Toespraak
Directie:
Voorlichting
Publicatiedatum:
01-09-2003
Status:
Informatie
Toespraak door staatssecretaris Van der Laan, bij de conferentie
`Cultural governance' in de Rode Hoed te Amsterdam, op 1 september
2003
N.B.: Alleen het gesproken woord geldt
Dames en heren,
Als nieuwe staatssecretaris van cultuur wordt je niet alleen met een
kleurrijke, pluriforme en uiterst creatieve sector geconfronteerd. Je
moet je ook een nieuw begrippenapparaat eigen maken. Eén van die
begrippen was cultural governance.
Ik weet dat het Engels de tweede taal was van mijn voorganger. En om
William Shakespeare in het Nederlands te parafraseren: `Wat zegt een
naam? Dat wat wij een roos noemen zou met elke andere naam even
heerlijk ruiken'.
Maar bij cultural governance dacht ik toch even: is dat nou weer zo'n
modieuze naam waar iedereen het vandaag over heeft, en morgen weer is
vergeten? Of zit er meer achter?
Nu ik mij erin verdiept heb weet ik dat het om het laatste gaat.
Het twee jaar geleden verschenen rapport `Cultural governance' van
Melle Daamen en de zijnen bracht de geschiedenis bij me in beeld.
Afgelopen donderdag heb ik kunnen discussiëren met een gevarieerd
gezelschap. En nu ik hier de zaal in kijk, weet ik waar het in
hoofdzaak om draait. Cultural governance, goed beheer en bestuur, dat
bent u.
En we zijn hier vandaag bijeen om te bekijken hoe het allemaal nog
beter kan.
Dames en heren,
We gebruiken er dus een Angelsaksische term voor, maar het gaat hier
echt om een typisch continentaal Europees verschijnsel. Want wie zich
in de Verenigde Staten als trustee met cultuur bemoeit heeft het een
stuk gemakkelijker.
Het gangbare directief naar cultuurbesturen daar schijnt te zijn:
`give, get or get off'. Vrij vertaald: `geef geld, regel geld of smeer
`m'.
Gelukkig voelt de overheid zich bij ons nog altijd verantwoordelijk
voor een aanzienlijk deel van de investeringen in kunst en erfgoed. En
wordt er aan de Nederlandse cultuurbesturen dus wat bredere en andere
eisen gesteld.
Over die eisen heeft de commissie cultural governance en daarna de
gelijknamige projectgroep zich de afgelopen jaren gebogen. Met als
belangrijkste winstpunt dat het merendeel van u daarover mee heeft
gedacht. En er ligt nu ook een tastbare set spelregels waar alle
spelers in het bestuurlijke cultuurveld mee uit de voeten kunnen. Ik
dank Kunst en Zaken en de projectgroep Cultural Governance voor deze
uitnodiging en voor de handleiding die ik zojuist mocht ontvangen. Die
handleiding is een mooi instrument om die spelregels, uw eigen `code
cultural governance', gericht en op grote schaal toe te gaan passen.
Ik zie het verschijnen van deze handleiding dan ook als een
belangrijke bijdrage aan de professionalisering van de Nederlandse
cultuurbesturen.
Mijn ideeën hierover vallen geheel samen met wat er in uw gedragscode
staat. Een professioneel bestuur in de culturele sector is een bestuur
dat:
* in praktijk doet wat er formeel van verwacht wordt. En zich daarom
bewust óf bestuur noemt óf raad van toezicht.
* de verhouding met de directie duidelijk heeft afgebakend en daar
ook in samenwerking naar handelt
* weet wat ie moet doen als werkgever van de directie, en hoe ie
moet werven als er wisselingen nodig zijn
Maar ook een bestuur dat:
* Naar binnen durft te kijken en regelmatig helder kan communiceren
waar het mee bezig is
* Voldoende afstand bewaart om z'n rol als adviseur en
toezichthouder te kunnen combineren. En zich ervan bewust is dat
je ondersteuning ook anders kunt organiseren
* Zich regelmatig - zeg om de vier of acht jaar - vernieuwt en leden
zoekt buiten de eigen kring
* Ervoor zorgt dat de juiste expertise is vertegenwoordigd en wordt
ingezet
En tot slot:
* Zorgt dat de dynamiek in cultuur en samenleving ook terug te zien
is in de samenstelling van het bestuur
Zo'n bestuur of raad van toezicht is voorwaardenscheppend als het kan
en slagvaardig als het moet. Er zijn gelukkig al veel cultuurbesturen
in Nederland voor wie deze afspraken gesneden koek zijn. Maar er zijn
uit het recente verleden ook voorbeelden te noemen waar het mis ging.
Omdat er geen heldere afspraken waren over de specifieke verhouding
van het bestuur of toezichthouders tegenover directie en instelling.
Met als gevolg dat de ruis die dat opleverde de ruimte wegnam van de
hoofdzaak: het artistieke product.
Daarom dring ik erop aan dat alle besturen en raden van toezicht in de
cultuurwereld binnen één of twee jaar werken volgens de code en deze
handleiding. Want als culturele instelling word je daar uiteindelijk
wel op afgerekend. Op je artistieke product. Op je positie in de
nationale en internationale cultuurwereld. En de manier waarop je dat
overtuigend aan de man brengt.
Maar ik wil deze afspraken niet van bovenaf op leggen. Ik vertrouw
erop dat u daarin zelf het voortouw neemt. Een thema dat zo sterk op
het terrein ligt van de normen en waarden-discussie leent zich niet
voor een geforceerde werkwijze.
