead en de werking van het kwaliteitssysteem. Een oordeel over deze twee onderwerpen geeft antwoord op de invulling van het vraagstuk van doelmatigheid bij de MFO's In deze eindrapportage worden als eerste de bevindingen inzake de overheadkosten en de AKV beschreven. Vervolgens wordt een overall beeld geschetst van de werking van de kwaliteitsystemen van de MFO's. Hierbij dient opgemerkt te worden dat door het aggregeren van de uitkomsten er sprake van een `vervlakking' van de uitkomsten, individuele positieve en negatieve uitschieters zijn op een meer globaal niveau getild. Om ook inzicht te geven in het specifieke beeld van de conclusies per MFO zijn in de bijlage de bevindingen en conclusies voor de afzonderlijke MFO's vermeld

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 19

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Apparaatskosten

Cordaid Hivos Icco Novib Plan Terre des Hommes MFP bijdrage 2003 107.600.000 61.900.000 110.000.000 97.800.000 28.170.000 5.000.000 Totale inkomsten 2003 171.509.000 78.822.000 142.136.000 144.073.000 82.844.000 20.924.000 Door MFO vanuit MFP-gelden 9% 8,2% 9% 9% 9% 0% beschikbaar gesteld budget
voor apparaatskosten
Overheadkosten 2003 17.459.000 5.927.000 13.237.000 21.980.000 7.326.000 2.420.000 Overheadkosten 2002 17.911.000 5.024.000 10.793.000 21.520.000 10.642.000 2.329.000 Overheadkosten 2001 17.138.000 4.581.000 10.958.000 21.500.000 9.242.000 2.328.000 Programmabestedingen
hulpverlening 150.182.000 67.380.000 120.727.000 111.576.000 25.635.000 13.221.000 Uitvoeringskosten 13.691.000 5.927.000 11.150.000 11.681.000 2.535.000 1.235.000 hulpverlening
Gerealiseerd AK % 2003 8,4% 8,1 % 8,5% 9,5% 9,0 % 8,5% Gerealiseerd AK % 2002 9,1% 8,0 % 8,5% 8,7% 6,5 % Nvt Gerealiseerd AK % 2001 8,5% 7,2 % 8,3% 9,8% 5,0 % Nvt Deze tabel wordt op de volgende pagina nader toegelicht © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 20

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Toelichting op de overzichtstabel - 1

MFP-bijdrage 2003
Deze cijfers geven de omvang van de toegekende subsidiebedragen aan de MFO's, zoals opgenomen in de verschillende subsidiebeschikkingen
Totale inkomsten 2003
Naast de subsidie vanuit het MFP hebben de MFO's allen ook andere inkomstenbronnen. Om inzicht te geven in de totale begroting van de MFO's zijn de totale inkomsten 2003 gepresenteerd Door MFO vanuit MFP-gelden beschikbaar gesteld budget voor apparaatskosten De MFO's hanteren het AKV% als inputfinancieringsinstrument. Dit betekent dat zij allen 9% van de MFP-gelden alloceren als beschikbaar budget voor apparaatskosten. Uitzonderingen hierop zijn Hivos en Terre des Hommes. Hivos hanteert zelf voor 2003 een maximumpercentage voor AKV van 8,1%. Terre des Hommes geeft aan dat de 5 miljoen euro MFP-geld volledig wordt besteed aan programmabestedingen en dat de apparaatskosten worden gefinancierd uit andere inkomsten. Terre des Hommes legt wel verantwoording aan het Ministerie van Buitenlandse Zaken af inzake de bestede apparaatskosten Veelal zijn de feitelijke apparaatskosten hoger dan 9% van het MFP-budget, hetgeen wordt veroorzaakt doordat ook apparaatskosten worden gemaakt voor de hulpverleningsprogramma's die worden gefinancierd uit andere inkomstenbronnen. Deze extra apparaatskosten worden dan ook gefinancierd uit deze andere inkomstenbronnen. Hiermee is de besteding door de MFO's aan apparaatskosten vanuit MFP-gelden nooit meer dan de maximaal toegestane 9% Overheadkosten
De MFO's hanteren ieder eigen definities en methodieken voor de overhead en de toerekening daarvan. In dit rapport is een uniforme definitie voor overhead en uitvoeringskosten gehanteerd, teneinde de vergelijkbaarheid te maximaliseren. Hiermee kan een afwijking optreden ten opzichte van de door de MFO's gerapporteerde cijfers in de jaarverslagen. De overhead betreft alle indirecte kosten met betrekking tot personeel, huisvesting, ICT, reis-, verblijf- en algemene kosten. De overheadkosten zijn tussen de MFO's niet goed vergelijkbaar aangezien de aard van de verschillende MFO's verschillend is (eigen fondsenwerving of niet, inzet eigen medewerkers hulpverlening of niet). Om een goed beeld te vormen inzake de doelmatigheid van de organisatie is het derhalve beter om de uitvoeringskosten hulpverlening te beoordelen in relatie tot de programmabestedingen. Deze cijfers zijn in het onderste gedeelte van de tabel weergegeven. © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 21

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Toelichting op de overzichtstabel - 2

Programmabestedingen hulpverlening, uitvoeringskosten hulpverlening en gerealiseerd apparaatskosten% (AK%) · Voor de MFO's kan berekend worden hoe de totale uitvoeringskosten zich verhouden tot de programmabestedingen aan hulpverlening. Dit percentage is zinvol om te beoordelen aangezien een deel van deze uitvoeringskosten wordt gefinancierd uit het beschikbare AKV-budget van de MFP-subsidie
· De programmabestedingen zijn middelen die rechtstreeks ter beschikking zijn gesteld aan hulpverleningsprogramma's. De uitvoeringskosten betreft de kosten van de eigen organisatie verbonden aan de uitvoering van de hulpverleningsprogramma's · De totale bestedingen aan de hulpverleningsprogramma's betreffen derhalve de programmabestedingen plus de uitvoeringskosten
· Het gerealiseerd AK% kan dan als volgt worden berekend: (uitvoeringskosten)/ (programmabestedingen + uitvoeringskosten) x 100% Aandachtspunten bij de AK% berekeningen:

1. Voor Terre des Hommes is dit percentage niet berekend voor 2001 en 2002 aangezien Terre des Hommes pas vanaf 2003 deelneemt aan het MFP

2. Voor Plan Nederland is een bedrag aan programmabestedingen hulpverlening opgenomen van 25.635.000. Dit betreft de programmabestedingen die zijn gefinancierd vanuit de MFP-gelden. De totale programmabestedingen hulpverlening van Plan Nederland bedroegen in 2003 73.945.000. Om een vergelijkbare berekening met de andere MFO's te kunnen maken zouden ook de totale uitvoeringskosten die hiermee zijn gemoeid in de berekening moeten worden betrokken. In de jaarrekening van Plan Nederland worden echter alleen de uitvoeringskosten voor het MFP verantwoord. De overige uitvoeringskosten worden door Plan International gemaakt en ook in de jaarrekening van de internationale organisatie verantwoord. Deze uitvoeringskosten zijn derhalve niet rechtstreeks beschikbaar. Om deze reden is de berekening van het AK% voor Plan Nederland gebaseerd op de programmabestedingen MFP en de hieraan verbonden uitvoeringskosten © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 22

Doelmatigheid Medefinancieringsorganisaties
Apparaatskosten - conclusies

Op grond van het onderzoek naar de overhead en de tabel hebben wij de volgende conclusies:
1. Het AKV% wordt door de MFO's als inputfinancieringsinstrument gebruikt en wordt niet ervaren als doelmatigheidsprikkel (het AKV% bepaalt slechts het maximaal beschikbare bedrag voor overhead dat gefinancierd kan worden uit de MFP-middelen)
2. De MFO's besteden niet meer aan apparaatskosten uit de MFP-subsidie dan de maximaal toegestane 9%
3. Indien meer apparaatskosten (dan 9%) nodig zijn om de doelstellingen te realiseren worden deze extra kosten gefinancierd uit andere financieringsbronnen

4. De gerealiseerde apparaatskostenpercentages geven aan dat bij de meeste MFO's er circa 9% uitvoeringskosten verbonden zijn aan de uitvoering van hulpverleningsprogramma's
5. Er is geen sprake van een uniforme kostentoerekeningssystematiek MFP-breed. Een deel van de MFO's hanteert de personele inzet, terwijl anderen een verdere specificatie hanteren of een tijdschrijfsysteem hanteren
6. De MFO's hanteren hun eigen `control-instrumenten' en indicatoren om de overheadkosten te beheersen
7. De AKV heeft wel een dempende werking gehad op de besteding aan overheadkosten (in de zin van een beperking van het totale budget voor overhead). Hieruit kan echter niet noodzakelijkerwijs worden afgeleid dat doelmatigheid van de MFO's is vergroot door het hanteren van de AKV. Om deze vraag te beantwoorden zou de relatie tussen de kosten voor apparaatskosten en de geleverde prestaties moeten worden gelegd

8. Het AKV% zou niet primair in de beoordeling van de doelmatigheid van de MFO's moeten worden gehanteerd. Hiervoor zou een andere systematiek moeten worden gekozen, waarin het beoordelen en sturen op overheadkosten door de MFO zelf wel een belangrijk onderdeel vormt
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 23

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Kwaliteitssysteem algemeen -1

Kwaliteitssysteem
In het beleidskader MFP2003-2006 wordt gesteld dat de MFO's aan een aantal minimale criteria voor wat betreft het kwaliteitssysteem dienen te voldoen. In onderstaande tabel staan de uitkomsten van het doelmatigheidsonderzoek per INK-veld weergegeven. Per veld wordt het algemene beeld van de gezamenlijke MFO's geschetst, welke aandachtspunten voor verdere verbetering onderkend zijn en welke `best practices' vanuit de individuele MFO's gelden die de MFO's kunnen helpen bij een vergroting van de doelmatigheid.
INK-Veld Algemeen beeld Aandachtspunt Best practices Leiderschap · Elk van de MFO directies draagt sterk de · Een valkuil uit het recente verleden en kernwaarden uit (w.o. professionaliteit en ook in het heden is de grote kwaliteit), onderkent het belang van hoeveelheid activiteiten en ambities doelmatigheid en vertoont voorbeeldgedrag die de MFO's hebben. Het is zaak dat · Het gros van de organisaties beschikt over een de directie heldere keuzes maakt en zorgt voor een borging dat de visie relatief nieuwe directie die zich met name richt van de directie ook consequent en op een vergroting van de professionalisering, integraal wordt doorvertaald naar de kostenbewustzijn en transparantie strategie en het beleid, de organisatie · De grenzen aan de doelmatigheid worden door inrichting en de resultaten de leiding uitgedragen. De gedachte achter deze grens is gelegen in het feit dat het een grote focus op doelmatigheid de
doeltreffendheid van de organisatie kan beperken. Hoewel beperkt van omvang en frequentie worden door de MFO
(ondoelmatige) risicovolle activiteiten opgestart die op middellange termijn de doeltreffendheid naar verwachting zullen vergroten. Het wordt een juiste `mix' bewaakt
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 24

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Kwaliteitssysteem algemeen - 2

INK-Veld Algemeen beeld Aandachtspunt Best practices Strategie en beleid · De door de leiding uitgedragen ambitie · Een stringente één op één doorvertaling · Gebruik maken van partner vertaalt zich in strategie en beleid. De van strategie en beleid naar SMART portfoliomanagement in de strategiebepaling MFO's hebben unaniem een pad doelstellingen van de organisatie draagt bij (Novib) ingeslagen in verdere focus op o.a. aan een verdere focus op de thema's en partners kernactiviteiten en een verbetering van de · Gebruik maken van `onderhandelingsdagen', waarbij vraag en aanbod samen komen op · De plan, do, check, act cyclus is qua opzet doelmatigheid. Hiermee wordt bewerkstelligd dat de verschillende afdelingsniveau. Deze dagen vormen een goed ingericht bij de MFO's. Dit komt tot afdelingen heldere kaders hebben over de belangrijke input voor de jaarplancyclus uiting in het opstellen van het strategische bandbreedte. Dit draagt bij een aan verdere (Cordaid) plan, het jaarplan en het jaarverslag. focus en concretisering Daarnaast beschikt elk van de MFO's over · Doorvertaling van strategie naar jaarplannen een aantal aanvullende planning & control en individuele jaarplannen (voor alle instrumenten (w.o. midterm en endterm medewerkers) (ICCO) review) · Bewuste keuzes maken over toegevoegde · Binnen de strategie en het beleid wordt waarde samenwerkingsverbanden (NCDO doelmatigheid vooral ingevuld door (ad en PSO). Ook samenwerking met hoc) kostenreductie activiteiten bedrijfsleven (TdH) Management van · In algemene zin geldt dat de kwaliteit van · Het management van middelen heeft een · SAP systeem voorziet in adequate Middelen de bedrijfsvoeringsfunctie (PIOFAH) voor sterke focus op de input en de bewaking is informatie voorziening (Novib) het management van middelen voldoende ex ante (begroting) en ex post is (jaarrekening). Wanneer een koppeling · Rapportages op maandbasis inclusief forecast elementen (Cordaid) · De doelmatigheid speelt een prominente tussen input en output wordt vastgesteld door het vaststellen van integrale tarieven, rol bij het vraagstuk al dan niet te · Systeem Oracle als basis voor zal dit bijdragen aan een permanente investeren in middelen. De toegevoegde informatievoorziening (Plan) sturing en bewaking waarde dient bij elk van de MFO's expliciet · Actieve discussie over bundeling van ICT gemaakt te worden · Het instrument kennismanagement is activiteiten op internationaal niveau (Plan) minimaal verankerd binnen de MFO's. Een goede borging van kennis in systemen en · De functionaliteiten van het maatwerkpakket bij de medewerkers draagt bij aan een voor de projectenadministratie (Relax) zijn vergroting van de doelmatigheid goed met o.a. de rapportagemogelijkheden (Hivos) © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 25

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Kwaliteitssysteem algemeen - 3

INK-Veld Algemeen beeld Aandachtspunt Best practices Management van · Veel aandacht wordt gegeven aan de · Het vaststellen van een · Een link vanuit de ISO-certificering processen processen rondom de selectie en consistente set van procesnormen naar het INK-model (Novib) monitoring van partnerorganisaties, waarbij en een meting en rapportage doelmatigheid een belangrijk daarover draagt bij aan inzicht in aandachtspunt is het presteren van de processen en · Er is sprake van borging van · Het gros van de processen is beschreven biedt een platform voor doelmatigheid door partner selectie en het gebruik van de `toolbox' en via intranet gecommuniceerd aan de benchmarking en (Novib) organisatie. Alle MFO's hebben (een procesoptimalisatie gedeeltelijke) ISO-certificering en zijn vrijwel allemaal voornemens de ISO- · Bij de projectenadministratie certificering breder uit te rollen processen wordt een systeem (PDS) · De audit functie is in ontwikkeling bij de gehanteerd dat ondersteund wordt MFO's. Een aantal MFO's heeft de audit door workflow en ingebouwde functie intern expliciet gepositioneerd en interne controle maatregelen een aantal van hen heeft vanuit de (Cordaid) governance verantwoording een
onafhankelijke audit commissie
Management van · Ten aanzien van het medewerkerbeleid · Het ontbreekt bij de MFO's aan · Er zijn `Logframe' trainingen en medewerkers zijn de basis P&O instrumenten voldoende een consistente visie op de andere resultaatgerichte · Doelmatigheid vanuit de medewerkers ontwikkeling van de medewerkers trainingen door hele organisatie wordt nadrukkelijk ingevuld als vanuit competentiemanagement heen en voor partners gegeven kostenbewustzijn. Medewerkers van de · Vergroten van het zelfkritisch om eenduidig om te gaan met MFO's zijn zich er terdege van bewust dat vermogen van de medewerkers doelgericht werken doelmatig werken noodzakelijk (financiële draagt bij aan een vergroting van beperkingen) en gewenst is en geven hier de doelmatigheid. Medewerkers (Terre des Hommes) in de praktijk ook invulling aan dienen de toegevoegde waarde van activiteiten te expliciteren en · Competentieprofielen waarin daarbij keuzes durven te maken resultaatgerichtheid is verankerd (Novib) © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 26

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Kwaliteitssysteem algemeen - 4

INK-Veld Algemeen beeld Aandachtspunt Best practices Resultaten · Ten aanzien van de resultaten staat de · De hoeveelheid evaluaties is · Er wordt onderzoek gedaan bij doelmatigheid prominent op de groot, de grenzen aan de doelgroepen naar de prestaties van agenda. De komende periode zal een hoeveelheid evaluaties en partners en naar outcome (door de grote focus komen te liggen op daarmee het internaliseren van commerciële organisatie resultaatmeting en een koppeling met de kennis is bereikt. Het `Trendbox') (Icco) de middelen helder maken van de · Het meten van de tevredenheid van de hoeveelheid evaluaties en het · Gezamenlijke evaluatie wordt opstellen van een expliciete stakeholders verloopt goed, dit geldt vervolgagenda zorgt ervoor dat gedaan met Terre des Hommes, zowel voor de interne als de externe het leervermogen wordt partner en doelgroep (Terre des belanghebbenden vergroot en de leercirkel rond Hommes) · De samenwerking met partners in het is zuiden wordt zowel op proces- als · Ten aanzien van de PDCA inhoudelijk niveau gemonitord en cyclus is de Act een geëvalueerd verbeterpunt. Het sluitend maken van de leercirkel en het internaliseren van de leerpunten vanuit een goede vervolgagenda vormt voor het gros van de MFO's een aandachtspunt. Dit punt wordt door hen onderkend en o.a. vanuit het MBN kwaliteitshuis reeds deels ingevuld © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 27

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Conclusies kwaliteitsysteem MFO's - 1

Op basis van de individuele MFO doelmatigheidsonderzoeken zijn de volgende algemene conclusies getrokken. De doelmatigheid van de bedrijfsvoering van de MFO's is op orde: · De MFO's hebben allen een directie die zich richt op een verdere professionalisering, kostenbewustzijn en transparantie. De door de leiding uitgedragen ambities vertalen zich in de strategie en het beleid · De kwaliteit van de bedrijfsvoeringsfunctie (PIOFAH) is voldoende (management van middelen) · Alle zes de organisaties zijn (deels) ISO-gecertificeerd en zijn tevens voornemens deze certificering verder uit te breiden · Vanuit de ISO-certificering wordt minimaal twee maal per jaar een externe audit uitgevoerd. Daarnaast heeft elk van de organisaties het instrument van interne audits in gebruik. Wel verschilt de organisatorische inbedding van de audit functie sterk. Enkele organisaties hebben vanuit een professionele audit functie een onafhankelijke audit commissie (vanuit de Raad van Toezicht)
· Ten aanzien van het medewerkerbeleid zijn de basis P&O instrumenten voldoende · Medewerkers van de MFO's zijn zich er terdege van bewust dat doelmatig werken noodzakelijk en gewenst is (ingegeven vanuit financiële beperkingen) en in de praktijk wordt hier invulling aangegeven door een grote mate van kostenbewustzijn. Tegelijkertijd geeft het zelfkritisch vermogen van de medewerkers ruimte voor verbetering. Het expliciet stellen van de vraag van de toegevoegde waarde van activiteiten dient verder geïnternaliseerd te worden © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 28

Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's Conclusies kwaliteitsysteem MFO's - 2

Uit de individuele rapportages komen de volgende aandachtspunten naar voren: · Een stringente één op één doorvertaling van strategie en beleid naar SMART doelstellingen van de organisatie gekoppeld aan de hiervoor benodigde middelen (d.m.v. de DRAM-systematiek) draagt bij aan een verdere focus op de kernactiviteiten en een verbetering van de doelmatigheid
· Het management van middelen heeft een sterke focus op de input en de bewaking is veelal ex ante (begroting) en ex post (jaarrekening). Een verdere koppeling tussen input en output door het gaan werken met systemen van integrale kostprijstarieven draagt bij aan een permanente sturing en bewaking · Het instrument kennismanagement is minimaal verankerd binnen de MFO's. Een goede borging van kennis in systemen en bij de medewerkers draagt bij aan een vergroting van de doelmatigheid · Het vaststellen van een consistente set van procesnormen en een meting en rapportage daarover draagt bij aan inzicht in het presteren van de processen en biedt een platform voor benchmarking en procesoptimalisatie · Vergroten van het zelfkritisch vermogen van de medewerkers draagt bij aan een vergroting van de doelmatigheid. Medewerkers dienen de toegevoegde waarde van activiteiten te expliciteren en daarbij keuzes te durven maken · De hoeveelheid evaluaties is groot, de grenzen aan de hoeveelheid evaluaties en daarmee het internaliseren van de kennis is bereikt. Door een goede vervolgagenda kan de leercirkel rond worden gemaakt · Ten aanzien van de PDCA cyclus is de `Act' (het bijsturen) een verbeterpunt. Het sluitend maken van de leercirkel en het internaliseren van de leerpunten vanuit een goede vervolgagenda vormt voor het gros van de MFO's een aandachtspunt. Dit punt wordt door hen onderkend en o.a. vanuit het MBN kwaliteitshuis reeds deels ingevuld © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 29

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen in het onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 30


6. Aanbevelingen beleidskader MFS

Onze aanbevelingen zijn gericht op het beleidskader dat zal gaan gelden voor de huidige MFO's. Zij zullen naar verwachting behoren tot de groep van organisaties die in 2007 in het kader van het beleidskader Medefinancieringsstelsel een instellingssubsidie ontvangen. Op basis van de uitkomsten van de individuele doelmatigheidsonderzoeken bij de MFO's, gesprekken met deskundigen uit het veld en een documentstudie hebben wij een aantal aanbevelingen opgesteld voor het beleidskader Medefinancieringsstelsel (MFS), periode 2007-2010, dat per 1 januari 2007 in werking zal treden. Wij hebben de volgende zes aanbevelingen:

1. Implementeer een systeem van continue kwaliteitsverbetering op basis van het INK-model, wat bestaat uit een vierjaarlijkse cyclus en een jaarlijkse planning. Hierbij is voor het INK-model gekozen aangezien de meeste MFO's hier al mee werken en het een vooraanstaand kwaliteitsmodel betreft. In deze vierjaarlijkse en jaarlijkse planning stellen de MFO's strategische bedrijfsplannen en jaarplannen op waarin het beleid en de strategie zijn geformuleerd, doorvertaling naar SMART doelstellingen plaatsvindt en de koppeling wordt gemaakt naar de benodigde middelen.
2. Ontwikkel een set criteria (de vangrails) waaraan de organisaties moeten voldoen of beargumenteerd vanaf kunnen wijken
3. Vergroot verder de transparantie onder de organisaties door o.a. benchmarking en standaardisatie van begrotingen en jaarplannen
4. Bevorder het leren van elkaar en van andere organisaties buiten het MFS door: · Best practices uit te wisselen
· Ervaringen buiten de MFO-organisaties in te brengen waar toepasselijk · Het initiatief van de MFO's met het Kwaliteitshuis hiervoor als middel te gebruiken
5. Schaf de AKV af en neem hiervoor beoordelings- en prestatie-indicatoren op, voor het sturen op overhead, die verankerd zijn in het kwaliteitsysteem

6. Tracht in een breder kader te komen tot een verdere harmonisering van verantwoordingseisen aan de organisaties met instellingssubsidies. De door het Ministerie van Buitenlandse zaken gestelde verantwoordingseisen zijn minimaal, maar de som van de verantwoording aan de verschillende gremia (EU, CBF, etc.) kent significante administratieve lasten (de doelmatigheid van de verantwoording van doelmatigheid). Dit betekent: · Invulling geven aan een heldere en eenduidige set verantwoordingseisen · Afstemmen van deze eisen met andere subsidieverstrekkers © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 31

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad.1 Systeem van continue kwaliteitsverbetering

Op hoofdlijnen ziet het voorgestelde kwaliteitssysteem er als volgt uit (zie ook volgende pagina): · Buitenlandse Zaken bevordert de doelmatigheid van MFO's door te sturen op basis van een systematiek die bestaat uit een vierjarige cyclus en daarbinnen een jaarcyclus. Belangrijke bouwstenen daarin zijn de Plan-do-check-act cirkel, transparantie, het strategisch beleid en de resultaten.
· Deze cyclus kan worden opgebouwd op basis van de INK-systematiek van jaarlijkse positiebepalingen en zelfevaluaties, die worden getoetst door middel van reviews en onafhankelijke commissies. De kracht van dit systeem is dat het de zelfontwikkeling van de MFO's benadrukt en nadrukkelijk rekening houdt met de keten waarin een organisatie zich bevindt. · Doelmatigheid start bij de periodieke onafhankelijke toetsing (om de vier jaar) van de MFO's op basis van hun strategische bedrijfsplannen. Hieruit komt een voorlopige verdeling van de MFO gelden. Een commissie (vgl. Rive de la Box) beoordeelt de MFO's op basis van:
­ Strategische bedrijfsplannen
­ Onafhankelijke evaluatie van bereikte doelstellingen in voorgaande periode. Hierbij kunnen verschillende bronnen gebruikte worden: Bijv. lokale ambassades, IBO, externe deskundigen. ­ Zelfanalyse en bevindingen visitatiecommissie. Bijvoorbeeld een commissie van multidisciplinaire signatuur, Buza, experts, partners, adviseurs, mede MFO-directeuren, etc). Deze commissie maakt een analyse op basis van een zelfevaluatie van de MFO (is input voor proces)
· Op basis van de onafhankelijke toetsing stelt Buitenlandse Zaken de voorlopige budgetten per MFO vast (voor 4 jaar), gebruik makend van een nader vast te stellen bandbreedte voor de hoogte van het budget. Dit betreft een voorlopige allocatie, omdat de MFO's jaarlijks moeten aantonen te voldoen aan de eisen van het programma. (N.B. het budget voor het eerste jaar wordt verstrekt met de toekenning van het meerjarenprogramma) · Na twee jaar kan er een evaluatie plaatsvinden van de inhoudelijke voortgang van het programma en de ontwikkeling van de kwaliteitssystemen
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 32

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad. 1 Systeem van continue kwaliteitsverbetering ­ vier jaren cyclus


2.Beoordelen en voorlopige allocatie MFO gelden door
1. Indienen strategische 1. Jaarplan (incl verbeterplan onafhankelijke cie. bedrijfsplannen en doelmatigheidsanalyse) & begroting 2. Beoordeling door Buza van
6. Eindevaluatie jaarplan en MFO programma 7. begroting inhoudelijk Jaar 1 6. Verbeter Doelmatigheids- plan
3.
5. Visitatie van de analyse door Goedkeuring MFO's MFO jaarplan en begroting. Definitieve
4. Zelfanalyse 4-jaren planning allocatie MFO Jaar 4 Jaar 2 Jaarplanning MFO programma MFO gelden MFO programma Jaar 3
3. Mid-term 5.Leren en evaluatie door ontwikkelen door 4. Uitvoeren jaarplan Buza en MFO's benchmarking en verbeteracties en Kwaliteitshuis © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 33

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad. 1 Systeem van continue kwaliteitsverbetering - jaarplancyclus

Op jaarbasis maken de MFO's een doelmatigheidsanalyse Dit is in de basis een positiebepaling aan de hand van het INK-model die door de MFO zelf wordt gemaakt en waarin eisen worden gesteld aan de input, het proces zelf en de output Input voor de analyse
Input voor de analye is bijvoorbeeld: Oordeel van het Ministerie van Buitenlandse Zaken over doelmatigheid (kwalitatief), oordeel van partners en tevredenheid van medewerkers, performance op een aantal prestatie-indicatoren door het ministerie vast te stellen, oordeel van experts in het veld (peer reviews), resultaten van interne en externe audits, evaluatie van verbeterplan vorig jaar Het proces
Een analyse door de MFO op basis van de hiervoor genoemde input met behulp van het INK-model. Dit biedt een theoretisch kader waarbinnen alle facetten van de organisatie, haar resultaten en omgeving aan bod komen Output
Een verbeterplan om de doelmatigheid te verbeteren Het resultaat van deze analyse
Het resultaat van de analyse levert de MFO op aan het Ministerie van Buitenlandse Zaken, inclusief een begroting en jaarplan waarin rekening is gehouden met maatregelen voor het verbeteren van de doelmatigheid. Dit jaarplan sluit aan bij het stramien wat voor
2005 is ontwikkeld en belangrijk hierbij is dat inzicht wordt verkregen in de geleerde lessen ten aanzien van de programma's. Dit doen de MFO's ieder jaar. Hiermee kan Buza het proces monitoren om te komen tot doelmatigheidsverbetering. Als vangrails stellen wij voor om een aantal harde criteria vanuit Buitenlandse Zaken op te stellen (prestatie indicatoren). Daarnaast kan het ministerie uniformiteit in de begroting eisen om de transparantie te vergroten © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 34

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad. 2 De vangrails ­ Toelichting

Met betrekking tot de aanbeveling van de vangrails waarbinnen Voorbeeld van ontwikkelingsoverzicht per MFO de MFO's opereren om de doelmatigheid te borgen, geldt een aantal uitgangspunten: MFO: .... 2007 2008 2009 2010 · Het niveau van de meting en rapportage is per individuele MFO, per jaar en per prestatie indicator Leiderschap: · Door het Ministerie van Buitenlandse Zaken zal niet gestuurd worden op absolute normen .... · Sturing dient plaats te vinden op de ontwikkeling in de tijd (gedurende het gehele tijdpad van het Beleidskader MFS) en Resultaten: relatieve afwijkingen ten opzichte van andere MFO's · Hiermee is een vergelijking mogelijk in de tijd en kan zowel Stakeholdertevredenheid een meerjaren als een inter-MFO vergelijking plaatsvinden · De combinatie van criteria creëert een volledig Medewerkertevredenheid beeld van de ontwikkeling en stand van zaken
· Een indicatie van een prestatie indicatoren overzicht is aan Middelen: de rechterzijde weergegeven
· Bij dit onderzoek is geen toets gedaan op de vaststelling van % overhead de set van prestatie indicatoren. Er dient een verdere uitwerking en aanscherping van de prestatie indicatoren te geschieden door het Ministerie van Buitenlandse Zaken # medewerkers / partners tezamen met de MFO's
· Bij deze uitwerking zal maximaal aansluiting gezocht moeten # medewerkers / project worden bij de systemen van de MFO's en de informatie behoefte van het Ministerie van Buitenlandse Zaken © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 35

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad. 2 De vangrails ­ voorbeelden van prestatie indicatoren

Aandachtsgebieden Criteria Indicatoren Leiderschap Uitdragen van kernwaarden Kwalitatief Management van medewerkers Functiebeschrijvingen en % medewerkers met actuele competentieprofielen functiebeschrijving Gemiddeld opleidingsniveau Strategie en beleid Consequente vertaling van beleid en Kwalitatief toetsen strategie naar projecten SMART, gebruik van DRAM-systematiek Middelen Aandacht voor doelmatigheid bij % overhead management van middelen Gem. salariskosten # medewerkers / per partner # medewerkers / per project Processen Regelmatige Audit van processen % processen wat in de laatste 2 jaar geaudit is. Resultaten Aandacht voor waardering Stakeholders, Stakeholdertevredenheid medewerkers en realisatie van doelen Partnertevredenheid Medewerkertevredenheid Mate van doelrealisatie © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 36

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad. 3 Verder vergroten van transparantie

De transparantie van de MFO's is momenteel al groot. Door de MFO's wordt veel inzicht gegeven in de doelstellingen, de keuzes voor thema's en programma's, de resultaten van deze programma's en de middelen die hieraan worden besteed. Deze transparantie heeft een positieve werking op de doelmatigheid van de MFO's. Door de permanente aandacht van de omgeving worden de MFO's sterk gestimuleerd zo doelmatig mogelijk te werken. Deze transparantie zou verder kunnen worden vergroot door: · Gebruik te maken van benchmarking tussen MFO's op onderdelen. De MFO's zijn momenteel verschillend van karakter. Sommige MFO's richten zich sterker op hulpverlening door inzet van eigen medewerkers, waarbij andere meer gericht zijn op het samenwerken met partnerorganisaties in de ontwikkelingslanden. Een ander verschil betreft de mate waarin de MFO's naast de subsidies uit het MFP ook andere inkomsten (eigen fondsenwerving) hebben. Door deze verschillen is niet één meetlaat of norm te leggen over alle zes de MFO's op alle organisatie-aspecten. Wel is het mogelijk benchmarking uit te voeren op onderdelen (bijvoorbeeld gemiddelde salariskosten, kosten voor ICT, huisvesting) en tussen vergelijkbare MFO's (Novib en Cordaid zijn meer vergelijkbare organisaties). Deze benchmarkresultaten geven niet per definitie aan wie het beter doet, maar kunnen heel goed worden gebruikt voor het voeren van discussies over de juiste thema's en het achterhalen van verdere mogelijkheden voor het doelmatiger inrichten van de bedrijfsvoering. · Standaardisering van de begroting en jaarplannen. De transparantie kan ook verder worden vergroot door meer uniformiteit aan te brengen in de begrotingen en de jaarplannen. Voorbeelden hiervan zijn een meer eenduidige indeling van de kostensoorten in de begroting en het hanteren van uniforme kostentoerekensystematiek. Hierdoor zijn de begrotingen en verantwoordingen onderling beter vergelijkbaar en kan de externe omgeving, waaronder het Ministerie van Buitenlandse Zaken zich een beter oordeel vormen over de doelmatigheid van de MFO's. © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 37

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad. 4 Leren van elkaar

Vijf van de zes MFO's (Cordaid, Hivos, Icco, Novib en Plan Nederland) werken samen in het MBN (MFP Breed Netwerk) Kwaliteitshuis. TdH heeft vanwege de beperkte omvang van haar organisatie prioriteiten moeten stellen en neemt niet deel aan het Kwaliteitshuis. De doelstelling van dit kwaliteitshuis is het ontwikkelen en stimuleren van kwaliteitsinitiatieven bij de aangesloten MFO's. Hiervoor is een gezamenlijk kwaliteitssysteem ontwikkeld wat is gestoeld op het INK-model. Binnen deze samenwerking worden diverse activiteiten ontplooit:
· Collegiale visitaties
· Uitwisselen van beoordelingen van ISO-audits
· INK-assessments
· MFP-evaluaties
Dit Kwaliteitshuis is een goede vorm om onderling ervaringen en instrumenten uit te wisselen en sluit goed aan op de door ons voorgestelde systematiek. Aanvullend op de hiervoor genoemde activiteiten adviseren wij om deze uit te breiden met het uitwisselen best-practice ervaringen
Het is belangrijk dat alle organisaties die participeren in het MFP-programma of de opvolger hiervan in het nieuwe beleidskader deel nemen aan de hierboven genoemde activiteiten. Dit versterkt het kwaliteitssysteem van de individuele organisatie en vergroot de transparantie
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 38

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad. 5 Afschaffen AKV als doelmatigheidsinstrument

Op basis van het doelmatigheidsonderzoek, de meningen van de MFO's en de gesprekken met externe deskundigen, adviseren wij om de apparaatskostenvergoeding als doelmatigheidsinstrument af te schaffen. De redenen hiervoor zijn: · AKV is een inputprikkel en geen doelmatigheidsheidsprikkel, want het legt de nadruk op de input van middelen. In de praktijk blijkt dat de MFO's in hun ontwikkeling al verder zijn dan inputsturing en de stap maken naar outputsturing. · De AKV werkt niet als doelmatigheidsprikkel. MFO's werven zelf fondsen en gebruiken AKV als een van de inkomsten bronnen om hun apparaatskosten te bekostigen
· AKV leidt tot een extra administratieve lastendruk; verantwoording over de AKV geldt specifiek voor het Ministerie van Buitenlandse Zaken en niet voor andere financiers · De in het financieel reglement aangedragen AKV definitie en indeling wordt in de praktijk niet gevolgd. De MFO's richten hun administraties anders in, verantwoording vindt wel plaats conform het financieel reglement · De AKV verschilt per organisatie en naar type activiteiten Het is bij de beoordeling van de jaarplannen van belang te letten op de indirecte en overhead kosten. Dit om zorgen dat een zo groot mogelijk deel van de financiering wordt besteed aan de doelen van het MFO programma. Hierbij is het zoeken naar een balans tussen lage indirecte kosten en een professionele bedrijfsvoering die de kwaliteit van de resultaten versterkt (en waarvoor ook kosten moeten worden gemaakt). Om deze kosten te volgen adviseren wij om zo veel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande systemen en processen van de MFO's. Sturing en beoordeling van onder andere de overhead van MFO's kan terugkomen bij beoordelen en goedkeuren van begroting MFO in jaarplancyclus. Hierbij lijkt het logisch om richtlijnen te bepalen en afwijkingen van de richtlijnen te accepteren mits deze onderbouwd zijn. Hiermee kan een aansluiting met de vangrails worden gegeven © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 39

Aanbevelingen voor beleidskader MFS
Ad. 6 Harmoniseren van de verantwoordingseisen

De door het Ministerie van Buitenlandse zaken gestelde verantwoordingseisen zijn minimaal, maar de som van de verantwoording aan de verschillende gremia (EU, CBF, Accountant, ISO, etc.) kent significante administratieve lasten (de doelmatigheid van de verantwoording van doelmatigheid). Dit betekent:
· Invulling geven aan een heldere en eenduidige set verantwoordingseisen; het zoeken naar heldere eisen is al eerder gestart en zo is ook in het nieuwe stramien voor het jaarplan en verantwoording weer een slag gemaakt. Transparantie is hier ook weer geholpen met eenduidige eisen, waardoor de rapportages makkelijker vergelijkbaar zijn. Hierbij dient te worden opgemerkt dat er niet moet worden doorgeslagen in het "uniformiteitsdenken". De activiteiten van de organisaties zijn zo verschillend dat ook de rapportages deze verschillen zullen laten zien. · Afstemmen van deze eisen met andere subsidieverstrekkers; waar mogelijk de aansluiting zoeken bij bestaande verantwoordingscriteria en additionele eisen stellen waar nodig. In navolging van de administratieve lasten discussie is het hier aan te bevelen om te kijken welke informatie strikt noodzakelijk is en welke vragen mogelijkerwijs geschrapt kunnen worden. Een belangrijk onderscheid hierbij is dat tussen incidentele en structurele vragen, omdat organisaties zich dan beter kunnen organiseren, voor het aanleveren van deze informatie.

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 40

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen in het onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS
Bijlagen
i. Toelichting beleidskader
ii. Werkwijze
iii. Gesprekspartners eindrapportage
iv. Conclusies per MFO
v. Verantwoording/contactgegevens
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 41

Bijlage i - Toelichting beleidskader - kwaliteitssysteem

In het huidige beleidskader zijn de volgende minimale kwaliteitscriteria geformuleerd: · De MFO's zijn een rechtspersoon
· De MFO's leggen publiekelijk verantwoording af over het door hen gevoerde beleid; ze zijn daarop aanspreekbaar en controleerbaar (accountable)
· Er is continuïteit en kwaliteit van bedrijfsvoering (o.a. ISO-certificering) · Samenwerkings- en donorrelaties zijn van goede kwaliteit (goed donorschap, code of conduct) · De MFO's werken doelmatig, doeltreffend en professioneel · De MFO's hebben een aantoonbare verankering in de Nederlandse samenleving, met de mogelijkheid draagvlak te verbreden en te verdiepen
Daarbinnen dient het kwaliteitssysteem de volgende aspecten te omvatten: · De MFO's dragen ieder voor zich verantwoording voor de eigen bedrijfsprocessen en resultaten en rapporteren jaarlijks hierover aan de Minister volgens afgesproken inhoudelijke en financiële standaarden. Doeltreffendheid en doelmatigheid (inclusief overhead) komen hierbij aan bod
· De MFO's zijn ieder verantwoordelijk voor een eigen systeem van multi-stakeholder accountability · De MFO's hebben een evaluatiesysteem waarin evaluaties plaatsvinden op verschillende niveaus. De resultaten van deze evaluaties voorzien van beleidsconclusies worden aan de Minister ter beschikking gesteld · IOB inspecteert en toetst de kwaliteit van het geleverde werk, op basis van eigen evaluaties en met gebruikmaking van de uitkomsten van het samenhangende evaluatiesysteem die de MFO's zelf hanteren · Eens per vier jaar vindt een externe audit plaats ten behoeve van het vergroten van het inzicht van de doelmatigheid van het MFP
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 42

Bijlage i - Toelichting beleidskader ­ core funding en controle

Core funding en financieel volume
· De MFO's ontvangen een algemene bijdrage die is gebaseerd op het gehele bedrijfsplan · Het MFP-breed ontvangt tussen de 11 en 14% van het budget voor ontwikkelingssamenwerking (ODA) dat is gerelateerd aan het Nederlandse BNP. Dit bedrag is inclusief een overheadpercentage (apparaatskostenvergoeding) gebaseerd op werkelijk gemaakte kosten en gemaximaliseerd op 9%
Financieel reglement MFP
· In het financieel reglement zijn de afspraken met betrekking tot de financiële verhouding tussen het Ministerie van Buitenlandse Zaken en de MFO's vastgelegd en het betreft een onderdeel van de Subsidiebeschikking 2003-2006 · Er worden eisen gesteld aan de volgende onderdelen: administratieve organisatie, de beschikbare middelen, de financiering, de apparaatskosten, de fondsenwerving, de financiële verantwoording en de controle en medewerking aan onderzoeken en uitvoering van een doelmatigheidsaudit
Protocolcontrole financiële verantwoording
· Het object van controle voor de externe accountant is door de MFO's over enig jaar opgestelde financiële verantwoording over de van het Ministerie van Buitenlandse Zaken ontvangen gelden · Daarbij onderzoekt de accountant tevens of de voorwaarden in de subsidiebeschikking en het financieel reglement zijn nageleefd en of het jaarverslag verenigbaar is met de jaarrekening © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 43

Bijlage i - Toelichting beleidskader - apparaatskosten

De volgende 13 rubrieken vallen onder apparaatskosten: ·Identificatie
·Voorbereiding
·Toetsing
·Formalisatie
·Technische advisering
·Monitoring van projecten in uitvoering
·Beheer en controle
·Rapportage
·Klachtenafhandeling
·Functioneren van het apparaat ter uitvoering van het medefinancieringsprogramma ·Kwaliteitsbewaking en beleidsontwikkeling van het medefinancieringsprogramma ·Externe contacten
·GOM-secretariaat
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 44

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen in het onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS
Bijlagen
i. Toelichting beleidskader
ii. Werkwijze
iii. Gesprekspartners eindrapportage
iv. Conclusies per MFO
v. Verantwoording/contactgegevens
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 45

Bijlage ii - Het begrip doelmatigheid...

Doeltreffendheid van beleid Effectiviteit Input Throughput Output Outcome (middelen) (productieproces) (prestaties) (effecten) Zuinigheid
Economy
Doelmatigheid van de bedrijfsvoering Efficiëntie Doelmatigheid van het beleid Kosteneffectiviteit ...is met name ingevuld als de mate waarin met een gegeven inzet van middelen (input) de benodigde resultaten en diensten (output) behaald worden © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 46

Bijlage ii ­ Het INK-model wordt gehanteerd als toetsingskader voor het kwaliteitsysteem waarbij per INK-veld criteria zijn vastgesteld...

Leiderschap Management van medewerkers Management van Resultaten processen Functiebeschrijvingen en Het management competentieprofielen Procesbeschrijvingen Aandacht voor draagt de kern- Aansturing medewerkers op beschikbaar en waardering waarden van de doelmatigheid bekend Stakeholders organisatie uit Aandacht voor doelmatigheid door medewerkers Audit van processen Aandacht voor Aandacht vanuit het doelmatigheid bij het management voor Strategie en beleid Aandacht voor sturen op resultaten doelmatigheid doelmatigheid in Strategie geformuleerd en processen Voorbeeldgedrag consistent doorvertaald van het Beleidscyclus (PDCA) management Aandacht voor doelmatigheid binnen strategie en beleid Management van middelen Sturen op AKV en overhead Informatievoorziening Aandacht voor doelmatigheid bij management van middelen ...in samenspraak met de MFO's en het Ministerie van Buitenlandse Zaken © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 47

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen in het onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS
Bijlagen
i. Toelichting beleidskader
ii. Werkwijze
iii. Gesprekspartners eindrapportage
iv. Conclusies en aanbevelingen per MFO
v. Verantwoording/contactgegevens
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 48

Bijlage iii - Gesprekspartners eindrapportage

Mevrouw G. Crijns, Nijenrode instituuut voor Bedrijfsethiek De heer P. van Driel, Mevr. N. Wink, PricewaterhouseCoopers De heer J. Swachten en dhr. M. Karman, Dubois & Co Mevrouw C. van der Werf-de Koning, Terre des Hommes De heer D-J Koch en E. Verbiest, Ministerie van Buitenlandse Zaken Mevrouw V. Sluijter, Ministerie van Buitenlandse Zaken De heer J. Zwartjes en dhr. A. Kemps, Centraal Bureau Fondsenwerving

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 49

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen in het onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS
Bijlagen
i. Toelichting beleidskader
ii. Werkwijze
iii. Gesprekspartners eindrapportage
iv. Conclusies en aanbevelingen per MFO
v. Verantwoording/contactgegevens
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 50

Bijlage iv - Conclusies per MFO


1. Plan Nederland

2. Cordaid

3. Hivos

4. Icco

5. Terre des Hommes

6. Novib

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 51

Bijlage iv - Conclusies Plan Nederland

Algemeen
· De Business Unit Overheid en Programma's is een jonge organisatie, zowel binnen Plan Nederland als in MFP-verband. De afgelopen jaren is een periode van opbouw geweest en vanuit de afdeling komt, mede door de ISO-certificering, het kwaliteitsdenken nadrukkelijker aan de orde
· Op het niveau van Plan Nederland is door de schade uit het verleden en de nieuwe organisatie een focus op transparantie en kostenbewustzijn. Door de Business Unit structuur is O&P verantwoordelijk dit binnen de BU verder in te vullen · De ISO-certificering heeft hier een belangrijke bijdrage aan geleverd en krijgt nu navolging binnen de rest van de organisatie · Ten aanzien van de doelmatigheid is een groot aantal verbeteringen gerealiseerd. Een meer succesvolle realisatie kan worden bereikt door een vergroting van de beschikbaarheid van capaciteit voor geprioriteerde doelstellingen Apparaatskostenvergoeding
· De AKV is gebaseerd op de uitvoeringskosten van de Business Unit Overheid en Programma's. De uitvoeringskosten van deze BU bevat de kosten met betrekking tot programmabeheer (personeel en beheer), verrekende kosten met ondersteunende afdelingen (P&O, ICT, etc.) en verrekende kosten inzake overhead (directie, huisvesting, etc.). Doelstelling voor deze BU met betrekking tot de AKV is om binnen de door het Ministerie van Buitenlandse Zaken gestelde norm (9%) te blijven. Deze norm wordt als primaire efficiëntienorm gehanteerd bij begroten en interne rapportages. Activiteiten die leiden tot een overschrijding van deze norm worden individueel bekeken en kunnen, indien uit de analyse blijkt dat de overschrijding toegevoegde waarde heeft, worden geaccepteerd. Dekking van deze overschrijding wordt onder meer gezocht in de doorbelastingen vanuit staf en andere BU's, financiering geschiedt dan vanuit andere inkomstenbronnen © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 52

Bijlage iv - Conclusies Plan Nederland ­ sterke en verbeterpunten -1

Kwaliteitssysteem
Eén van de uitgangspunten van het doelmatigheidsonderzoek is dat er geen `rapportcijfers' aan de MFO's worden uitgedeeld. Op basis van de bevindingen van de individuele INK-velden kan worden gesteld dat op elk van de velden het vraagstuk van doelmatigheid een rol speelt, waarbij alleen de gradatie van aandacht verschilt. In onderstaande tabel staan de sterke en verbeterpunten vermeld ten aanzien van doelmatigheid op de INK-velden
Veld Sterk punt Verbeterpunt Leiderschap Focus op waarden transparantie en kostenbewustzijn bij Een controle op de naleving van de uitvoering van directie. Twee jaar geleden heeft Plan als `nieuwe de plannen geeft invulling aan de werking van de organisatie' een transparante en kostenbewuste koers planning en control cyclus en draagt bij aan de ingezet doelmatigheid van de Planorganisatie Strategie en beleid Onderkend is dat de planning en control functie binnen Doelstellingen van trajecten en projecten worden Plan Nederland verbetering behoeft. Om die reden is een in beperkte mate gekwantificeerd. Door het hoofd Financiën benoemd en is een separate controller- toepassen van een nul-meting en een meting functie ingericht. De verwachting is dat deze opzet begin achteraf op de gekwantificeerde doelstellingen
2005 geëffectueerd zal zijn kan de doelmatigheid worden getoetst Management van Het traject van invoering van het systeem Oracle. Plan Er is onvoldoende helderheid over de (kwaliteit middelen Nederland is erin geslaagd dit systeem organisatiebreed van de) producten en diensten van met name de te implementeren waarbij de werking door de stafafdelingen en de daaraan gerelateerde betrokkenen als goed wordt ervaren doorbelasting. Het verdient aanbeveling de interne klant- en leverancierrelatie helder te definiëren en De actieve discussie over bundeling van (ICT) activiteiten in te vullen en de doorbelastingsystematiek hier op internationaal niveau bevestigen de invulling van het op aan te laten sluiten kostenbewustzijn van de organisatie ten aanzien van de middelen
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 53

Bijlage iv - Conclusies Plan Nederland­ sterke en verbeterpunten - 2

Veld Sterk punt Verbeterpunt Management van processen De auditfunctie is sterk verankerd in de Plan- De leerervaringen van de ISO-certificering O&P organisatie, zowel op internationaal als op zijn niet meegenomen in het traject voor de Plan nationaal niveau. Hierbij zorgt de Audit Committee Nederland brede ISO-certificering. Dit traject voor een invulling voor het governancevraagstuk wordt als belangrijk bestempeld, maar in de praktijk wordt onvoldoende capaciteit beschikbaar gesteld om dit op de gewenste datum te realiseren Voor een deel van de bedrijfsvoeringsprocessen zijn onvoldoende eenduidige normen vastgesteld die meetbaar zijn en waarover gerapporteerd wordt. Door hier invulling aan te geven wordt een continue procesoptimalisatie verankerd in de organisatie Management van medewerkers Binnen Plan wordt gewerkt met een evenwichtige Het verder SMART maken van de individuele set van P&O instrumenten. Evenwichtig in de zin afspraken tijdens de functioneringsgesprekken dat het instrumentarium aansluit bij de omvang en draagt bij aan het helder definiëren van de de ambitie van de organisatie doelstellingen van de organisatie Resultaten Het instrumentarium om de waardering van Een aantal concrete verbeterpunten op het terrein stakeholders te toetsen is goed. De werking van resultaten kan worden onderkend. Het wordt eveneens als goed ervaren verdient aanbeveling deze te prioriteren en stapsgewijs door te voeren. Hierbij wordt met name de aansluiting vanuit O&P tussen de Plan Nederland cijfers en Plan International informatie als zeer tijdrovend ervaren © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 54

Bijlage iv - Conclusies per MFO


1. Plan Nederland

2. Cordaid

3. Hivos

4. Icco

5. Terre des Hommes

6. Novib

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 55

Bijlage iv - Conclusies Cordaid ­ algemeen en apparaatskosten -1

Algemeen
· Bij de organisatie Cordaid speelt doelmatigheid een voorname rol en wordt het begrip door het gros van de medewerkers ingevuld als kostenbewustzijn. Door een reductie van de inkomstenbronnen is de organisatie gedwongen nog meer doelmatig te opereren. Dit heeft geresulteerd in de uitvoering van diverse trajecten die hier een bijdrage aan hebben geleverd en het identificeren van initiatieven die een bijdrage zullen gaan leveren · Opgemerkt dient te worden dat de doelmatigheidsverbeteringen niet altijd gekwantificeerd worden · Initiatieven uit het (recente) verleden die in dit kader vermeld dienen te worden, betreffen de invoering van de PBME systematiek en de professionalisering van de managementinformatie · Een aantal van de verbeteringen zijn reeds onderwerp binnen Cordaid. Zo is de verwachting dat de nieuwe database voor de marketingkolom, de grotere focus op de thema's en de instelling van de Audit Commissie de doelmatigheid van de organisatie zullen vergroten
· Tegelijk wordt bij doelmatigheid het spanningsveld met de doeltreffendheid erkend; een te grote nadruk op doelmatigheid kan de doeltreffendheid van de organisatie in de weg staan. Het vinden van een goed evenwicht is de uitdaging voor de organisatie en haar medewerkers
· Met de ISO-certificering en de activiteiten vanuit het INK-model is ook op het gebied van kwaliteit een professionaliseringsslag gemaakt. Grote uitdaging hierin is gelegen in het feit dat er een invulling van de generieke kapstok gegeven zal moeten worden, daar waar Cordaid en andere MFO's veelal een invulling vanuit de delen geven. Hierbij wordt een sturende rol van het Ministerie van Buitenlandse Zaken verwacht en helderheid over de eisen en normen © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 56

Bijlage iv - Conclusies Cordaid ­ algemeen en apparaatskosten - 2

Apparaatskostenvergoeding
· Cordaid hanteert het AKV-percentage van 9% als inputfinanciering voor de budgetten voor de uitvoeringskosten van de Hulpverlening. De AKV wordt binnen Cordaid niet gebruikt als uniek sturingsmiddel. Er wordt gewerkt met meerdere normen (w.o. AKV's voor uitvoeringskosten van projecten, zoals MFP (%), EU (4%-6%) en interne vastgestelde norm voor kosten van fondsenwerving van 15-16%). Het instrument waarop gestuurd wordt, is het percentage uitvoeringskosten van de hulpverlening ten opzichte van de bestedingen Het instrument waarop gestuurd wordt, is het percentage uitvoeringskosten van de hulpverlening ten opzichte van de bestedingen
· Er is bij Cordaid geen sprake van een onderverdeling naar de interventiestrategieën. Met uitzondering van lobby vindt een toerekening plaats van de uitvoeringskosten naar hulpverlening. Op dit moment loopt een studie naar een verdere allocatie van de kosten

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 57

Bijlage iv - Conclusies Cordaid ­ kwaliteitssysteem - 1

Kwaliteitssysteem
Eén van de uitgangspunten van het doelmatigheidsonderzoek is dat er geen `rapportcijfers' aan de MFO's worden uitgedeeld. Op basis van de bevindingen van de individuele INK-velden kan worden gesteld dat op elk van de velden het vraagstuk van doelmatigheid een rol speelt, waarbij alleen de gradatie van aandacht verschilt. In onderstaande tabel staan de sterke en de verbeterpunten vermeld ten aanzien van doelmatigheid op de INK-velden Veld Sterk punt Verbeterpunt Leiderschap Het belang van kostenbewustzijn staat bij de directie nadrukkelijk op de agenda. Tegelijkertijd wordt benadrukt dat doelmatigheid een spanningsveld heeft met doeltreffendheid Strategie en beleid Dit jaar is binnen Cordaid een start gemaakt met de De samenwerking tussen de marketing en de zogenaamde `Onderhandelingsdagen', waarbij vraag projectenkolom kan verder worden verbeterd. en aanbod samenkomen op afdelingsniveau. Deze Onderkend wordt dat er sprake is, en zal blijven, van dagen vormen een belangrijke input voor de een natuurlijk spanningsveld tussen beide jaarplancyclus, dragen bij aan transparantie binnen de afdelingen. Er is ruimte de aanwezige instrumenten organisatie en geven inzicht in de onderlinge beter in te zetten om de samenwerking te producten en diensten ondersteunen Management van middelen Door het afgeronde project verbetering management- Kostenbewustzijn in de samenwerking in informatie is Cordaid in staat naast maandrapportages overleggremia kan worden vergroot. Gezien de ook kwartaalrapportages met forecastelementen te omvang van de Cordaid organisatie en de solidariteit vervaardigen is een grote participatie in gremia veelal een feit, zonder dat de meerwaarde expliciet is. Een scherpere afweging tussen nut en noodzaak is gewenst © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 58

Bijlage iv - Conclusies ­ kwaliteitssysteem - 2

Veld Sterk punt Verbeterpunt Management van processen Inrichting auditfunctie; op verzoek van Cordaid is door Op procesniveau zijn op zeer beperkte de Raad van Toezicht een onafhankelijke audit- schaal normen vastgesteld die meetbaar commissie ingesteld om de zijn. Door een verdere invulling te geven governanceverantwoording in te vullen aan de normering en meting kan de doelmatigheid worden vergroot Bij de projectenadministratie processen wordt het PDS (Projecten Database Systeem) gehanteerd dat gebruik maakt van workflow en ingebouwde interne controlemaatregelen. Hiermee is bovendien de papierenstroom binnen de organisatie gereduceerd Management van Het instrument en de werking van RVM (Resultaat Het zelfkritisch besef van de medewerkers Verantwoordelijk Management) staat voor individuele medewerkers ten aanzien van de jaarplannen en verantwoordingen binnen Cordaid. Dit toegevoegde waarde van activiteiten kan draagt bij aan het operationeel maken van de worden verbeterd, met name in individuele en daarmee collectieve doelstellingen overleggremia (zie ook middelen) Resultaten De opzet en werking van het PBME-systeem met een Vanuit evaluaties en tevredenheids- onderscheid naar waardering van de 4 niveaus onderzoeken komt een significant aantal (doelgroep, partnerorganisatie, relatie partner ­ aanbevelingen en verbeterpunten. In de Cordaid en Cordaid) functioneert goed. Hiermee heeft praktijk kunnen deze meer gestructureerd de organisatie Cordaid een `achteruitkijkspiegel' worden opgepakt om daarmee de gekregen leercirkel sluitend te maken (betreft m.n. programmaevaluaties) In algemene zin is de `Act' van de PDCA een verbeterpunt, een onderwerp dat wordt onderkend door Cordaid © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 59

Bijlage iv - Conclusies per MFO


1. Plan Nederland

2. Cordaid

3. Hivos

4. Icco

5. Terre des Hommes

6. Novib

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 60

Bijlage iv - Conclusies Hivos ­ algemeen en apparaatskosten

Algemeen
· De kernwaarden professionaliteit, openheid, diversiteit, kwaliteit en innovatie spelen een belangrijke rol binnen de Hivos- organisatie. Tussen enkele van deze waarden en doelmatigheid is binnen Hivos soms sprake van een spanningsveld. Immers een (te grote) focus op doelmatigheid kan innovatie en kwaliteitsverbetering belemmeren · Doelmatigheid staat prominent op de agenda binnen Hivos. Door een reductie van de inkomsten is kostenbewustzijn de afgelopen jaren van cultuur naar noodzaak verschoven. Elk van de medewerkers is hier in zijn dagelijkse werk impliciet mee bezig. Dit is vanuit de leiding en het beleid doorvertaald naar de medewerkers en de middelen · De Hivos-organisatie kan nog een aantal verbeteringen doorvoeren ten aanzien van doelmatigheid. Opgemerkt dient te worden dat een aantal hiervan reeds gesignaleerd en geagendeerd is door Hivos en dat deze punten op korte termijn doorgevoerd zullen worden
Apparaatskostenvergoeding
· De AKV wordt gezien als een extern plafond, de beïnvloeding en de sturing erop zijn gering; het is een vergoeding die volgens Hivos past bij een financieringsorganisatie. Echter Hivos wordt ook gevraagd om kwaliteitsondersteuning/kwaliteitsverbetering te verlenen. Kwaliteitsondersteuning zou dan eigenlijk onder de projectmiddelen opgenomen mogen worden en niet onder de apparaatskosten
· Hivos is wel overtuigd van het nut van een maximering van middelen die gebruikt kunnen worden voor programma- ondersteuning door de MFO zelf
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 61

Bijlage iv - Conclusies Hivos ­ kwaliteitssysteem - 1

Kwaliteitssysteem
Eén van de uitgangspunten van het doelmatigheidsonderzoek is dat er geen `rapportcijfers' aan de MFO's worden uitgedeeld. Op basis van de bevindingen van de individuele INK-velden kan worden gesteld dat op elk van de velden het vraagstuk van doelmatigheid een rol speelt, waarbij alleen de gradatie van aandacht verschilt. In onderstaande tabel staan de sterke en verbeterpunten vermeld ten aanzien van doelmatigheid op de INK-velden
Veld Sterk punt Verbeterpunt Leiderschap Door de leiding wordt de noodzaak tot doelmatig Een verscherping van de naleving op de realisatie gedrag uitgedragen en wordt het spanningsveld van de reductie van de hoeveelheid tussen doelmatigheid en een aantal kernwaarden partnerorganisaties (w.o. kwaliteit) onderkend Strategie en beleid De opzet en werking van de plannings- en Het kwantificeren van de doelstelling van de beleidscyclus en in het bijzonder de kwaliteit van kanteling naar een sectorale indeling van de het strategisch beleidsplan is goed organisatie verdient aanbeveling. Hiermee wordt de efficiëntie van het beleid inzichtelijk De doelmatigheid van de samenwerking kan verder worden vergroot door aandacht voor de toegevoegde waarde in het gremium. De partijen dienen complementair te zijn (bv. Triodos bank als positief voorbeeld) Management van middelen De functionaliteiten van het maatwerkpakket voor Een maandelijkse managementrapportage (met de projectenadministratie (Relax) zijn goed met o.a. zowel financiële als personele kengetallen op de rapportagemogelijkheden bureauniveau) bewerkstelligt een scherpere sturing op budgetten door het management © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 62

Bijlage iv - Conclusies Hivos ­ kwaliteitssysteem- 2

Veld Sterk punt Verbeterpunt Management van processen Een sterke, onafhankelijke verankering van de Procesnormering en ­meting is niet verankerd audit-functie binnen de organisatie (Bureau TEC) binnen de Hivos-organisatie. Door het inzetten van deze instrumenten fungeert doelmatigheid als continue agendapunt Management van medewerkers Bij de medewerkers is een grote mate van Het gebruik van individuele jaarplannen van de bewustzijn ten aanzien van doelmatigheid. medewerkers draagt bij aan het realiseren van de Tegelijkertijd is er het besef dat een grote aandacht doelstellingen en het resultaatgericht werken voor doelmatigheid, de doeltreffendheid kan belemmeren
Resultaten Het onderkennen en toetsen van de waardering Het internaliseren van de verbeterpunten vanuit de van de stakeholders van Hivos staat nadrukkelijk op programmaevaluaties kan bijdragen aan het de agenda leervermogen van de Hivos-organisatie De (in 2005 geëffectueerde) koppeling tussen de Binnen Hivos ontbreekt het aan duidelijke rapportages uit de projectenadministratie en de richtlijnen voor het toetsen van de overhead bij planningscyclus (jaarplan en jaarverslag) projectaanvragen. Het ontwikkelen van een bandbreedte (per interventie strategie) kan bijdragen aan de doelmatigheid van de partners. Hierbij dient rekening gehouden te worden met het feit dat de overhead bij partnerorganisaties niet eenduidig is © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 63

Bijlage iv - Conclusies per MFO


1. Plan Nederland

2. Cordaid

3. Hivos

4. Icco

5. Terre des Hommes

6. Novib
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 64

Bijlage iv - Conclusies Icco ­ algemeen en apparaatskosten

Overall
· Vanaf 2000/2001 is een start gemaakt met een organisatieomslag. Men is begonnen met een slag naar een professioneler en doelmatiger organisatie.
· Deze omslag heeft zich vertaald in een nieuwe strategie mede gericht op een partnerfocusbeleid · Tevens is een nieuw instrumentarium ingericht dat nog steeds verbeterd wordt. Ook de PDCA-cyclus is op orde gebracht. Het beleidsplan wordt jaarlijks (iteratief) doorvertaald tot aan individuele jaarplannen toe. Op basis van een mid-term review en met behulp van actieplannen wordt hierop bijgestuurd · Doelmatigheid staat hoog op de agenda en dit is terug te zien binnen de verschillende INK-velden · De aandacht voor ontwikkeling is nu gericht op een kanteling naar themagebieden, kennismanagement en op een betere en efficiëntere manier voor het gebruik van middelen (met name managementinformatie) Apparaatskostenvergoeding
· Er vindt een verschuiving plaats van puur financiering naar kennisoverdracht en capaciteitsversterking. Er is vraag en behoefte aan innovatie en entrepreneurschip. Om hier doelmatig op in te kunnen spelen, wil Icco flexibel kunnen zijn. De AKV systematiek wordt daardoor als een beperking gevoeld, als te star © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 65

Bijlage iv - Conclusies Icco ­ kwaliteitssysteem - 1

Eén van de uitgangspunten van het doelmatigheidsonderzoek is dat er geen rapportcijfers aan de MFO's worden uitgedeeld. Op basis van de bevindingen van de individuele INK-velden kan worden gesteld dat op elk van de velden het vraagstuk van doelmatigheid een rol speelt, waarbij alleen de gradatie van aandacht verschilt. In onderstaande tabel staan de sterke en verbeterpunten vermeld ten aanzien van de INK-velden Veld Sterk punt Verbeterpunt Leiderschap Het management van ICCO vervult een Aandachtspunt: Er vindt veel overleg voortrekkersrol in de professionalisering van de plaats over ontwikkelingen en organisatie en een cultuuromslag verbetermaatregelen Strategie en beleid Er is een doorvertaling gemaakt van strategie naar Er bestaat een risico voor teveel aandacht jaarplannen en individuele plannen (voor alle voor kwaliteitsmonitoring. medewerkers) De beleidscyclus wordt volledig doorlopen. Leerpunten worden vanuit de evaluatie als actiepunt meegenomen en/of opgenomen in een eerstvolgend plan
Management van middelen Er is sprake van een adequate informatievoorziening Managementinformatie in kwantitatieve voor projecten per regio zin op thema's kan verder ontwikkeld worden Management van processen Icco is ISO-gecertificeerd en het kwaliteitssysteem is De controlemomenten binnen processen vorig jaar herzien op basis van de nieuwe norm zijn deels geautomatiseerd, er is geen workflow De auditsystematiek is goed opgetuigd © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 66

Bijlage iv - Conclusies Icco ­ kwaliteitssysteem - 2

Veld Sterk punt Verbeterpunt Management van In de afgelopen jaren is veel HRM instrumentarium Het verankerd zijn van doelmatigheid in medewerkers ontwikkeld dat nu wordt toegepast `werkende' competentieprofielen is een slag die ICCO nog moet maken Er vinden regelmatig kostenreductie en ­bewustzijn activiteiten plaats. Mede door de beoordeling op resultaten en gehouden bijeenkomsten hebben de medewerkers aandacht voor doelmatigheid Resultaten Er wordt onderzoek gedaan bij doelgroepen naar de Hoewel er veel aandacht is voor prestaties van partners en naar outcome (door de kennismanagement kan dit nog verder commerciële organisatie `Trendbox') ontwikkeld worden © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 67

Bijlage iv - Conclusies per MFO


1. Plan Nederland

2. Cordaid

3. Hivos

4. Icco

5. Terre des Hommes

6. Novib

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 68

Bijlage iv - Conclusies TdH ­ algemeen en apparaatskosten

Overall
· Terre des Hommes heeft veel aandacht besteed aan het scherp krijgen van de strategie en het doorvertalen daarvan binnen de rest van de organisatie
· Innovativiteit en verzakelijking zijn belangrijke onderwerpen die ook worden gehanteerd in de samenwerking met partners (toeleveranciers)
· Kostenbewustzijn en doelmatigheid krijgen hierbinnen veel aandacht en leven bij de medewerkers · Er is een grote slag gemaakt bij het ontwikkelen van beheersinstrumenten. De ontwikkeling, vervolmaking en implementie zijn nog in volle gang
Apparaatskostenvergoeding
· Het AKV-principe wordt door TdH niet gehanteerd en wordt dan ook niet beschouwd als een sturingsmiddel. TdH dekt haar gehele uitvoeringskosten uit eigen middelen. De optie om de AKV te laten vervallen, sluit het beste aan bij de gedachte van TdH, namelijk 100% van het MFP-budget naar de programma's © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 69

Bijlage iv - Conclusies TdH ­ kwaliteitssysteem -1

Eén van de uitgangspunten van het doelmatigheidsonderzoek is dat er geen rapportcijfers aan de MFO's worden uitgedeeld. Op basis van de bevindingen van de individuele INK-velden kan worden gesteld dat op elk van de velden het vraagstuk van doelmatigheid een rol speelt, waarbij alleen de gradatie van aandacht verschilt. In onderstaande tabel staan de sterke en verbeterpunten vermeld ten aanzien van de INK- velden:
Veld Sterk punt Verbeterpunt Leiderschap Het management van Terre des Hommes vervult een voorbeeldrol bij de stimulering van innovatief denken en kostenbewustzijn Strategie en beleid Binnen Terre des Hommes is veel aandacht voor de ontwikkeling van strategie en de verscherping van de doorvertaling naar de rest van de organisatie Er worden bewuste keuzes gemaakt over de toegevoegde waarde van samenwerkingsverbanden. Zowel met organisaties als NCDO en PSO als met het bedrijfsleven Management van middelen Er is sprake van een hoog kostenbewustzijn en toetsing De beschikbare managementinformatie op marktconformiteit. Het budgetcontrol is op orde vanuit ICT is voor verbetering vatbaar (bijvoorbeeld informatie per thema) Management van processen Terre des Hommes is ISO-gecertificeerd voor de ISO-certificering voor de rest van de processen. Er zijn handboeken beschikbaar organisatie (zal in de toekomst gebeuren) De controle/auditfunctie is naar behoren ingericht. Ook hiervoor is een handboek beschikbaar © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 70

Bijlage iv - Conclusies TdH ­ kwaliteitssysteem -2

Eén van de uitgangspunten van het doelmatigheidsonderzoek is dat er geen rapportcijfers aan de MFO's worden uitgedeeld. Op basis van de bevindingen van de individuele INK-velden kan worden gesteld dat op elk van de velden het vraagstuk van doelmatigheid een rol speelt, waarbij alleen de gradatie van aandacht verschilt. In onderstaande tabel staan de sterke en verbeterpunten vermeld ten aanzien van de INK- velden
Veld Sterk punt Verbeterpunt Management van medewerkers Er is een handboek voor de regiomanager en er zijn De beoordelingssystematiek is niet functiebeschrijvingen voor de overige medewerkers uniform en volledig ontwikkeld aanwezig Kostenbewustzijn is aanwezig bij de medewerkers Er zijn `Logframe' trainingen en andere resultaatgerichte trainingen aan gehele organisatie en parners gegeven om eenduidig om te gaan met doelgericht werken Resultaten Er wordt een gezamenlijke evaluatie gedaan met TdH, Outcome is nog moeilijk meetbaar en er partner en doelgroep wordt derhalve nog niet op gestuurd. Evaluatie vindt vooral op output plaats Er is een profielanalyse van donateurs gemaakt en op basis hiervan worden wervingscampagnes gestart en aangepast © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 71

Bijlage iv - Conclusies per MFO


1. Plan Nederland

2. Cordaid

3. Hivos

4. Icco

5. Terre des Hommes

6. Novib

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 72

Bijlage iv - Conclusies Novib ­ algemeen en apparaatskosten

Overall
· Novib heeft de afgelopen jaren een behoorlijke professionaliseringslag gemaakt · Dit blijkt uit de coherente benadering van het bepalen van het beleid en de strategie en de doorvertaling hiervan naar de organisatie en de medewerkers
· Doelmatigheid is hierbij een aandachtspunt dat op veel punten terugkomt in de aansturing, werkwijze en de ontwikkelde instrumenten
· Op enkele punten moeten de ingezette verbeteringen nog verder worden geïmplementeerd en doorgezet. Hiervoor zijn de lijnen uitgezet door Novib
Apparaatskostenvergoeding
· De apparaatskosten worden door Novib adequaat gemonitord en beheerst © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 73

Conclusies Novib ­ kwaliteitssysteem - 1

Eén van de uitgangspunten van het doelmatigheidsonderzoek is dat er geen rapportcijfers aan de MFO's worden uitgedeeld. Op basis van de bevindingen van de individuele INK-velden kan worden gesteld dat op elk van de velden het vraagstuk van doelmatigheid een rol speelt, waarbij alleen de gradatie van aandacht verschilt. In onderstaande tabel staat per veld een aantal sterke en verbeterpunten opgenomen. De sterke punten zullen in de eindrapportage worden gedeeld met de sterke punten van de andere MFO's. Uiteraard zal maximaal ingezet worden op een koppeling van de sterke punten ('best practices') van de andere MFO's organisaties aan de verbeterpunten voor Novib op het terrein van doelmatigheid Veld Sterk punt Verbeterpunt Leiderschap Binnen Novib hebben de leidinggevenden veel aandacht voor het consistente uitdragen van strategie en de speerpunten resultaatgerichtheid en samenwerking Doelmatigheid is bij het management van Novib een permanent aandachtspunt Strategie en beleid De strategie en het beleid worden consequent doorvertaald in Het maken van expliciete afwegingen in de andere INK-velden (bijvoorbeeld de `toolbox', maken van inzet/tijdbesteding van medewerkers aan koppeling van projecten aan doelstelling, inclusief SWOT- internationale samenwerking kan analyse) , competenties, partner portfoliomanagement) verbeterd worden Management van middelen Er is sprake van kostenreductie en een aantal kostenbewustzijnactiviteiten Het geïmplementeerde SAP-systeem voorziet in adequate informatievoorziening © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 74

Conclusies Novib ­ kwaliteitssysteem - 2

Veld Sterk punt Verbeterpunt Management van processen Novib is ISO-gecertificeerd en heeft tevens de link met het INK-model gemaakt Er is sprake van borging van doelmatigheid door partner selectie en het gebruik van de `toolbox' Management van medewerkers Er zijn functie- en competentieprofielen ontwikkeld Het doelmatigheidsbesef is nog niet bij
100% van de medewerkers aanwezig. Er is veel aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers, Het management heeft hier al langere ook met betrekking tot doelmatigheid tijd aandacht voor. Dit besef moet nog verder doordringen in de organisatie, hetgeen naar verwachting een kwestie van tijd is Resultaten Er wordt veel onderzoek gedaan naar de tevredenheid van stakeholders en naar de resultaten

© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 75

Inhoudsopgave


1. Managementsamenvatting

2. Achtergrond en doelstelling

3. Aanpak en werkwijze

4. Beperkingen onderzoek

5. Bevindingen en conclusies doelmatigheidsonderzoek MFO's
6. Aanbevelingen beleidskader MFS
Bijlagen
i. Toelichting beleidskader
ii. Werkwijze
iii. Gesprekspartners eindrapportage
iv. Conclusies en aanbevelingen per MFO
v. Verantwoording/contactgegevens
© 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 76

Bijlage v: Verantwoording onderzoekers KPMG

Projectleider: Coen van de Scheur Projectmedewerkers: Nathalie Boerhof Paul Dijcks Alexander Raaijmakers Joost van Ravesteyn Erika van Scheijndel- Eelderink Hubert Visser Wim Touw Eindverantwoordelijken Johannes Boelens Sietze Haringa Voor vragen of opmerkingen kunt u contact opnemen met: Coen van de Scheur
KPMG Business Advisory Services
Email: vandescheur.coen@kpmg.nl
Tel: 020 ­ 6568936 (of 06- 52078895)
Disclaimer:
Het rapport is uitsluitend ten behoeve van het Ministerie van Buitenlandse Zaken verstrekt en mag geenszins geheel of gedeeltelijk gekopieerd, geciteerd of aan gerefereerd worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van KPMG. Het is eveneens niet toegestaan het rapport tot een ander doel aan te wenden dan waarvoor zij is opgesteld. Over de informatie in dit rapport aanvaardt KPMG geen verantwoordelijkheid ten opzichte van enige andere partij dan het Ministerie van Buitenlandse Zaken. © 2004 KPMG Business Advisory Services B.V., the Dutch member firm of KPMG International, a Swiss cooperative. All rights reserved. Printed in the Netherlands ps/cvds/avdl/0087 77


---- --

woensdag 1 december 2004