U heeft drie jaar geleden zelf het initiatief genomen om over de
gedragsregels in gesprek te gaan. En ik ga ervan uit dat u de code, de
handleiding en de website van Kunst en Zaken gebruikt om verder woord
in daad om te zetten.
Dames en heren,
Cultural governance, professionalisering van besturen, is een
belangrijke voorwaarde voor een gezonde bedrijfsvoering. Maar het
reikt verder dan dat. Afspraken over goed beheer en bestuur is een
item in álle overheidssectoren en het bedrijfsleven.
De code van Morris Tabaksblatt - hier vandaag als expert aanwezig -
heeft de vorige weken opnieuw de nodige aandacht getrokken. En
terecht. De code wordt op onderdelen wel kritisch bejegend door de
betrokken commissarissen.
Maar het geeft de wetgever, de maatschappij en andere partijen uit het
bedrijfsleven wel het gevoel dat u stevig met elkaar in gesprek bent
over aanvaardbare spelregels. En dat wij dat debat een beetje kunnen
volgen.
Want wie de recente problemen rond het Ahold-concern heeft gevolgd kan
het beamen: het opzoeken van de grenzen van financiële betamelijkheid
is niet bevorderlijk voor een betrouwbaar gezicht naar de samenleving.
Overigens ben ik van mening dat het niet durven of mogen spreken over
de tegenvallers - door de druk in de top van het bedrijfsleven - wel
eens de échte oorzaak zou kunnen zijn van het creatief boekhouden. Je
moet dus ook kijken naar de mechanismen die zich in de context van een
bestuurder afspelen. Openheid levert - letterlijk en figuurlijk - meer
krediet.
In deze tijd krijgen maatschappelijke instellingen van de overheid
steeds meer verantwoordelijkheid. Daarom worden heldere afspraken over
de bestuurscultuur ook in de publieke sector steeds belangrijker. En
ontwikkelt men voor besturen van scholen, ziekenhuizen en
woningcorporaties vergelijkbare gedragscodes.
Dat proces is in de cultuurwereld is natuurlijk niet nieuw. In de
jaren vijftig was het nog mogelijk dat de secretaris-generaal van dit
ministerie tegelijk bestuursvoorzitter was van het Holland Festival.
Maar het zou nu ondenkbaar zijn. Ook ambtelijke waarnemers figureren
sinds de jaren tachtig al niet meer in de besturen van
concertgebouwen, theaters en gezelschappen. En de tijd dat de overheid
zich nauw met het dagelijks beleid van instellingen bemoeide is ook
verleden tijd. De cultuursector is in feite een bonte verzameling van
private ondernemingen die in subsidierelatie staan met de overheid. En
het verminderen van regels is in de cultuurwereld dan ook een minder
ingrijpende operatie dan op andere terreinen van de overheid.
Maar daar staat wel een uitermate wijdvertakte administratielast rond
de verschillende subsidieloketten tegenover. Daar wil ik de komende
periode iets aan doen. En ik wil ook het aantal regels dat wordt
verbonden aan overheidsfinanciering omlaag brengen. Maar ik vraag er
ook iets voor terug. Want tegenover minder regels staat meer eigen
verantwoordelijkheid voor een goed ondernemersschap. En tegenover
minder regels staat ook een grotere maatschappelijke
verantwoordelijkheid voor een goede besteding van subsidiegeld.
Natuurlijk staat de artistieke autonomie voorop. Maar als de
artistieke ambities zo ver reiken dat dat onaanvaardbare risico's met
zich mee brengt, dan wordt de druk op zakelijk leiders te groot. Het
is de kunst te zoeken naar de juiste balans tussen artistieke vrijheid
en ambities aan de ene kant en een verantwoord ondernemersschap aan de
andere kant.
Een professioneel georganiseerd bestuur of raad van toezicht is een
belangrijke schakel in die verantwoordelijkheid. En als ik één van de
aanbevelingen uit de code naar voren mag halen: let op de
samenstelling van je bestuur. Leg het accent op een eigentijdse
combinatie van leden - jong en oud, blank en allochtoon, man en vrouw.
En zorg dat de expertise vanuit diverse richtingen op de juiste manier
wordt ingezet. Als je wil meegaan met je tijd is het belangrijk de
dynamiek ook in te bouwen in je eigen club. De handleiding van Kunst
en Zaken kan u ook in dat opzicht een eind op weg helpen.
Dames en heren,
De titel van de handleiding die hier vandaag is gelanceerd heet:
`vrijwillig, niet vrijblijvend. Dat lijkt me een mooi motto om mee af
te sluiten. U bent als cultuurbestuurder sinds jaar en dag
vrijwilliger. Maar het werk dat u doet is verre van vrijblijvend.
U draagt met z'n allen bij aan een bloeiend cultuurleven en het behoud
van ons historische erfgoed. En u werkt mee aan de overdracht daarvan
aan de huidige en toekomstige generaties in de samenleving. Ik dank u
daarvoor en vraag u ook om vooral door te gaan met die mooie taak. Om
uw expertise en professionalisme ook in te zetten voor het proces dat
cultural governance heet. En om samen met de overheid open te blijven
staan voor manieren om uw bijdrage aan de cultuur nog waardevoller te
maken. Ik dank u voor de aandacht en wens u veel succes.
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen