Ministerie van Defensie

---

Brieven aan de Kamer
---

Jaarverslag Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht (IGK) over 2002

21-05-2003

Inleiding

Hierbij bied ik u het jaarverslag aan van de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht (IGK) over 2002. Defensie beschikt met de IGK, tevens Inspecteur der Veteranen, over een onafhankelijke vertrouwenspersoon die zich een beeld vormt van wat leeft binnen de krijgsmacht en daarover periodiek rapporteert aan de politieke en ambtelijke leiding van het ministerie van Defensie. De bevindingen en aanbevelingen van de IGK worden bij de beleidsontwikkeling betrokken. De adviesrol van de IGK heeft in de afgelopen jaren een meer structureel karakter gekregen. Ik wil in deze reactie kort ingaan op een aantal zaken die de IGK in zijn jaarverslag over 2002 aan de orde stelde.

Emancipatiebeleid

De IGK stelt vast dat het beleidsvoornemen om meer vrouwen in hogere functies aan te stellen (zowel militairen als burgerpersoneel), nog onvoldoende resultaat heeft opgeleverd. Het beleid van de krijgsmachtdelen is erop gericht om het loopbaanbeleid voor mannen en vrouwen zo eenduidig en gelijk mogelijk toe te passen. In de afgelopen jaren is het aantal vrouwen dat toetreedt tot de Defensieorganisatie gestegen, waardoor het aantal vrouwen dat doorstroomt naar hogere functies ook geleidelijk toeneemt. Defensie is voornemens streefpercentages voor vrouwen in hogere functies vast te stellen. In het nieuwe emancipatiebeleid zullen de streefpercentages voor vrouwen in de krijgsmacht nader worden gedifferentieerd.

De IGK heeft geconstateerd dat de Klachtenprocedure Ongewenst Gedrag Defensie defensiebreed redelijk positief wordt beoordeeld. Uit deze appreciatie kan worden afgeleid dat het defensiepersoneel een goede klachtenregeling en de aanwezigheid van vertrouwenspersonen waardeert en als zinvol ervaart. Tegelijkertijd geeft het defensiepersoneel een neutraal oordeel over de nagestreefde cultuurverandering ten gunste van vrouwen en overige minderheidsgroeperingen binnen Defensie. Dit betekent dat de gewenste cultuuromslag binnen Defensie nog onvoldoende heeft plaatsgevonden.

Teneinde vooruitgang te boeken met emancipatie- en gendervraagstukken binnen Defensie is het noodzakelijk de voortgang van de beleidsvoornemens beter te volgen. De IGK adviseert om beleidsvoornemens te vertalen in meetbare indicatoren en deze intensiever te monitoren. Deze aanbeveling vormt één van de uitgangspunten bij de totstandkoming van nieuw beleid op het gebied van emancipatie en gender.

Integriteitsbeleid

De IGK is van mening dat een systematische en toegankelijke registratie van integriteitsincidenten en disciplinaire bestraffingen één van de pijlers vormt onder het integriteitsbeleid. Ik onderschrijf deze mening. In het Registratiesysteem Ongewenst Gedrag worden reeds sociale integriteitsschendingen door vertrouwenspersonen vastgelegd. Registratie van financieel-economische integriteitsincidenten vindt momenteel niet plaats, aangezien het aantal meldpunten hiervoor ontoereikend is. Het Registratiesysteem Ongewenst Gedrag biedt de mogelijkheid die registratie te doen plaatshebben. Thans wordt nagegaan of de vertrouwenspersonen "ongewenst gedrag" mogelijk ook kunnen fungeren als meldpunten voor financieel-economische integriteitsschendingen, die deze meldingen vervolgens doorgeleiden naar de functionarissen "integriteitszorg".

Het is correct dat de voormalige Bureaus Bijzondere Opdrachten geen registratie bijhielden van de opgelegde disciplinaire straffen, en dat de functionarissen "integriteitszorg" dat momenteel evenmin doen. Wel wordt in de personeelsdossiers van degenen die disciplinair zijn gestraft daarover een aantekening gemaakt. Bezien wordt of de gegevens over disciplinaire straffen, zowel voor de financieel-economische integriteit als voor de sociale integriteit, in het personeelsinformatiesysteem P&O 2000+ kunnen worden opgenomen.

De IGK adviseert de klokkenluidersregeling bij Defensie aan te passen. De behandeling van informatie van klokkenluiders dient niet aan een klachtencommissie ongewenst gedrag te worden overgelaten, maar aan het bevoegd gezag in de lijnorganisatie. De IGK stelt verder dat de klokkenluidersregeling inhoudelijk dient te zijn afgestemd op hetgeen voor de sector Rijk geldt. Op 1 april 2003 is een wijziging van de Ambtenarenwet, de Militaire Ambtenarenwet en de Politiewet in werking getreden, waarin onder meer wettelijk is vastgelegd hoe moet worden omgegaan met vermoedens van misstanden. Thans wordt in interdepartementaal overleg gesproken over wijzigingen van de bestaande klokkenluidersregelingen bij de sector Rijk, de sector Defensie en de sector Politie.

Individuele uitzendingen

De personeelszorg rond individuele uitzendingen blijft onverminderd een aandachtspunt. Individueel uit te zenden militairen worden thans in principe ruim een half jaar van te voren aangewezen voor uitzending. Daarnaast blijkt dat formele regelingen, waaronder de Handleiding Uitzendingen, een positieve uitwerking hebben op de zorg rond (individuele) uitzendingen. De IGK signaleert echter dat leidinggevenden te weinig direct contact onderhouden met hun uitgezonden personeel. Thans worden goede ideeën en ervaringen ter verbetering van het direct contact met uitgezonden personeel geïnventariseerd en onder de aandacht gebracht van de Defensieonderdelen.

DE MINISTER VAN DEFENSIE,

Inhoudsopgave

HOOFDSTUK 1 Voorwoord 3

HOOFDSTUK 2 Koninklijke Marine 5

Personeel 5

Organisatie en Bedrijfsvoering 8 Opleidingen en Operaties 11

Overzicht werkbezoeken aan de Koninklijke Marine 13

HOOFDSTUK 3 Koninklijke Landmacht 14

Personeel 14

Organisatie en Bedrijfsvoering 17

Opleiding en Operaties 21

Overzicht werkbezoeken aan de Koninklijke Landmacht 22

HOOFDSTUK 4 Koninklijke Luchtmacht 24

Personeel 24

Organisatie en Bedrijfsvoering 27

Opleiding en Operaties 29

Overzicht werkbezoeken aan de Koninklijke Luchtmacht 35

HOOFDSTUK 5 Koninklijke Marechaussee 36

Personeel 36

Organisatie en Bedrijfsvoering 36

Opleidingen en Operaties 37

Overzicht werkbezoeken aan de Koninklijke Marechaussee 39

HOOFDSTUK 6 Defensie Interservice Commando 40

Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie 41

Defensie Telematica Organisatie 41

Dienst Gebouwen Werken en Terreinen 42

Actualisatie van de taakverdeling/verantwoordelijkheden

Inzake stralingsbescherming 42

Overzicht werkbezoeken aan het Defensie Interservice

Commando en interservice eenheden 43

HOOFDSTUK 7 Overige onderwerpen 44 Diversiteit en defensie 44 Nederlands defensiepersoneel bij Amerikaanse eenheden in Nederland 44 Veteranen 45

HOOFDSTUK 8 - Individuele bemiddelingen 49

BIJLAGE A - Emancipatiebeleid Defensie 55 BIJLAGE B - Integriteitsbeleid Defensie 66 BIJLAGE C - Voortgangsrapportage 76 BIJLAGE D - Lijst van afkortingen 81 BIJLAGE E - Organigram 83 BIJLAGE F - Fotoverantwoording 84

Hoofdstuk 1 Voorwoord

In het jaar 2002 heb ik als Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht meer dan 70 eenheden van onze krijgsmacht in binnen- en buitenland bezocht. Voorts werden en worden door mijn staf contacten onderhouden met vrijwel alle geledingen van de defensieorganisatie. Ook heb ik het afgelopen jaar als Inspecteur der Veteranen tijdens herdenkingen, reünies en andere bijeenkomsten van veteranen contact gehouden met leden en bestuurders van de veteranenorganisaties. Daarnaast heeft mijn staf dit jaar op verzoek van de Staatssecretaris van Defensie een evaluerend onderzoek gehouden naar het emancipatiebeleid binnen de krijgsmacht. Mijn bevindingen treft u aan in bijlage A.

Het vorig jaar constateerde ik dat de maatregelen die zijn genomen om de personele vulling van de krijgsmacht te verbeteren, vruchten begonnen af te werpen. Deze tendens heeft zich in 2002 voortgezet. Er blijven weliswaar functiegebieden over waar de wervingsresultaten minder rooskleurig zijn, en in die gebieden zijn extra inspanningen nodig om de organisatie te vullen en gevuld te houden. Over het algemeen zijn echter goede resultaten geboekt. Om de sterk toegenomen instroom van personeel op te vangen, hebben de opleidingsinstituten extra inspanningen moeten leveren. Er zijn maatregelen genomen om de extra behoefte aan instructeurs op te vangen. De goede wervingsresultaten hebben inmiddels ook geleid tot een betere vulling van de operationele eenheden. Deze positieve ontwikkelingen hebben echter ook een schaduwzijde. Met name bij de Koninklijke Landmacht kwamen de grenzen van het personeelsbudget in zicht. Het vullingpercentage van eenheden moest worden beperkt tot maximaal 85%. Geconstateerd kan worden dat de positie van de krijgsmacht op de arbeidsmarkt is verbeterd. Deze verbetering is het resultaat van de maatregelen die zijn genomen om de arbeidsmarktpositie van de krijgsmacht te versterken, maar wordt ook beïnvloed door de afgenomen krapte op de arbeidsmarkt. In november van 2002 werd duidelijk dat het defensiebudget zal worden gekort. Deze korting zal leiden tot een inkrimping van het personeelsbestand. Om deze reductie binnen de gestelde tijd te bereiken, zijn ingrijpende en pijnlijke maatregelen nodig. Ik sluit niet uit dat deze maatregelen de bereikte resultaten negatief zullen beïnvloeden.

Het vorig jaar is aan het begrip internationale veiligheid een extra dimensie toegevoegd. De aanslag op het World Trade Centre in New York heeft duidelijk gemaakt hoe kwetsbaar de moderne westerse samenleving is voor nieuwe vormen van terrorisme. Dit besef heeft geleid tot extra inspanningen om het internationaal terrorisme te bestrijden. De Nederlandse krijgsmacht heeft bijdragen geleverd aan die internationale strijd tegen het terrorisme. De Koninklijke Marine is met schepen, onderzeeboten en vliegtuigen ingezet in en om de Golf, de Koninklijke Landmacht is ingezet in Afghanistan in en om Kabul. De Koninklijke Luchtmacht heeft met transport- en jachtvliegtuigen geopereerd vanuit Kirgizië en operaties uitgevoerd in het kader van de operatie Enduring Freedom. Ook de Koninklijke Marechaussee is extra belast door inzet van personeel in het kader van de strijd tegen terrorisme. Deze inzet komt boven op de bijdragen die al lange tijd worden geleverd in het voormalige Joegoslavië.

De besluiten die zijn genomen om het defensiebudget ingrijpend in te korten, worden op de werkvloer en in het veld slecht begrepen. De krappe budgettaire ruimte heeft het afgelopen jaar ook frictie veroorzaakt in de bedrijfsvoering. Het oefenen voor de primaire taken moest worden beperkt, opleidingsbudgetten werden ingekrompen, infrastructurele aanpassingen van werk- en leefklimaat moesten worden getemporiseerd en investeringen op materieelgebied moesten worden uitgesteld. Deze maatregelen zetten de motivatie van het personeel onder druk.

Ondanks deze negatieve signalen heb ik geconstateerd, dat het personeel van de krijgsmacht haar taken in binnen- en buitenland bekwaam en met grote inzet uitvoert. In die situaties waar Nederlandse militairen hun taak in internationaal verband uitvoeren, is nog steeds sprake van grote waardering voor de kwaliteit van de Nederlandse inbreng. Deze waardering vloeit zeker mede voort uit de goede wijze waarop eenheden worden voorbereid op hun uitzendingen. Mijn constatering dat de kwaliteit van individuele uitzendingen verbetering behoeft, blijft onverminderd relevant. Ook in deze verslagperiode heb ik daarop geattendeerd.

De maatregelen die zijn genomen om de uitzenddruk evenwichtiger te verdelen, hebben effect gesorteerd. De mogelijkheden die de Chef Defensiestaf heeft geboden om de duur van de uitzendperiode te flexibiliseren, worden goed benut. Zo is voor de eenheden die zijn uitgezonden naar Afghanistan, gekozen voor een termijn van drie maanden.

Vorig jaar meldde ik dat mijn staf aandacht zou schenken aan de wijze waarop de integriteit van het bestuur in de krijgsmacht is geborgd. Mijn bevindingen daaromtrent treft U aan in bijlage B.

Als Inspecteur der Veteranen heb ik geconstateerd dat de inspanningen om de erkenning van en de zorg voor veteranen te verbeteren, resultaat opleveren. Er wordt nog steeds vooruitgang geboekt. De structuur van het Veteranen Instituut waar verschillende partijen samenwerken om de kwaliteit van het veteranenbeleid te verbeteren, is aangepast. De Staatssecretaris van Defensie heeft een belangrijk initiatief genomen om een Nederlandse Veteranendag te realiseren. De commissie die hij heeft ingesteld om hem te adviseren over de inhoud en vormgeving van deze dag, zal medio 2003 haar advies uitbrengen. Uitgangspunt van deze commissie is om een advies uit te brengen, dat kan rekenen op een breed draagvlak van de veteranen zelf.

Zoals ik in het begin van mijn voorwoord vermeldde, is dit jaar verslag een neerslag van mijn bevindingen in het afgelopen jaar. Deze bevindingen komen structureel aan de orde in mijn periodiek overleg met de politieke en ambtelijke leiding van het Ministerie van Defensie en leiden, daar waar nodig, tot aanpassing van het beleid. Ik hoop dat ook dit jaar de bevindingen van de Inspecteur-Generaal eraan hebben bijgedragen de doeltreffendheid en de doelmatigheid van de krijgsmacht te verbeteren.

HOOFDSTUK 2 Koninklijke Marine

Personeel

Werving en selectie

De maatregelen die de Koninklijke Marine heeft getroffen op het gebied van de werving, hebben vruchten afgeworpen. De sollicitaties lieten een stijgende lijn zien die met name werd veroorzaakt door de zeer goede wervingsresultaten van het Korps Mariniers. Tegen het einde van het jaar trok ook de werving van vlootpersoneel aan, doch dit was niet geheel voldoende om de bestaande tekorten bij de matrozen en korporaals te dekken.

De toename is deels toe te schrijven aan de situatie op de arbeidsmarkt en deels aan de wervingsinspanningen die de afgelopen jaren in gang zijn gezet. Hieronder valt onder andere de uitbreiding van stageplaatsen voor leerlingen van de regionale opleidingscentra, middelbare en hogere beroepsopleidingen en het wetenschappelijk onderwijs. Thans zijn bij de marine voor de leergang assistent Vrede en Veiligheid van de regionale opleidingscentra 400 stageplaatsen beschikbaar die nagenoeg allemaal zijn gevuld. De animo voor een stageplaats op mbo-niveau neemt toe, mede als gevolg van het feit dat het reguliere onderwijs in toenemende mate op het opdoen van praktijkervaring wordt gericht. Voor werving van elektrotechnisch personeel op mbo-niveau kent de Koninklijke Marine sedert 1998 een specifiek op dit personeel gerichte maatregel. Uitgangspunt hierbij is dat de mbo-studie voor potentieel technisch personeel door de Koninklijke Marine wordt gefinancierd en een baangarantie wordt geboden. Hiervoor zijn jaarlijks 50 stageplaatsen gereserveerd, waarvan ongeveer de helft is bezet.

De samenwerking met TNO in het kader van de HiTecMasterclass is dit jaar gecontinueerd met als doel op creatieve wijze hoog gekwalificeerd personeel te werven. Vijf afgestudeerde academici kon na deze masterclass een betrekking bij de Koninklijke Marine worden aangeboden als officier Bepaalde Tijd (BT). Hoewel de HiTecMasterclass een initiatief blijft van de Koninklijke Marine en TNO, wordt onderzocht of deelname door bedrijven uit de maritieme defensiesector (Thales, Imtech, Schelde) als co-sponsor uitvoerbaar is. Op deze wijze wordt een bredere basis verkregen, hetgeen naar verwachting zowel voordelen biedt bij de werving als bij de plaatsing van kandidaten.

Naast de reeds bestaande informatiedagen voor jongeren heeft de Koninklijke Marine dit jaar voor het eerst een informatiedag georganiseerd voor stagiaires die vanuit de eigen schoolopleiding een stage bij de Koninklijke Marine volgen. Het doel hiervan is de Koninklijke Marine als werkgever te promoten en deze stagiaires en hun eveneens uitgenodigde ouders bekend te maken met de mogelijkheden van een carrière bij de Koninklijke Marine. De dag is druk bezocht maar op deze korte termijn is het effect hiervan nog niet te bepalen. De marine is voornemens deze informatiedag vanaf 2003 tweemaal per jaar te organiseren.

Aan leerlingen van regionale opleidingscentra en andere beroepsopleidingen worden desgewenst studieadviezen gegeven. Op verzoek wordt geadviseerd in het samenstellen van een dusdanig studiepakket, dat na het behalen van de initiële opleiding een verkorte vakopleiding volstaat om matroos der eerste klasse te kunnen worden. De mogelijkheid wordt onderzocht om scholieren die hun vakkenpakket moeten samenstellen en informatie over de Koninklijke Marine vragen, te adviseren over welke vakken het beste kunnen worden genomen om bepaalde functies binnen de Koninklijke Marine te vervullen.

Door de krapte op de arbeidsmarkt was het Instituut Keuring en Selectie, in overleg met de krijgsmachtdelen, genoodzaakt de selectie toe te passen conform het "selecting out"- principe. Bij deze methode worden de ongeschikten uitgeselecteerd en gaan de overigen door, terwijl bij de "selecting in"-methode, de besten van de geschikten doorgaan. Alhoewel al het geselecteerde personeel aan de norm voldoet, moet bij de tot nu toe toegepaste "selecting out"-methode meer energie gestoken worden in de begeleiding van het aangenomen personeel. Door de verbeterde wervingsresultaten zal het komende jaar meer overgegaan kunnen worden op de methode "selecting in".

Personeelszorg

Employability

Door het gevoerde externe employability-beleid worden vele honderden militairen met een BT-aanstelling bij de twee centra voor Employability en Externe Bemiddeling te Doorn, Den Helder en het steunpunt te Den Haag begeleidt bij hun naderende terugkeer naar de burgermaatschappij. Van deze militairen wordt bepaald of, en zo ja op welke wijze, zij in het laatste jaar moeten worden opgeleid om hen geschikt te maken voor de arbeidsmarkt.

Om het personeel in de employability-periode goed te beheren, is bij de Commandant Zeemacht in Nederland en het Korps Mariniers de functie van uitstroombegeleider geïntroduceerd.

Teneinde de begeleidingstaak adequaat en professioneel te kunnen (blijven) vervullen, is de Koninklijke Marine gestart met de vakopleiding "counselor/studiebegeleider" voor nieuwe en al meer ervaren medewerkers van de centra.

Via het Platform Defensie-Bedrijfsleven wordt op interkrijgsmachtelijk niveau gewerkt aan grootschalige uitstroombegeleidingsprojecten voor BT-militairen. Ook realiseert de Koninklijke Marine mogelijkheden om personeel groepsgewijs naar de arbeidsmarkt toe te leiden. Zo zijn er samenwerkingsverbanden met enkele grote politieregios en een detacheringorganisatie en zijn de contacten met de Dienst Justitiële Inrichtingen van het Ministerie van Justitie gecontinueerd.

In het kader van de opgelegde reductiemaatregelen als gevolg van het Strategisch Akkoord verwacht de Koninklijke Marine de komende jaren een toename van het aanbod aan militaire en burger-herplaatsingkandidaten. Ook zal de komende jaren meer gestalte worden gegeven aan de begeleiding van burgerambtenaren in het kader van. mobiliteit en loopbaanontwikkeling. Hiertoe wordt een aantal instrumenten ontwikkeld. Het gaat hierbij om loopbaanadviesgesprekken, loopbaanplanningstrajecten, beroepskeuze zelfonder-zoeken en opleidingsadviesgesprekken.

Marinevliegers in opleiding volgen de basis vliegopleiding bij de Koninklijke Luchtmacht op Woensdrecht. Omdat de Koninklijke Marine de civiele kwaliteitseisen volgt van de JAR (Joint Aviation Requirements), sluit de opleiding momenteel minder goed aan op de behoefte van de Koninklijke Marine. De Koninklijke Marine is van mening dat het op "civiele JAR-standaard" brengen van de marinevliegers, naast andere voordelen, een aanzienlijke employability-waarde heeft, omdat BT-vliegers na hun aanstelling eenvoudiger een baan zullen kunnen vinden in de burgermaatschappij. Door de Koninklijke Marine en de Koninklijke Luchtmacht wordt momenteel gewerkt aan de aanpassing van de basisvliegopleiding aan de wensen van de Koninklijke Marine.

Legering

De goede wervingsresultaten hebben druk gezet op de beschikbare legeringscapaciteit bij de opleidingsinstituten. Er zijn interim-maatregelen genomen om de legeringscapaciteit te verhogen. Onderzocht wordt of en zo ja welke structurele maatregelen nodig zijn om de legeringscapaciteit uit te breiden en te verbeteren. Zo zijn in de Van Ghentkazerne met succes noodleslokalen verbouwd tot legeringaccommodatie voor mariniers in opleiding, maar kan binnen de marinekazerne Erfprins de door Opleidingen Koninklijke Marine de als kantoren ingebruikszijnde legeringaccommodatie niet eenvoudig worden vrijgemaakt. Aan een oplossing hiervoor wordt in overleg met Commandant Zeemacht in Nederland gewerkt.

Bij de marinierskazerne op Texel worden mariniers in opleiding, indien overige accommodatie niet beschikbaar is, gelegerd in tenten. Alhoewel dit het uitdagende karakter van de praktijkopleiding verhoogt, wordt gezocht naar alternatieven. De mogelijkheden daarvoor zijn, mede door het geldende bestemmingsplan, echter zeer beperkt.

Door de vertraagde operationeelstelling van het 3^e Mariniersbataljon en de daarmee samenhangende beperkte wervingsruimte in 2003, zal de druk op de accommodatie bij de Van Ghentkazerne en vervolgens bij de overige marinierskazernes afnemen.

Er zijn maatregelen genomen om het leefklimaat op kazernes te verbeteren. De inrichting van de kamers is verbeterd. Ook zijn maatregelen genomen om het toezicht op het ordelijk gebruik van de kamers te verbeteren. Deze hebben resultaat.

Teneinde het aantal personen dat gebruikmaakt van de mogelijkheid in de kazerne te slapen, te verkleinen, heeft men maatregelen getroffen het recht hiertoe te beperken. Tevens wordt aandacht besteed aan een systeem om onnodig beslag op accommodatie door personeel dat daar wel recht op heeft, maar er geen gebruik van maakt, terug te dringen.

Arbeidstevredenheidsonderzoek Korps Mariniers

Binnen de Groep Operationele Eenheden Mariniers heeft een onderzoek plaatsgevonden naar de arbeidstevredenheid van mariniers der eerste klasse. De vragen betroffen de tevredenheid met de huidige functie, de tevredenheid met het werken bij het Korps in het algemeen en de toekomstplannen van de mariniers. Het onderzoek leverde zowel positieve als minder positieve reacties op. CKMARNS zal in zijn gesprekken met het kader aandacht blijven vragen voor de uitkomsten van het onderzoek, waarvan de hoofdlijnen ook zijn opgenomen in het blad QPO (een periodiek dat 3 x per jaar uitkomt voor alle mariniers en waarin het reilen en zeilen van het Korps Mariniers uitgebreid wordt beschreven). De Korpsleiding heeft naar aanleiding van het onderzoek, in samenspraak met de kazerneleiding van de van Braam Houckgeestkazerne, een aantal zaken ter hand genomen. Zo wordt bekeken waar verbeteringen kunnen worden aangebracht in de faciliteiten voor sport en ontspanning na werktijd.

Ouderenbeleid

In het arbeidsvoorwaardenbeleid 2001 2003 is een passage opgenomen om het te voeren defensie ouderenbeleid nader uit te werken. Overeengekomen is dat vanaf het bereiken van de leeftijd van 50 jaar in ieder geval éénmaal per jaar eventuele effecten van het ouder worden op het functioneren in een functioneringsgesprek ter sprake zullen worden gebracht. Doel hiervan is enerzijds de belastbaarheid en voorkeur van de "oudere" medewerker en anderzijds de inhoud en organisatie van het werk beter op elkaar af te stemmen. Tevens dient een actief beleid te worden gevoerd om de oudere werknemer aan het werk te houden en uitval te voorkomen. Een en ander past ook binnen het vigerend Arbo-beleid. Het beleid is ook gericht op het op peil houden van kennis en het verwerven van nieuwe vaardigheden. Het communicatietraject dat medio 2002 zou worden gestart, heeft niet plaatsgevonden. Een studie met betrekking tot de operationele leeftijdgrenzen, wordt naar verwachting in het voorjaar van 2003 afgerond. In vervolg daarop zal nader overleg met de centrales van personeel plaatsvinden.

Binnen de Koninklijke Marine wordt nadere uitwerking gegeven aan het leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het functioneringsgesprek zal in dat beleid een belangrijk instrument vormen. Zo kan bijvoorbeeld fysieke belastbaarheid respectievelijk het fysieke uithoudingsvermogen desgewenst (wanneer de aard van de werkzaamheden daartoe aanleiding geven) ook eerder dan bij 50 jaar in het functioneringsgesprek aan de orde komen. De verwachting is dat spoedig na accordering van de nota "leeftijdsbewust personeelsbeleid" van de Directeur-generaal Personeel en Materieel begin 2003, het beleid van de Koninklijke Marine aan het personeel kan worden medegedeeld. Een studie met betrekking tot de operationele leeftijdsgrenzen wordt begin 2003 afgerond. In vervolg daarop zal, naar verwachting, in het voorjaar van 2003 nader overleg met de centrales van personeel plaatsvinden.

Organisatie en bedrijfsvoering

Ondanks de verbeterde wervingsresultaten kampt de Koninklijke Marine nog met personeelstekorten. Deze zijn met name bij het vlootpersoneel te vinden en beperken zich voornamelijk tot de groep matrozen en korporaals. Tijdens bezoeken aan operationele eenheden van de Commandant Zeemacht in Nederland en de Commandant van het Korps Mariniers werden door hun commandanten, met betrekking tot deze problematiek, aan mij de hierna te behandelen knelpunten onder de aandacht gebracht.

Bedrijfsvoering aan boord van schepen, de proefneming

In mijn vorig jaarverslag heb ik melding gemaakt van de gevolgen van personele tekorten voor de bedrijfsvoering. Met name aan boord van de varende eenheden moesten oplossingen worden gezocht om de werkdruk te reduceren.

Thans vindt er een beschouwing plaats over de verdeling van verantwoordelijkheden aan boord van schepen. Het doel is de werklast evenredig te verdelen en "onderbelasting" en "overbelasting" te voorkomen. Hiertoe wordt de gehele bedrijfsvoering aan boord van de schepen doorgelicht. Het doel is om de personele bezetting beter te laten aansluiten bij de missie die het schip moet uitvoeren. Deze bezetting wordt meer variabel en meer missie -afhankelijk. De eerste resultaten van deze exercitie liggen op dit moment voor ter besluitvorming. Indien dit wordt geaccordeerd bestaat het plan om de toekomstige integrale bedrijfsvoering te starten op een M-fregat.

Proefneming Materieelsdienst.

In mijn vorig jaarverslag heb ik melding gemaakt van de proefneming Materieelsdienst. De proefneming omvatte de integratie van het personeel van de Wapentechnische- en Technische Dienst tot een gezamenlijke onderhoudsdienst. Om financiële en technische redenen loopt de proefneming vertraging op. Het is niet haalbaar gebleken om eerder dan medio 2003 een prototype van het benodigde materieelsbedrijfsvoeringssysteem aan boord van een M-fregat beschikbaar te hebben. Pas eind 2003 kan de proefneming een vervolg krijgen. Gelet op de invoering van de benodigde aanpassingen voor de geïntegreerde bedrijfsvoering zal de proef pas medio 2007 afgerond kunnen worden.

PBI-leerlingen aan boord van schepen van de Koninklijke Marine.

De herinrichting van de initiële opleidingen - waarvan ik ook in mijn vorige jaarverslag al melding heb gemaakt - heeft er toe geleid dat leerlingen van de Koninklijke Marine voor hun praktische bedrijfsintroductie (PBI) direct geplaatst worden op organieke functies aan boord van schepen. Het doel is om de nieuwe matroos zo snel mogelijk te laten varen en zo kort mogelijk in de schoolbanken te laten zitten. Verwacht wordt dat door deze maatregel het opleidingsverloop daalt.

De eerste indrukken zijn positief. De ervaringen met de inzet van PBI-leerlingen gedurende het operationeel opwerken van schepen bij de Flag Officer Sea Training (FOST) in Engeland waren goed. Er wordt gewerkt aan een eenduidige normering voor de opleiders en begeleiders van de PBI-ers.

Deze nieuwe methodiek veroorzaakt een extra werklast voor het personeel aan boord. Het grote voordeel is echter dat de opleidingsperiode op de scholen wordt gereduceerd en de leerling sneller ervaring opdoet in de operationele aspecten van de vloot.

Werk- en Rusttijdenregeling Defensie (WRD).

De invoering van de WRD- regelgeving binnen de Koninklijke Marine levert knelpunten op. Deze knelpunten doen zich met name voor bij continu en semi-continu diensten en bij de militaire praktijkopleidingen. Bij het lopen van wachtdiensten wordt veel compensatie opgebouwd. Dit gaat ten koste van de tijd die beschikbaar is voor reguliere werkzaamheden. Thans wordt nagegaan of arbeidscapaciteit kan worden teruggewonnen door de wachtbelasting terug te dringen. De mogelijkheden daartoe zijn echter begrensd. Bijvoorbeeld omdat sommige wachtdiensten in verband met veiligheid noodzakelijk blijven.

Wellicht blijken na onderzoek op enkele terreinen uitzonderingsbepalingen noodzakelijk.

Eenheden van de Commandant Zeemacht in Nederland

De voorziene wijziging van de bedrijfsvoering aan boord van schepen betekent dat de functies van korporaals en onderofficieren meer gewicht en inhoud krijgen. Ik acht dit een goede ontwikkeling. Bij mijn bezoeken constateer ik echter dat het personeel deze ontwikkeling nog niet van harte ondersteunt. In plaats van over de uitdaging van een betere inhoud van de functie spreekt men nog te vaak over de belasting door meer verantwoordelijkheid. Bovendien ervaart men nog het gemis aan benodigde managementvaardigheden. In dit gemis wordt voorzien. De kaderopleidingen worden aangepast. Bovendien zal de communicatie worden geïntensiveerd. Ik zal deze ontwikkeling met belangstelling volgen.

De Onderzeedienst kampt net als vorig jaar nog met personeelstekorten bij de operationele dienst, wapentechnische dienst en de technische dienst elektrotechniek. Er zijn maatregelen genomen om de operationele inzetbaarheid te waarborgen, door het verhogen van de instroom en het beperken van de uitstroom. Ondanks de hoge werkdruk, onder andere, als gevolg van het personeelstekort is, de sfeer binnen de Onderzeedienst goed. Het personeel heeft vertrouwen in de leiding en ziet dat er alles aan gedaan wordt de pijn te verdelen. Deze positieve instelling wordt bevestigd door het feit dat het ziekteverzuim binnen de dienst te verwaarlozen is.

De Groep Maritieme Helikopters heeft in tegenstelling tot vorig jaar, als gevolg van een verhoogde uitstroom, een groeiend tekort aan vliegers. Dit tekort wordt mede veroorzaakt door een uitbreiding van taken ten behoeve van de Kustwacht. Voor deze activiteiten moeten weliswaar vier extra vliegers worden geleverd, maar dit geeft tevens een extra stimulans doordat meer mogelijkheden voor vliegers worden geschapen. Een aantal uitstroombeperkende en instroomverhogende alternatieven wordt momenteel door de leiding van de Koninklijke Marine in beschouwing genomen. Een voorstel om functies die bestemd zijn voor vliegers, maar waarbij niet daadwerkelijk gevlogen wordt, bijvoorbeeld de operatieofficier, uit te laten voeren door niet-vliegers, is reeds doorgevoerd.

Bij de waarnemers is het tekort opgelopen tot 50%. Door de reeds genomen maatregelen en verhoging van de opleidingsinspanning kan dit tekort voor 2005 worden weggewerkt, mits voldoende instructeurcapaciteit beschikbaar is.

Als gevolg van een combinatie van het aantal deployments dat door de schepen wordt uitgevoerd in het kader van VN-vredesoperaties, terrorismebestrijding en drugsbestrijding, en het beperkte aantal beschikbare vluchteenheden voor de aan boord- gestationeerde helikopter, is de uitzenddruk van de vluchteenheidbemanningen groot.

Bij de sensor operators van de vluchteenheden is de problematiek het grootst, omdat zij in de regel als gevolg van hun loopbaanstructuur vaak 6 tot 7 jaar bij een vluchteenheid zijn geplaatst. Om de belasting van de sensor operators te reduceren wordt, als de aard van de missie dit toelaat, afgeweken van de standaardbemanning. In dit geval kunnen boordwerktuigkundigen worden ingezet.

Eenheden van de Commandant van het Korps Mariniers

De operationele eenheden van het Korps Mariniers zijn door de goede wervingsresultaten en door het verminderen van de uitstroom goed gevuld met ongegradueerden. Door de grote inspanning ter ondersteuning van de initiële opleidingen wordt het tekort aan kaderleden binnen de operationele eenheden extra gevoeld. Daar het komend jaar de wervingsruimte van het Korps Mariniers als gevolg van het bevriezen van de operationeelstelling van een derde bataljon wordt beperkt en derhalve minder mariniers zullen worden opgeleid, verwacht het Korps hier enige verlichting. Tekorten worden ingelopen door tot en met 2005 per jaar een extra opleiding tot kaderlid (VVO) te laten plaatsvinden, zodat eind 2005 het tekort planmatig is ingelopen. Er wordt onderzocht of met een aanscherping van de keuringseisen het uitvalpercentage tijdens de initiële opleidingen kan worden verminderd.

De in mijn vorige jaarverslag vermelde inspanningen om meer mariniers te motiveren de onderofficiersopleiding te volgen, hebben vruchten afgeworpen. Het gestelde doel werd nagenoeg geheel gehaald en ook voor het volgend jaar verwacht het Korps dit doel te bereiken. Bij de verbindingsdienst van het Korps Mariniers bestaan tekorten aan mariniers en kaderleden. Er is onderzoek gaande naar de mogelijkheden om deze tekorten op te heffen.

Het in het vorige verslag vermelde tekort aan ongegradueerd personeel bij het Logistiek bataljon van de Groep Operationele Eenheden Mariniers is kwantitatief nagenoeg opgelost. Er blijft sprake van een tekort aan gespecialiseerd personeel, zoals chauffeurs, monteurs en mariniers-verbindingen. Het gebruik van de operationele voertuigen is zeer intensief. Door financiële beperkingen aan het eind van 2002 voor uitbesteding van reparatiewerkzaamheden is er een lichte achterstand in schadeherstel van voertuigen.

Teneinde het chauffeurstekort op te lossen, wordt in 2003 aan 140 mariniers de mogelijkheid geboden het burgerrijbewijs te halen, waarmee de opleiding tot militair chauffeur aanzienlijk wordt bekort. Het tekort aan monteurs is door de lange opleidingstijd op korte termijn niet op te lossen. Dit probleem heeft de aandacht van de Commandant van het Korps Mariniers.

Het Amfibisch Ondersteuningsbataljon maakt de laatste jaren onder andere door de komst van het amfibisch transportschip Hr.Ms. Rotterdam een groeifase door. De amfibische specialiteit binnen het Korps Mariniers zit merkbaar in de lift, en organisatie en middelen zijn en worden aangepast aan deze ontwikkeling. Er is een nieuwe bemanningslijst opgesteld. Hierin zijn de ervaringen die zijn opgedaan met Hr.Ms. Rotterdam, verwerkt. Deze hebben geleid tot een kleine uitbreiding en enkele rangsverhogingen. De nieuwe bemanningslijst wordt in 2003 gefaseerd ingevoerd. Naast Hr.Ms. Rotterdam wordt in 2007 nog een tweede amfibisch transportschip in de vaart genomen. Naar verwachting zal het bataljon uitbreiding behoeven om de extra landingsvaartuigen en gerelateerde middelen voor dit tweede transportschip te accommoderen. Deze uitbreiding zal binnen het vastgestelde plafond kunnen worden uitgevoerd.

Opleidingen en Operaties

Opleidingen

Begeleiding

In het vorige jaarverslag maakte ik, enigszins voorbarig, melding van het succes van de begeleiding van de leerlingen bij de Nederlands Belgisch Operationele School door de introductie van specifiek voor die begeleidingstaak vrijgemaakte sergeantenmajoor. De marine overwoog deze vorm van begeleiding ook bij andere vervolgopleidingen te introduceren. Nader onderzoek heeft uitgewezen dat intensievere begeleiding niet heeft geresulteerd in een structureel lager opleidingsverloop. Om deze reden heeft de marine afgezien van deze vorm van extra begeleiding.

Certificering

Het certificeren van opleidingen binnen de Koninklijke Marine is een gestaag voortschrijdend proces. De snelheid ervan wordt in belangrijke mate bepaald door de arbeidsmarkt, het civiele onderwijs en het aangebrachte kennisniveau van de Koninklijke Marine. In het recente verleden werd, op voorspraak van schoolhoofden, diverse opleidingen of onderdelen daarvan gecertificeerd. Sinds anderhalf jaar zijn initiatieven ontplooid om, in samenspraak met civiele opleidingsinstituten, het certificeren breder op te zetten. Deze contacten hebben bij de Koninklijke Marine steeds meer het inzicht doen ontstaan, dat voor het certificeren van opleidingen een meer gerichte beleidsmatige aanpak nodig is.

De basisgedachte voor het nog op te zetten certificeringsbeleid is om personeel aan te nemen met een zo hoog mogelijk opleidingsniveau. Tijdens de opleiding wordt gepoogd het gewenste certificeringsniveau zo dicht mogelijk te benaderen. Vervolgens wordt het betrokken personeelslid, gedurende zijn contractperiode, in staat gesteld zich met zelfstudie het verschil in kennis tussen het niveau van de Koninklijke Marine en het certficeringsniveau eigen te maken. Daartoe kan betrokkene zich persoonlijk laten ondersteunen in het kader van interne en externe employability. Met andere woorden, de organisatie van de Koninklijke Marine biedt de mogelijkheden en het betrokken personeelslid kan overeenkomstig zijn ambitieniveau daar gebruik van maken. Op het gebied van certificering van opleidingen wordt steeds meer samengewerkt met andere krijgsmachtdelen.

Vakopleidingen Korps Mariniers

De maatregelen die bij het Mariniers Opleidingscentrum zijn genomen om het verloop bij de eerste vakopleiding (EVO) terug te dringen, hebben succes. Meer dan 70% van de mariniers die de opleiding aanvangen, voltooit deze ook. De maatregel waarbij aan mariniers die de dienst reeds hadden verlaten, is gevraagd of zij bereid waren weer terug te keren, hebben tot eerste voorzichtige resultaten geleid. De oud-mariniers die positief hebben gereageerd, zullen in 2003 direct bij de operationele eenheden of in de korporaalsopleiding (Voortgezette Vakopleiding, VVO) worden geplaatst.

De ideeën van het Mariniers Opleidingscentrum om mariniers eerder toe te laten tot de VVO zijn geëffectueerd. Daar waar in het verleden de ervaringseis voor toelating op drie en een half jaar als marinier der eerste klasse was gesteld, is dit nu voor eenieder teruggebracht tot twee jaar. Daarnaast kunnen mariniers in opleiding die excelleren in leidinggevende capaciteiten, een geselecteerde plaatsing bij een operationele eenheid worden geboden. Na een jaar operationeel dienen, kan de marinier één jaar na beëindiging van de EVO opteren voor de VVO. Mariniers die dit versnelde traject willen doorlopen, moeten een aanbeveling van hun commandant hebben gekregen tijdens het operationeel dienen.

De forse uitval van de in opleiding genomen aspirant-officieren bij de Praktische Opleiding tot Officier der Mariniers (POTOM) maakte het noodzakelijk ook hier maatregelen te nemen. Zo is het mogelijk voor excellerende mariniers in het bezit van een HAVO-diploma of hoger, om in aanmerking te komen voor de opleiding tot officier der mariniers BT. Hiervan is in ruime mate gebruikgemaakt en het heeft tot zeer goede resultaten geleid. Ook het verloop van uit de burgermaatschappij ingestroomde kandidaten is gedaald. De uitval bij de kandidaat-officieren die vanuit het Koninklijke Instituut voor de Marine (KIM) de POTOM doorlopen, zal worden teruggedrongen door op het KIM meer aandacht aan de voorbereiding te schenken.

Operaties

Enduring Freedom

Het optreden van de Koninklijke Marine in het buitenland werd dit jaar gedomineerd door de deelname aan de operatie Enduring Freedom. Hr. Ms. Van Amstel vertrok in januari voor zes maanden naar het Arabisch Schiereiland om zich bij Hr. Ms. Phillips van Almonde te voegen die een maand eerder in het operatiegebied was aangekomen met als taak, het waarnemen van het scheepvaartverkeer, het verzamelen van inlichtingen en het escorteren van schepen. Tevens werd een maritiem patrouillevliegtuig van het type Orion gestationeerd in de Verenigde Arabische Emiraten, om vandaaruit de operatie te ondersteunen. Ook werden onderzeeboten in de regio ingezet. Om het inspecteren van schepen mogelijk te maken, werden eind maart twee ploegen van zes mariniers aan boord van de schepen geplaatst om als beveiligingseenheid van de boardingteams op te treden. Voor dergelijke activiteiten wordt ook gebruikgemaakt van de geëmbarkeerde Lynx- helikopter. Eind mei vertrok Hr. Ms. van Galen ter aflossing van Hr. Ms. Philips van Almonde die in juni in Nederland terugkeerde. Eind oktober vertrok Hr. Ms. Van Nes ter aflossing van Hr. Ms Van Galen die medio november in Den Helder afmeerde.

Ter ondersteuning van en aanvulling op operatie Enduring Freedom werden in januari in het kader van de "back-fill" een derde Orion-patrouillevliegtuig en een tweede fregat, Hr. Ms. Abraham van der Hulst, naar het Caribisch gebied gestuurd. Deze extra eenheden werden ingezet ten behoeve van drugsbestrijdingsoperaties. Hr. Ms. Abraham van der Hulst keerde in juli huiswaarts waarna Hr. Ms. Van Speijk in september de taak weer oppakte. In februari werd het stationsschip Hr. Ms. Willem van der Zaan afgelost door Hr. Ms. Bloys van Treslong die haar uitzending meteen al begon met een grote cocaïnevangst. In mei was Hr. Ms. Bloys van Treslong wederom betrokken bij een grote drugsvangst toen in samenwerking met een Orion-patrouillevliegtuig, een Lynx helikopter en Hr. Ms. Abraham van der Hulst een aanzienlijke hoeveelheid cocaïne werd onderschept. Een derde grote cocaïnevangst werd in juni gedaan door Hr. Ms. Abraham van der Hulst en de kustwachtcutter Poema nabij Sint Maarten.

Eveneens ter ondersteuning van operatie Enduring Freedom vindt in het oostelijke deel van de Middellandse Zee de NAVO-operatie Active Endeavour plaats. Hieraan wordt permanent door de Koninklijke Marine deelgenomen met een fregat of een bevoorradingsschip.

Alhoewel de Nederlandse bijdrage aan Enduring Freedom wordt aangestuurd door het Defensie crisisbeheersingscentrum (DCBC) in Den Haag, vereist deze grote operationele inspanning, vanwege de intensiteit, aard en geografie, een doeltreffende en uitgebreide ondersteuning. Hiertoe is door de Commandant Zeemacht in Nederland de "Enduring Freedom Support Cell" geactiveerd. In deze cell zijn de afdelingen operaties, personeel, materieel en logistiek van Commandant Zeemacht in Nederland vertegenwoordigd, met als doel de operationele eenheden continu en optimaal te ondersteunen en geïnformeerd te houden.

De strijd tegen het terrorisme heeft een grote impact gehad op het reguliere vaar- en oefenprogramma van de Koninklijke Marine. Ook voor 2003 wordt ervan uitgegaan dat de Koninklijke Marine zal blijven participeren in operatie Enduring Freedom. In de Nederlandse Antillen zal worden teruggegaan naar de aanwezigheid van één fregat. Ook is het streven het Belgisch Nederlands Eskader weer deel te laten nemen aan een aantal internationale en NAVO-oefeningen. Tevens nam de Groep Operationele Eenheden Mariniers (GOEM) de gelegenheid te baat om tot op bataljonsniveau te trainen en te oefenen voor het optreden in het hoogste gedeelte van het geweldsspectrum. Zo werd onder meer de bekwaamheid in het gevechtsschieten, in het optreden in verstedelijkte gebieden, het optreden onder NBC-condities en het voeren van diverse hoofdgevechtsvormen op een hoger peil gebracht.

Het Korps Mariniers nam uitsluitend op individueel en groepsniveau deel aan uitzendingen en nam de gelegenheid te baat om de, als gevolg van de UNMEE-operatie, opgelopen achterstand met betrekking tot de berg- en wintertraining van individuen en eenheden in te lopen.

Overzicht werkbezoeken aan de Koninklijke Marine

26 februari 2002 Havendienst

3 april 2002 Analyse en Tactisch Centrum

16 april 2002 BE-NE Commissariaatschool

25 april 2002 Dienst der Hydrografie van de Koninklijke Marine

29 mei 2002 Gevechtssteunbataljon

05 en 13 juni 2002 Marinierskapel

18 en 19 juni 2002 Eskader

04 september 2002 Centrum voor Employability en Externe Bemiddeling

04 september 2002 Dienst Ontwikkeling, Sport & Ontspanning

18 september 2002 Marinekazerne Erfprins

9 oktober 2002 Koninklijke Marine Technische School

29 oktober 2002 Groep Maritieme Patrouille Vliegtuigen

6 november 2002 Kunstwacht Centrum

19 november 2002 Sociaal Medische Dienst en de Marinekazerne Driehuis

HOOFDSTUK 3 - Koninklijke Landmacht

Personeel

Werving en selectie

Ook bij de Koninklijke Landmacht hebben de maatregelen, die zijn genomen om de instroom van personeel te bevorderen, resultaat opgeleverd. De capaciteit van de opleidingsinstituten kon maximaal worden benut en de vulling van eenheden is aanzienlijk verbeterd. Inmiddels zijn om financiële redenen plafonds vastgesteld voor de vulling van eenheden.

In mijn vorige jaarverslag vermeldde ik twee projecten, waarbij operationele eenheden direct werden betrokken bij het werven en opleiden van personeel. Het betrof een project bij het 44^ Pantserinfanteriebataljon en 11 Afdeling Rijdende Artillerie. Belangstellenden voor een militaire functie werden nog voor de keuring en selectie gedurende enkele weken bij de eenheid ingedeeld. Het doel was dat hierdoor een binding ontstond met de eenheid, waarbij men later zou gaan werken. Bij de 11^e Afdeling werd ook de Algemeen Militaire Opleiding en de Functie Opleiding verzorgd. Deze projecten zijn met succes afgesloten. De eenheden zijn thans goed gevuld.

Ook de ervaringen met het oriëntatiejaar Koninklijke Landmacht blijven onverminderd positief.

Bij deze positieve ontwikkelingen blijft de vulling van de eenheden van de 11^e Luchtmobiele Brigade nog enigszins achter. Bij het Schoolbataljon Luchtmobiel is het opleidingsverloop aanzienlijk hoger dan bij de andere schoolbataljons. Er wordt onderzoek gedaan naar de oorzaken. Inmiddels is de opleidingsperiode verlengd. Hierdoor is meer gelegenheid en tijd ontstaan voor individuele begeleiding en coaching. Verwacht wordt dat dit zal leiden tot daling van het opleidingsverloop.

Ontwikkelingen met betrekking tot FLEX-P

De Directie Personeel & Organisatie heeft in het kader van FLEX-P onder meer initiatieven ontwikkeld om het personeel te begeleiden bij de loopbaan binnen de Koninklijke Landmacht. Het project Integraal Loopbaanmanagement moet deze nieuwe manier van begeleiding van de loopbanen realiseren. De medewerker kan straks in overleg met de organisatie keuzemogelijkheden bespreken voor het vaststellen van de eigen toekomst. Deze loopbaanbegeleiding zal vooral zijn gericht op een persoonlijke benadering. Er worden regionale loopbaancentra en dependances ingericht, van waaruit met de medewerkers kan worden overlegd. Het eerste loopbaancentrum is in december 2002 als pilot geïmplementeerd in Havelte/Assen. De ervaringen die hier worden opgedaan, zullen bij de oprichting van de overige loopbaancentra worden meegenomen.

De nieuw op te richten afdeling Integraal Loopbaanmanagement krijgt twee hoofdtaken, te weten: loopbaanbegeleiding en functietoewijzing, en zal worden gevormd uit vier bestaande organisatiedelen die ook nu al activiteiten ontplooien op het terrein van loopbaanbege-leiding en functietoewijzing. Dit zal in 2003 zijn beslag krijgen. Het project is omvangrijk en wordt gefaseerd uitgevoerd. Gestart wordt met het formeren van de centrale onderdelen van de afdeling Integraal loopbaanmanagement. Vervolgens worden regionale loopbaan-centra opgericht en ten slotte zal de uitvoering van de nieuwe systematiek decentraal plaatsvinden in genoemde regionale centra.

Functioneren personeelsdiensten

In mijn vorige jaarverslagen heb ik melding gemaakt van het verder professionaliseren van de personeelsdiensten. Om hieraan verder invulling te geven, is er voor personeels-functionarissen die werkzaam zijn op hbo-niveau, een loopbaanadviescommissie ingesteld om enerzijds adviezen te geven aan personeelsfunctionarissen bij het ontwikkelen van hun ervarings-opbouw en anderzijds een optimale vulling te garanderen van de personele functies.

Een ander punt is de geautomatiseerde ondersteuning van de personeelsdiensten. In 2002 is gestart met de ontwikkeling van een nieuw personeelssysteem (P&O 2000+). Het systeem wordt ontwikkeld met inbreng van alle krijgsmachtdelen en zal ook door alle krijgsmachtdelen worden gebruikt. Het doel van P&O 2000+ is reductie van de admini-stratieve werklast door vergroting van de doelmatigheid die wordt bereikt door vereenvoudiging en standaardisatie van personele processen. Na implementatie kunnen commandanten en personeelsdiensten on line managementinformatie genereren.

Netherlands Armed Forces Support Agency Germany (NASAG) te Seedorf

Het NASAG, dat alle 5.000 Nederlandse militairen, burgers en hun gezinsleden in Duitsland ondersteunt, functioneert als eenheid van het Nationaal Commando (NATCO). In het kader van het stroomlijnen van de staven bestond het voornemen om het NASAG, evenals de Regionaal Militaire Commando´s (RMC´s) in Nederland, onder bevel te stellen van het op te richten Operationeel Commando. Inmiddels is, mede gezien de mogelijke verdergaande bundeling van facilitaire taken in de krijgsmacht, besloten dat het NASAG voorshands deel blijft uit-maken van het NATCO.

Ik heb geconstateerd dat de NASAG-organisatie qua ondersteuning goede diensten levert aan de in Duitsland woonachtige militairen en hun gezinsleden. Een punt van aandacht is de geneeskundige zorg. Als gevolg van schaarste op de arbeidsmarkt is het moeilijk om militaire artsen te werven voor een plaatsing in het buitenland. In 1995 is toegezegd dat de geneeskundige zorg voor het personeel in Duitsland geborgd is. Op lokaties waarvoor geen Nederlandse militaire arts kan worden gevonden, wordt de oplossing waar mogelijk gezocht in tijdelijke inhuur van Nederlands sprekende artsen. Daarnaast wordt in het georganiseerd overleg besproken of er gebruik gemaakt kan worden van huisartsenzorg door Duitse artsen.

Algemeen Militair Verpleegkundige

De afgelopen periode is veel energie gestoken in het werven en opleiden van militair geneeskundig personeel dat voldoet aan de eisen die in de wet Beroepen Individuele Gezondheidszorg (BIG) worden gesteld. Dat personeel stroomt inmiddels binnen bij de geneeskundige eenheden. De werving van deze Algemeen Militair Verpleegkundige (AMV-ers) verloopt goed. Om hun certificering op peil te houden, worden zij niet alleen tewerkgesteld bij militair geneeskundige instellingen, maar ook bij civiele zorginstellingen. Aan dit personeel is toegezegd dat loopbaanpatronen worden ontwikkeld, die recht doen aan de benodigde ervaringsopbouw. Verwacht wordt dat deze toezegging in de loop van 2003 gestand wordt gedaan.

Reservepersoneel - De Nationale Reserve

De Nationale Reserve (NATRES) is de afgelopen periode ingezet bij een aantal nationale calamiteiten, zoals de varkenspest, de mond- en klauwzeerepidemie en de problemen die ontstonden bij de hoge waterstanden in een aantal regios. Het korps heeft deze taken met grote inzet en betrokkenheid verricht en heeft daarbij van de civiele instanties veel waardering gekregen.

In de vele geledingen binnen het korps bestaat het beeld, dat de NATRES niet steun ontvangt die zij voor een goede taakuitvoering nodig heeft. Zo is er kritiek op het aantal opleidingsplaatsen dat aan de NATRES ter beschikking wordt gesteld. Er is begrip voor het feit dat de hoogste prioriteit wordt verleend aan operationele eenheden die worden uitgezonden, maar het feit dat de door de leden van het korps noodzakelijk geachte opleidingen niet worden gehonoreerd, wordt niet begrepen.

Thans wordt een operationeel concept ontwikkeld voor de NATRES. Dit document zal richtinggevend zijn voor de opleidingen die door NATRES-personeel zullen moeten worden gevolgd en zal resulteren in het beter vaststellen van de opleidingsbehoefte.

Bij het personeel van de NATRES heerst de mening, dat de NATRES meer en gestructureerder kan worden ingezet bij het ondersteunen van de civiele autoriteiten bij calamiteiten. Bij verzoeken van civiele instanties om militaire bijstand wordt echter zorgvuldig afgewogen welke eenheden van de krijgsmacht het best kunnen worden ingezet. De inzet van NATRES-eenheden maakt deel uit van deze afweging.

Op het terrein van de rechtspositie zijn op een breed vlak verbeteringen opgetreden. Een drietal aspecten verdient nog nadere beschouwing, namelijk de ziektekostenregeling, de bezoldiging en de pensioenopbouw. Deze aspecten zullen worden betrokken bij de arbeids-voorwaardenonderhandelingen.

De wijzigingen in de positie van reservisten, die zijn aangekondigd in de Novemberbrief, en de uitkomsten van de evaluaties van de nota reservistenbeleid nopen tot het actualiseren van het reservistenbeleid. Hierbij zal ook de positie van de Nationale Reserve in kaart worden gebracht. Ik verwacht dat daarbij ook de gesignaleerde knelpunten worden geadresseerd.

Leef- en werkomstandigheden op de kazernes

De Koninklijke Landmacht heeft de afgelopen jaren bijzonder veel geïnvesteerd in het verbeteren van de infrastructuur op de kazernes. Alhoewel nog niet alle bouwprojecten zijn gerealiseerd, beschikt het personeel over het algemeen over uitstekende faciliteiten, ook voor wat betreft de legering. Daar waar de legering nog niet voldoet aan de gestelde normen, wordt de inhouding op de bezoldiging aangepast.

Het personeel maakt in toenemende mate gebruik van de geboden faciliteiten. Het aantal inwoners op de kazernes neemt toe. Er is daarom een groeiende vraag naar ontspanningsmogelijkheden op de kazernes buiten de diensturen. Zeker in die gevallen waar kazernes zijn gelegen in buitengebieden en de mogelijkheden van openbaar vervoer beperkt zijn. In dit kader is op de legerplaats Oirschot gestart met een proefproject "Warmer wonen en werken".

Een bijzonder knelpunt vormt het gezondheidscentrum in deze kazerne. Het voldoet al geruime tijd niet meer aan de infrastructurele- en veiligheidseisen voor een modern gezondheidscentrum. Thans is besloten tot de bouw van een nieuw gezondheidscentrum.

In 2002 zijn ook op andere terreinen tal van verbeteringen gerealiseerd om de leef- en werkomstandigheden op deze kazerne te verbeteren. Financiële beperkingen remmen thans verdere verbeteringen.

Een ander punt van aandacht is het toezicht van kaderleden na de diensturen. Op dit terrein zijn verbeteringen mogelijk en nodig.

Het afgelopen jaar heb ik in toenemende mate signalen gekregen over leegloop. Deze signalen waren het sterkst bij eenheden die in het kader van hun gevechtsondersteunende taak beschikken over een grote transportcapaciteit, en bij eenheden die niet regelmatig waren ingezet bij crisisbeheersingsoperaties. Ik acht het wenselijk dat de beschikbare transportcapaciteit meer structureel wordt ingezet om de totale vervoersbehoefte van de krijgsmacht af te dekken. Dit vereist een betere afstemming met de Defensie Verkeers- en Vervoersorganisatie. Daarnaast vereist het verschijnsel leegloop constante aandacht van leidinggevenden op alle niveaus.

Organisatie en bedrijfsvoering

Integratie Regionaal Geneeskundige Diensten en Afdeling Individuele Hulpverlening in 1 Divisie "7 December"

Eind 2002 is de integratie van de regionale geneeskundige diensten van het Nationaal Territoriaal Commando, de geneeskundige dienst van NASAG en de Afdeling Individuele Hulpverlening van de Directie Personeel en Organisatie afgerond en zijn deze organisaties opgenomen in de structuur van het Eerste Duits-Nederlandse Korps. Met deze reorganisatie is bereikt dat de verantwoordelijkheid voor curatieve eerstelijnsgezondheids-zorg voor al het personeel van de Koninklijke Landmacht en de Koninklijke Marechaussee in Nederland, Duitsland en België thans in één hand ligt. Dit geldt zowel voor vredestijd als bij de inzet bij vredesoperaties. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij 1 Divisie "7 December". Deze reorganisatie beoogt een doelmatiger en doeltreffender inzet van de schaarse geneeskundige capaciteit.

Mobiel Operationeel Geneeskundig Operatiekamer Systeem (MOGOS)

De door mij in de loop van het jaar gesignaleerde problematiek met betrekking tot het MOGOS is inmiddels nagenoeg geheel opgelost. De opgelegde operationele restricties gelden alleen nog voor de inzet onder extreme klimatologische omstandigheden. Er is besloten om met ingang van februari 2003 een MOGOS in te zetten ten behoeve van International Security Assistance Force (ISAF). Het systeem zal op het Internationaal vliegveld van Kabul worden geplaatst en worden bemand met medisch personeel uit diverse aan ISAF deelnemende landen.

Project Fysieke Distributie

Het systeem waarmee de eenheden van de Koninklijke Landmacht in uitzendgebieden logistiek worden ondersteund, was mede omdat een aantal logistieke voertuigen aan het einde van hun levensduur waren, toe aan herziening. Daarom is gestart met een project om de logistiek en met name de fysieke distributie te herstructureren. De thans in gebruik zijnde systemen zullen worden vervangen door zogenaamde wissellaadsystemen. Deze herstructurering heeft grote gevolgen voor de huidige logistieke organisatie. De nieuwe logistieke organisatie wordt gedimensioneerd op het ondersteunen van maximaal één eenheid van brigade grootte in het kader van Peace Enforcing operaties. Tegelijkertijd dient een vredesmissie van bataljonsgrootte te kunnen worden ondersteund. Bij inzet van een dergelijke brigade is de behoefte aan personele en materiële middelen groter dan bij vredesoperaties terwijl ook een aantal logistieke processen anderszijn ingericht (eten uit de kazernekeuken). Daarom zal het FD-personeel bij niet-inzet flexibel en dus doelmatiger worden benut. Ook het materieel kan in vredestijd alternatief worden benut.

Het plan was de nieuwe wissellaadsystemen eind 2004, begin 2005 in te voeren. De invoer van deze systemen is niet alleen cruciaal voor de logistieke ondersteuning van de Koninklijke Landmacht, maar voor de krijgsmacht in zijn geheel aangezien de KL het "Single Service Management" heeft. Door de beperkingen in de budgetten zal dit tijdschema niet worden gehaald.

Besloten is dat Enterprise Resource Planning (ERP) onder meer de materieellogistieke processen geautomatiseerd zal gaan ondersteunen. De invoering van ERP is essentieel voor de implementatie van het Fysieke Distributie Concept. Tevens zal ERP de basis zijn van de informatievoorziening voor het Operationele Logistiek Concept 2006. De kosten van de invoering van ERP zijn hoog. Besloten is dat ERP, vanwege de financiële situatie, in eerste instantie binnen het operationele domein zal worden geïmplementeerd. Naar verwachting zal niet eerder dan medio 2003 de keuze voor een systeem ERP gemaakt worden. Voordat kan worden overgegaan tot het implementeren van ERP-software, dienen de materieellogistieke processen gestandaardiseerd te worden voor de gehele krijgsmacht. Door het krappe tijdsbestek bestaat het gevaar dat de informatiesystemen voor het nieuwe Fysieke Distributie Concept, nog los van de aanschaf en de invoer van de wissellaad-systemen, niet op tijd gereed zullen zijn. Het gevolg hiervan is dat de beheersing van de logistieke keten, een van de doelstellingen van het Operationeel Concept 2006, niet optimaal zal zijn. Teneinde toch de logistieke keten te beheersen, zullen er alternatieven worden ontwikkeld. Deze alternatieven zullen na invoering van ERP weer vervallen. Om te voorkomen dat nogmaals in oude systemen moet worden geïnvesteerd, is het van groot belang dat het project ERP de huidige planning ook realiseert.

Onderhoudscapaciteit

In mijn vorige jaarverslag maakte ik melding van de integratie van het Nationaal Verzorgingscommando. In het kader van deze integratie zijn de hersteleenheden gereorganiseerd en uitgerust met materieellogistieke pelotons. De taakstelling van deze pelotons is onder andere het uitvoeren van onderhoud aan materieel, het bevoorraden van een breed assortiment goederen, waaronder reservedelen en het opleggen van materieel van mobilisabele eenheden. Deze pelotons hebben in het personeelsbestand burgermonteurs die onder meer het mobilisabele materieel van de reserve-eenheden onderhouden.

Bij de parate hersteleenheden is door personele tekorten en een te hoge inschatting van productieve uren een capaciteitsgebrek ontstaan. Hierdoor is er achterstand ontstaan in het onderhoud van het materieel van parate eenheden. Door het inzetten van de burgermonteurs van de materieellogistieke pelotons wordt getracht de achterstand in het onderhoud weg te werken.

Inmiddels is bekend gemaakt dat in het kader van de bezuinigingen wordt overgegaan tot het opheffen van de mobilisabele componenten van de Koninklijke Landmacht. Deze maatregel treft met name de burgermonteurs van de materieellogistieke pelotons en zal dus invloed hebben op de herstelcapaciteit van de operationele componenten van de Koninklijke Landmacht.

Thans wordt door de Divisie Logistiek Commando onderzoek verricht naar de onderhoudscapaciteit van zowel het militaire als het burger onderhoudspersoneel.

Kleding en Persoonlijke Uitrusting Bedrijf

Door het invoeren van een centraal kleedpunt te Utrecht is de initiële verstrekking van kleding en persoonlijke uitrusting inmiddels aanmerkelijk verbeterd. Het probleem met betrekking tot ruilingen en reparaties van kleding en uitrusting is echter nog steeds een punt van zorg. Door het steunen van het bedrijf met personeel en door het aanpassen van interne processen en procedures en verbeterde geautomatiseerde ondersteuning zullen deze problemen naar verwachting in de tweede helft van 2003 zijn opgelost.

Explosieven Opruimingscommando Koninklijke Landmacht

De uitstroom van personeel van de Explosieven Opruimingsdienst van het Explosieven Opruimingscommando naar de civiele markt is door het invoeren van een bindingspremie sterk verminderd. De bindingspremie is alleen bestemd voor het personeel van de Explosieven Opruimingsdienst, hetgeen als neveneffect heeft, dat munitietechnici minder bereid zijn geplaatst te worden bij onder andere het Munitiebedrijf. Het gevolg is dat er problemen ontstaan bij de taakuitvoering van het Munitiebedrijf op het gebied van onder andere inspecties en onderhoud van munitie.

Om aan de huidige taakstelling van het Explosieven Opruimingscommando te kunnen blijven voldoen, zal het aantal explosieven opruimingsploegen worden uitgebreid van twintig tot vierentwintig ploegen in 2008. Het personeel maakt zich zorgen over het bestrijden van door terroristische groeperingen mogelijk te gebruiken middelen met een chemische of biologische component. De Koninklijke Landmacht is inmiddels gestart met het invoeren van kostbaar materieel voor de persoonlijke bescherming bij de bestrijding van deze middelen.

Explosieven die niet op de vindplaats vernietigd kunnen worden, worden opgeslagen in munitiebunkers van het Explosieven Opruimingscommando. Door het ontbreken van de juiste milieuvergunningen kan vervolgens slechts een klein deel van deze explosieven op de daarvoor bestemde terreinen worden vernietigd. Het gevolg is dat eerdaags alle opslagcapaciteit benut zal zijn. Door het Directoraat-Generaal Personeel en Materieel is deze problematiek onder de aandacht gebracht van de ministeries van Justitie en van Binnenlandse Zaken.

Competitieve dienstverlening

De Mechanisch Centrale Werkplaats

De Mechanisch Centrale Werkplaats (MCW) van het Hoger Onderhoudsbedrijf is, vanwege hoge investeringen voor de vervanging van verouderde infrastructuur, onderworpen aan het traject van competitieve dienstverlening. In juli 2001 is, door de vermindering van de werklast van het hoger onderhoud, reeds besloten dat de Koninklijke Landmacht op zoek zal gaan naar een strategische partner. De afname van de werklast is het gevolg van het contractueel vastleggen en uitbesteden van onderhoud bij de aankoop van nieuw materieel. Een jaarlijks afnemende werklast impliceert een jaarlijkse afbouw van het personeel en voortdurende onzekerheid bij het zittende personeel. Om deze onzekerheid weg te nemen, wil de Koninklijke Landmacht de Mechanisch Centrale Werkplaats privatiseren.

Het zoeken naar een strategische partner vergt echter meer tijd dan initieel verwacht. Dit komt door de verplichting dat niet alleen in Nederland, maar ook in het buitenland naar kandidaten moet worden gezocht. Indien onderzoek uitwijst dat er geen mogelijkheden zijn om te privatiseren, zal er een alternatief moeten worden gezocht.

Door de medezeggenschapscommissie is een alternatief plan opgesteld. Dit plan voorziet in de bouw van een efficiëntere organisatie. Daarnaast zijn de sociale voorwaarden zodanig dat boventalligheid wordt voorkomen. Tevens is er geen nieuwbouw noodzakelijk en zal op beperkte schaal in infrastructurele verbetering worden voorzien. Wel zal er nieuwbouw voor het gebruik van chromaten dienen plaats te vinden. Dit alternatieve plan wordt op initiatief van de commandant van het Hoger Onderhoudsbedrijf op dit moment door een extern bureau onderzocht.

Bij het personeel blijft vooral, gezien het uitblijven van beslissingen, grote onzekerheid over de toekomst bestaan. Het alternatieve plan heeft een groot draagvlak bij het personeel.

Defensie Horeca Organisatie

Na een aantal reorganisaties bij de voedings- en kantineverzorgingsorganisatie van de Koninklijke Landmacht wordt deze organisatie, door het besluit tot het oprichten van een Defensie Horeca Organisatie, wederom geconfronteerd met een reorganisatie. In de Defensie Horeca Organisatie zullen de krijgsmachtdelen de meeste elementen van hun voedings- en kantineverzorgingsorganisatie onderbrengen. De Defensie Horeca Organisatie zal als agency onder de Defensie Interservice Commando geplaatst gaan worden en zal, zoals nu gepland, eind 2004 operationeel moeten zijn. De vorming naar een Defensie Horeca Organisatie is een omvangrijke operatie waarbij het om veel personeel, ongeveer 2.300 fte gaat. Door de manier van werken, deze organisatie zal op basis van baten en lasten gaan werken, zal er een grote cultuuromslag moeten komen. Deze cultuuromslag zal zowel bij het personeel dat deel uit zal maken van de Defensie Horeca Organisatie, als bij de klanten van deze organisatie moeten plaatsvinden. Ook is er een aantal andere belangrijke randvoorwaarden die het succes van deze organisatie zullen bepalen. Zo zullen de geautomatiseerde informatiesystemen aanwezig en door de gehele krijgsmacht op elkaar afgestemd moeten zijn.

Deze reorganisatie zal overtolligheid bij het personeel veroorzaken. Daarnaast zullen de contracten met het personeel meer conform de contracten binnen de civiele horeca opgesteld gaan worden. Dit betekent dus het opstellen van flexibele en parttime contracten. Tevens zal door scholing en training het personeel moeten leren omgaan met de veranderde omstandigheden. Kortom een grote reorganisatie met veel veranderingen en voor het personeel een onzekere toekomst. In gesprekken met personeel van de voedings- en kantineverzorgingsorganisatie is mij gebleken dat er grote onrust bij het personeel is ontstaan. Om een groot draagvlak te krijgen, pleit ik voor zorgvuldige communicatie met het personeel, waarbij een goede en juiste voorlichting een belangrijke randvoorwaarde is.

Onderzoeken door de Koninklijke Marechaussee

Gedurende 2002 heb ik aandacht gevraagd voor problemen die zich voordoen als er strafrechterlijke onderzoeken gehouden worden door de Koninklijke Marechaussee. Het komt voor dat de eenheidscommandant gedurende het onderzoek, niet geïnformeerd wordt over de voortgang van het onderzoek. In het belang van het onderzoek kan door de Koninklijke Marechaussee niet altijd informatie verstrekt worden. De onderdeelscomman-dant kan dan bij gebrek aan harde feiten niet in een vroegtijdig stadium rechtspositionele maatregelen nemen, zoals een formele waarschuwing, schorsing of ontslag. Van 'lik-op-stuk-beleid' en de daarvan uitgaande preventieve werking is dan geen sprake meer.

Inmiddels is in het Beleidsoverleg tussen de Officier van Justitie en de krijgsmachtdelen (BOK-overleg) afgesproken, dat de commandant, ten behoeve van zijn eigen huishoudelijk onderzoek, aan de leider van het onderzoeksteam van de Koninklijke Marechaussee onderzoeksvragen voorlegt. De leider van het onderzoeksteam heeft hierover op zijn beurt contact met de Officier van Justitie. Na instemming start de commandant zijn huishoudelijk onderzoek, op grond waarvan hij kan overgaan tot het nemen van rechtspositionele maatregelen. Een en ander neemt niet weg, dat de commandant via de geëigende kanalen strafrechtelijke informatie kan opvragen. Inmiddels heb ik geconstateerd, dat in de loop van 2002 de coördinatie tussen eenheidscommandanten en de Koninklijke Marechaussee is verbeterd.

Militaire muziek

In 2002 is begonnen met een heroriëntatie op de militaire muziek bij de Koninklijke Landmacht en is, op initiatief van de Directeur Voorlichting, door de Secretaris-Generaal een werkgroep Stroomlijning Militaire Muziek ingesteld. Deze werkgroep heeft de opdracht om concrete voorstellen te doen die defensiebreed leiden tot een meer doelgerichte en doelmatige inzet van personele en materiële middelen in de sector militaire muziek. Tevens moeten daarbij de mogelijkheden tot samenvoeging van kapellen en/of korpsen, en vermindering van de omvang van kapellen en korpsen worden onderzocht. Binnen het Directoraat-Generaal Personeel en Materieel (Directie Arbeidsvoorwaarden Beleid) worden momenteel de verschillen in rechtspositie van het personeel van de militaire kapellen geïnventariseerd. De werkgroep zal over de uitkomsten daarvan worden geïnformeerd.

Klein kaliber munitie

Het begin dit jaar gesignaleerde tekort aan klein kaliber scherpe- en oefenmunitie is inmiddels opgelost. Mij bereiken op dit moment geen klachten meer over tekorten aan deze munitiesoorten.

Opleidingen en Operaties

Opleidingscapaciteit

De goede wervingsresultaten van het laatste jaar hebben niet alleen druk gezet op de capaciteit van de initiële opleidingen, maar ook geleid tot knelpunten bij de functieopleidingen. Bij een aantal opleidingen is de wachttijd aanzienlijk toegenomen. Deze wachttijd knelt te meer, omdat betrokkenen pas na voltooiing van de opleiding functioneel kunnen worden ingezet. Er is een groot aantal maatregelen genomen om de wachttijden af te bouwen. Bezien wordt of door middel van vrijstellingen van delen van de opleiding maatwerk kan worden geleverd. Door de grote diversiteit van opleidingen is het leveren van maatwerk echter niet eenvoudig en zal nog enige tijd vergen.

De door mij al eerder gesignaleerde wachttijden bij de rijopleidingen zijn het afgelopen jaar aanzienlijk verminderd door de inzet van extern ingehuurde civiele rij-instructeurs. Deze tijdelijke uitbreiding van de opleidingscapaciteit is echter om budgettaire redenen beëindigd. Het is daarom noodzakelijk dat deze problematiek structureel wordt opgelost. Het wachten is thans op het implementeren van het rapport "Rationalisatie (rij-)opleidingen tot militaire chauffeur" en het aanpassen van het "Verkeersbesluit Defensie".

Uitzendingen Afghanistan

Ik heb dit jaar een bezoek gebracht aan het ISAF-detachement dat bestond uit personeel van 11 Infanteriebataljon Luchtmobiel (Infbat Lmbl), het Korps Commando Troepen (KCT) en overige eenheden uit de 11 Air Mobile Brigade.

Het personeel dat deel uitmaakt van 11 Infbat Lmbl, was goed voorbereid op de uitzending. Veel lof was er voor de Missie Gerichte Opleiding (MGO). Van de zijde van enkele personeelsleden die aan het detachement zijn toegevoegd, zoals logistiek personeel en personeel van het contingentscommando, werd aangegeven dat zij (te) laat waren aangewezen en daardoor niet volledig hadden kunnen deelnemen aan het voorbereidingstraject.

Het KCT-detachement heeft een eigen MGO gevolgd. Dit personeel was van mening dat hun voorbereiding op deze uitzending voor hen te uitgebreid was, gezien hun reeds aanwezige kennis en (uitzend-)ervaring. Special Forces-optreden buiten de landsgrenzen is voor hen een primaire taak waar zij op voorbereid zijn en waar zij ook op korte termijn inzetbaar voor zijn. De voorbereiding zou zich volgens hen moeten beperken tot een korte specifieke oriëntatie op het missiegebied. Vooralsnog is een aantal elementen uit de MGO verplicht gesteld, zoals de 'Mine and Ammunition Awareness', ook al is men al meerdere malen uitgezonden geweest. Binnen het mandaat van ISAF worden de capaciteiten en mogelijkheden van het KCT-detachement maximaal gebruikt.

Het detachement van de Koninklijke Landmacht maakt een professionele en gemotiveerde indruk. Ook de buitenlandse commandanten laten zich lovend uit over het Nederlandse optreden. De Nederlandse infanteriecompagnie maakt deel uit van een Duits bataljon. De afstemming van de verschillende nationale procedures vergt enige gewenning en een extra inspanning voor wat betreft de interne communicatie.

De ruimte op de basis is beperkt. De inrichting en infrastructuur behoeft verbetering, met name voor wat betreft de shelters en de waarnemingsposten. Ik heb deze punten onder de aandacht gebracht van de chef staf ter plaatse.

Mij bleek dat bij het personeel veel vragen leefden over enerzijds de verschillen in de voorzieningen en anderzijds de betalingsniveaus van de verschillende landen die binnen ISAF aan de operatie deelnemen. Ik heb daarbij de uitgangspunten voor het Nederlandse beleid verduidelijkt. Ik heb aandacht gevraagd voor de geconstateerde misvatting dat er onderscheid wordt gemaakt in "high" en "low" comfort missies en dat de betalings-regelingen daarop zullen worden aangepast.

Samenwerking Korps Commandotroepen en Korps Mariniers.

Er wordt een toenemend belang gehecht aan speciale operaties. Het domein bij uitstek van het Korps Commandotroepen en de sf-elementen van het Korps Mariniers. Er zijn initiatieven genomen om de samenwerking tussen deze korpsen voor wat betreft "Speciale Operaties" te intensiveren en uit te breiden. De samenwerking op uitvoerend niveau is thans intensief en verloopt uitstekend. Een initiatief om te komen tot één gezamenlijke basisopleiding "Special Forces" (SF) voor mariniers en commandos stuitte op praktische problemen. Thans wordt wel een basismodule SF ontwikkeld. Voorts worden in toenemende mate gezamenlijke oefeningen gehouden. Een werkverband onder leiding van de Plaatsvervangend Chef Defensiestaf, om te komen tot een nauwere samenwerking op het terrein van speciale operaties, boekt resultaten. De doelstelling om op korte termijn te komen tot meer samenwerking op uitvoerend niveau, is gerealiseerd. De lange termijn doelstelling richt zich op het voorbereiden van joint operaties.

Overzicht werkbezoeken aan de Koninklijke Landmacht

16 januari 2002 400 Geneeskundigbataljon

17 januari 2002 Instituut Militaire Geschiedenis KL

22 januari 2002 Schoolbataljon Luchtmobiel

5 februari 2002 44 Pantserinfanteriebataljon

27 februari 2002 13 Geneeskundigecompagnie

19 en 20 maart 2002 41 Bevoorradingscompagnie

19 en 20 maart 2002 41 Herstelcompagnie

2 april 2002 Opleidings- en Trainingscentrum Vuursteun

24 april 2002 Opleidingscentrum Rijden

2 mei 2002 17 Pantserinfanteriebataljon Garde Fuseliers Prinses Irene

14 mei 2002 Command and Control Support Centre

22 mei 2002 Regionaal Militair Commando Midden

28 mei 2002 200 Bevoorradings- en Transportbataljon

6 juni 2002 11 Infanteriebataljon Luchtmobiel Garde Grenadiers en Jagers

12 juni 2002 102 Elektronische Oorlogvoeringscompagnie

27 t/m 29 augustus 2002 KL-eenheden in Kabul, Afghanistan

8 oktober 2002 43 Bevoorradingscompagnie

10 oktober 2002 Divisie Logistiek Commando

22 oktober 2002 Korps Nationale Reserve

23 oktober 2002 Netherlands Armed Forces Support Agency Germany

24 oktober 2002 41 Afdeling Veldartillerie

5 november 2002 Explosieven Opruimings Commando Koninklijke Landmacht

10 december 2002 Korps Commandotroepen

HOOFDSTUK 4 Koninklijke Luchtmacht

Personeel

Werving en Selectie

Begin 2002 heeft de Koninklijke Luchtmacht de werving en selectie van nieuw personeel anders georganiseerd. Voor die tijd werden onderofficieren en officieren door een centrale instantie geworven en geselecteerd. De korporaals en soldaten werden decentraal op de diverse luchtmachtonderdelen geworven. Teneinde een maximaal wervingsresultaat te verkrijgen, is thans de totale keten van personeelsvoorziening door de Koninklijke Luchtmacht in eigen beheer genomen. De keuring en selectie van kandidaten vindt plaats door het facilitaire Instituut Keuring en Selectie (IKS) van Defensie te Amsterdam. Voorts is er een monitorsysteem ontwikkeld om de gehele keten van instroom, doorstroom en uitstroom goed te kunnen volgen.

Genoemde veranderingen in de organisatie van de werving en selectie, alsmede de inspanningen die het afgelopen jaar zijn verricht om de instroom van nieuw personeel te verbeteren, hebben resultaat opgeleverd. De wijzigingen op de Nederlandse arbeidsmarkt hebben hierbij zeker een rol gespeeld. Het aantal aanmeldingen voor een opleiding op de Koninklijke Militaire School (KMSL) is het afgelopen jaar toegenomen. De verbetering van de instroom is noodzakelijk om de vacatures zo veel als mogelijk terug te dringen, maar tevens om de voorgenomen accentuering van het beroepspersoneel voor onbepaalde tijd (BOT) naar beroepspersoneel voor bepaalde tijd (BBT) te realiseren. Als gevolg hiervan is de opleidingsbehoefte bij de Koninklijke Luchtmacht toegenomen en zijn er maatregelen genomen om de capaciteit van Koninklijke Militaire School te vergroten. Inmiddels is door de maatregelen, zoals neergelegd in het Strategisch Akkoord, eind 2002 de instroom-behoefte naar beneden bijgesteld.

Naast de instroom is ook de beperking van uitstroom van personeel van belang bij het terugdringen van vacatures. Het is dan ook daarom dat de Koninklijke Luchtmacht de niet-reguliere uitstroom van militairen tracht te beperken door het bieden van betere arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden en uitdagende functies. Voor de BOT-militairen zijn vooral bindingspremies en salarismaatregelen in dit verband van belang geweest. Voor BBT-militairen heeft de Koninklijke Luchtmacht getracht de begeleiding tijdens de opleiding te verbeteren. Tijdens mijn werkbezoeken heb ik geconstateerd dat ten aanzien van het laatstgenoemde aspect nog ruimte is voor verbetering.

De personele gereedheid bij de Koninklijke Luchtmacht is gerelateerd aan de vullingsgraad van de formatieplaatsen. De vullingsgraad van de operationele squadrons bedroeg eind 2002 gemiddeld ongeveer 80 %. De verwachting is dat in 2003 de instroom van nieuw opgeleid personeel zal verbeteren en de vullingsgraad derhalve op een hoger niveau zal komen.

Personeelszorg

Welzijn en waardering

Op grond van de vigerende Arbo-regelgeving dienen binnen de krijgsmacht met regelmaat Risico Inventarisaties en Evaluaties te worden gehouden. De aspecten die daarbij worden onderzocht, zijn veiligheid, gezondheid en welzijn. Binnen de Koninklijke Luchtmacht is in de afgelopen tijd een instrument ontwikkeld, waarmee het welzijnsaspect kan worden gemeten. Tevens geeft dit instrument de mogelijkheid om het aspect ´waardering door medewerkers´ te meten. Door de introductie van dit Welzijns en Waarderings Systeem konden oudere onderzoeksinstrumenten, zoals het Moreels Analyse Systeem en werklast/werkdruk onderzoek, vervallen. Het nieuwe instrument is gebaseerd op het onderzoeken van een aantal hoofdthema´s, dat door middel van vragenlijsten op basis van steekproeven bij de medewerkers aan de orde wordt gesteld. Op deze manier kan systematisch inzicht worden verkregen in de gevoelens en meningen van het personeel over het werken bij de Koninklijke Luchtmacht in het algemeen en bij de diverse onderdelen hiervan in het bijzonder. De verkregen informatie kan vervolgens richtinggevend zijn bij de totstandkoming van de diverse beleidsbeslissingen op de verschillende niveaus.

In de afgelopen twee jaar zijn binnen de Koninklijke Luchtmacht 12 onderdelen onderzocht,waarbij ruim 3.000 medewerkers waren betrokken. De uitkomsten van de enquête laten vooralsnog zien dat de inhoud van het werk doorgaans hogelijk wordt gewaardeerd. Over het leiderschap en werkklimaat in de Koninklijke Luchtmacht is men ook doorgaans positief. De teamgeest in de organisatie is volgens de geënquêteerden goed te noemen. Op het gebied van het personeelsbeleid ziet men ruimte voor verbeteringen. Meer aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling, loopbaanwensen en functioneringsgesprekken zou wenselijk zijn. De betrokkenheid van vele medewerkers met de organisatie en het werk blijkt hoog te zijn. Ontevredenheid blijkt te bestaan onder het personeel dat individueel is uitgezonden met betrekking tot vredesmissies. De zorg tijdens en na de uitzending zou moeten worden verbeterd. Ik heb in een vorig jaarverslag reeds aangegeven dat op dit gebied zeker verbeteringen zijn te bereiken. De uitzendtermijn van zes maanden wordt ook vaak lang gevonden. Na overleg met de Chef Defensiestaf kan, indien daartoe aanleiding is, worden afgeweken van de standaard uitzendtermijn van zes maanden. Deze flexibiliteit wordt door het personeel positief gewaardeerd.

Vorengenoemde bevindingen heb ik ook tijdens mijn werkbezoeken aan de diverse luchtmachtonderdelen kunnen constateren. Ik zal de ontwikkelingen op dit gebied blijven volgen.

Faciliteiten buitenland

In het afgelopen jaar heb ik een bezoek gebracht aan de diverse onderdelen in de Verenigde Staten van Amerika en Canada, waar Nederlandse eenheden zijn gestationeerd. In het bijzonder heb ik in Canada het laagvliegoefengebied te Goose Bay bezocht, en in de Verenigde Staten de Defensie Attaché en het Nederlands Administratief Korps te Washington en de Nederlandse Detachementen Fort Bliss, Sheppard, Tucson en Fort Rucker. Mijn algemene indruk is dat er bij genoemde eenheden een goede sfeer heerst, het personeel gemotiveerd is en berekend voor haar taak. Desondanks heb ik geconstateerd dat het personeel in het algemeen tekortkomingen signaleert op het gebied van de voorlichting bij plaatsing in het buitenland, de werkvergunningen voor partners en de faciliteiten bij plaatsing in het buitenland en bij terugplaatsing in Nederland.

Omtrent de voorlichting bij een plaatsing in het buitenland is mij - net als in voorgaande jaren - gebleken dat nagenoeg het gehele personeel zowel de materiële als immateriële voorlichting ontoereikend acht. In het bijzonder voelt het personeel van de Koninklijke Luchtmacht en Koninklijke Landmacht, alsmede de eventuele partners van het uitgezonden personeel, het gemis van een tijdige en adequate voorlichting. Hoewel de motivatie van het in het buitenland verblijvende personeel hierdoor niet wordt aangetast, vindt men deze tekortkoming toch schrijnend. Een professionele Defensieorganisatie dient de "voorlichting buitenland" goed te structureren en te borgen.

Inmiddels zijn door het Ministerie van Defensie acties ondernomen om deze situatie te verbeteren. Er is een beleidskader Family Support uitgewerkt. Een van de aanbevelingen daarin is de opzet van één interservice Bureau Buitenland voor de gehele Defensie-organisatie. Dit leidt tot concentratie van specialistische kennis en personeel. Indien voor de opzet van een dergelijk bureau daadwerkelijk zou worden gekozen, heb ik er voorshands bij de Minister voor gepleit in de periode tot aan de implementatie hiervan interim-maatregelen te treffen. De huidige situatie vereist maatregelen op korte termijn. Wellicht dat informatie via intranet en internet hierbij behulpzaam kan zijn.

In de Verenigde Staten bestaat reeds geruime tijd het probleem, dat de partners van het aldaar tewerkgestelde Nederlandse Defensie personeel van de Amerikaanse overheid geen vergunning krijgen om in het land te werken. Ik heb geadviseerd hieraan de nodige aandacht te schenken. Ook dit onderwerp is inmiddels in het beleidskader Family Support punt van bespreking. Voorts heb ik onder de aandacht gebracht, dat de faciliteiten op het gebied van tijdelijke inhuur van vervoer en bemiddeling bij huisvesting door het personeel niet voldoende wordt geacht. Ten aanzien van de huisvesting, betreft het hier de problemen bij het vinden van huisvesting die kunnen ontstaan bij terugkeer in Nederland. De problemen op het gebied van tijdelijke inhuur van vervoer zijn volgens betrokkenen gelegen in het feit, dat zowel bij plaatsing in het buitenland als bij terugplaatsing in Nederland door verscheping van de inboedel niet over eigen vervoer kan worden beschikt. Ik heb begrepen dat inmiddels ook dit onderwerp binnen het Ministerie van Defensie wordt bestudeerd.

Bij mijn bezoek aan het Nederlands Detachement in Goose Bay Canada, waar reeds vele jaren de Koninklijke Luchtmacht laagvliegoefeningen houdt, heb ik veel onzekerheid bij het personeel waargenomen met de betrekking tot de mogelijke opheffing van dit detachement. De Koninklijke Luchtmacht onderzoekt thans of de laagvliegoefeningen te Goose Bay gecontinueerd moeten worden, dan wel dat vliegoefeningen in de toekomst anders en/of elders moeten plaatsvinden. Zodra de uitkomsten van dat onderzoek bekend zijn, zal het personeel omtrent de personele gevolgen worden geïnformeerd.

Postactievenbeleid

In mijn vorige jaarverslag heb ik aangegeven dat de Luchtmachtraad in 2001 een plan van aanpak had goedgekeurd voor de implementatie van een postactievenbeleid. Dit beleid heeft als doel een goed contact tussen de Koninklijke Luchtmacht en haar postactieve personeel, en tussen de postactieven onderling tot stand te brengen. Teneinde dit te realiseren is gekozen voor een landelijke structuur van regionale postactievenverenigingen. Op 1 mei van het afgelopen jaar is als gevolg hiervan de eerste officiële regionale postactievenvereniging opgericht en die is vervolgens officieel erkend door de Bevelhebber der Luchtstrijdkrachten. Dit heeft tot gevolg dat de vereniging recht heeft op bepaalde faciliteiten bij onder andere door de vereniging georganiseerde bijeenkomsten. Postactieven van de Koninklijke Luchtmacht, zowel militairen als burgers en hun partners kunnen van de vereniging lid worden. In de loop van het afgelopen jaar is nog een aantal verenigingen opgericht en het geheel kan thans nagenoeg ´luchtmachtdekkend´ worden genoemd. Vanuit postactievenkring uit alle rangsniveaus is te kennen gegeven dat het "control-alt-delete-klimaat" van vroeger geleidelijk plaats maakt voor een wij-gevoel met erkenning en waardering van het postactief personeel. Een goed punt van nazorg, dunkt mij.

Motivatie van het personeel

De Koninklijke Luchtmacht heeft in het afgelopen jaar een hernieuwd initiatief genomen om de motivatie van het personeel te bevorderen. In eerste instantie werd getracht de betrokkenheid van het personeel te verbeteren door beter werkoverleg, en door betere terugkoppeling en intensivering van communicatie, zoals tijdens de rondetafelconferenties die door de Bevelhebber der Luchtstrijdkrachten met een luchtmachtbrede vertegenwoordiging van het personeel worden gehouden. Voorts wordt getracht medewerkers meer inzicht te bieden in hun ontplooiingsmogelijkheden door middel van instrumenten als functioneringsgesprekken, beoordelingen, loopbaanprofielen en persoonlijke opleidingsplannen. Een belangrijke stap is tevens gemaakt door het verbeteren van de mogelijkheden om arbeid en zorg te combineren. Dit komt tegemoet aan de behoefte bij medewerkers flexibel met hun rechtspositie om te kunnen gaan.

Organisatie en Bedrijfsvoering

Professionalisering Personeel en Organisatie

In mijn vorige jaarverslag heb ik aangegeven dat de Koninklijke Luchtmacht een plan - het Voorlopig Plan Personeel en Organisatie (VP P&O) - had ontwikkeld om met een ingrijpend pakket van maatregelen het functioneren van de personeelsdiensten te verbeteren met betrekking tot de administratieve organisatie, de bedrijfsvoering en de deskundigheid van de personeelsfunctionarissen. Het uiteindelijke doel was een kwalitatief hoogwaardige P&O-organisatie, waarbij de ondersteuning van zowel het lijnmanagement als de personeelsmedewerker centraal staat. Gebleken was dat, onder andere door reorganisaties binnen de Koninklijke Luchtmacht, de diverse P&O-processen zeer divers werden uitgevoerd en de personeelsmedewerkers niet altijd meer over de vereiste basisvaardigheden beschikten. Uitwisselbaarheid, ervaringsopbouw en loopbaanbeleid konden hierdoor nauwelijks worden gerealiseerd. Standaardisatie van organisatie-structuren, administratieve organisatie en opleidingen van de personeelsmedewerkers was dan ook volgens de luchtmachtleiding geboden. Dit zou tevens een goede aansluiting garanderen van het defensiebrede project P&O 2000+. Dit project houdt een verbetering in van de P&O-organisatie van de integrale defensieorganisatie, waarbij tevens een geheel nieuw personeelsinformatiesysteem - People Soft - zal worden geïntroduceerd. Het huidige informatiesysteem is verouderd en dient derhalve te worden vervangen.

Bij het project Professionalisering (Pro) P&O heeft de Koninklijke Luchtmacht voorts gekozen voor een gefaseerde invoer van het project, de zogenaamde plateaubenadering. Dit impliceert dat in eerste instantie het basisplateau, moet worden ingevuld. In deze fase is in 2002 reeds het genoemde Voorlopig Plan P&O op alle onderdelen van de Koninklijke Luchtmacht, alsmede de decentralisatie van de werving ingevoerd, waardoor kan worden gekomen tot een integrale kwaliteitsverbetering binnen het P&O-functiegebied. Tevens dient er nog een inhaalslag te worden uitgevoerd met betrekking tot de kwaliteit van de gegevens binnen het huidige personeelsinformatiesysteem. Naar verwachting zal ultimo 2003 kunnen worden overgegaan van het basisplateau op het 1^e plateau. Op dit plateau zal het nieuwe personeelsinformatiesysteem People Soft kunnen worden ingevoerd. Pas nadat de defensieorganisatie goed is gewend aan dit nieuwe systeem zullen in 2005 op het 2^e plateau de beoogde nieuwe functionaliteiten in het systeem worden ingevoerd.

Tijdens werkbezoeken heb ik mij door zowel het lijnmanagement als de medewerkers laten informeren over de invoering van het Voorlopig Plan P&O in 2002. Mij werd duidelijk dat de invoering van het plan op de diverse luchtmachtonderdelen veel inspanning en aanpassing heeft gevraagd van de personeelsmedewerkers en overige medewerkers. Het lijnmanagement en medewerkers hebben er uiteraard begrip voor dat invoering van een reorganisatie enige stagnatie van zaken kan inhouden, maar blijken ook hier en daar scepsis te hebben over het uiteindelijke doel van de reorganisatie, te weten een professioneel werkende P&O-organisatie. Voor veel personeelsmedewerkers betekent de invoering van het plan een extra belasting, omdat in veel gevallen opleidingen op middelbaar en hoger beroepsonderwijsniveau dienen te worden gevolgd daar anders kan plaatsing op en doorstroming in bepaalde functies niet plaatsvinden. Ik zal deze belangrijke reorganisatie in het P&O-functiegebied blijven volgen.

Reorganisatie meteo-organisatie

Goede meteorologische informatie is van groot belang voor het uitvoeren van de taken van de krijgsmacht. De Koninklijke Luchtmacht beschikt derhalve over een eigen meteo-organisatie. Deze organisatie is belast met de meteorologische ondersteuning van zowel de eenheden van de Koninklijke Luchtmacht als van de Koninklijke Landmacht. Hierbij zijn twee hoofdtaken te onderscheiden, te weten: het maken van weerwaarnemingen, en het produceren en verstrekken van meteorologische informatie aan de diverse gebruikers binnen de krijgsmacht. De Luchtmacht Meteorologische Groep (LMG) te Woensdrecht is thans in het bijzonder belast met de productie en verstrekken van meteorologische informatie alsmede met de opleidingen van meteopersoneel. De productie en het verstrekken van genoemde informatie vindt tevens plaats op de diverse onderdelen van de Koninklijke Luchtmacht. Teneinde de effectiviteit en de efficiency van de meteo-organisatie te vergroten is een Voorlopig Plan Meteo opgesteld.

Het Voorlopig Plan Meteo behelst een essentiële wijziging van de huidige meteo-organisatie. De productie van de meteorologische informatie zal namelijk worden geconcentreerd op de LMG te Woensdrecht en zal op de luchtmachtonderdelen derhalve verdwijnen. Dit impliceert dat het personeelsbestand van de LMG zal worden uitgebreid en het bestand op de luchtmachtonderdelen zal worden ingekrompen. Er zal als gevolg hiervan sprake zijn van een doelmatigheidswinst. Voorts zal de productie van meteo-informatie te allen tijde worden gegarandeerd en in geval van vacatures en uitzendingen zal de belasting van het personeel afnemen. Het Voorlopig Plan is thans in behandeling bij een speciaal samengestelde Buitengewone Gemeenschappelijke Medezeggenschaps Commissie (BGMC).

In gesprekken met het personeel van de LMG en met de Medezeggenschaps Commissie (MC) van de LMG heb ik geconstateerd dat het Voorlopig Plan Meteo nog niet breed wordt gedragen. De weerstanden tegen het plan zitten in het vooruitzicht van een verplichte verplaatsing van een deel van het meteopersoneel van de Koninklijke Luchtmacht naar de LMG en tegen de daaraan gerelateerde mogelijk wijzigingen in werktijden. Daarbij vreest een deel van het personeel in de toekomst niet meer op een luchtmachtonderdeel buiten de LMG geplaatst te worden, terwijl dat wel door betrokkenen werd verwacht. Voorts bestaat de vrees dat, gelet op het feit dat door de onvoorziene uitstroom en te weinig opleidingscapaciteit nu reeds vele vacatures bij de LMG bestaan, bij de invoering van het Voorlopig Plan meer personeel uit het functiegebied meteo zal gaan verdwijnen en de problemen vervolgens groter worden. Ik heb geadviseerd extra aandacht te besteden aan het verbreden van het draagvlak voor deze voorgenomen reorganisatie.

Kwaliteitsborging en ingezetgereedheid binnen de Koninklijke Luchtmacht

De Koninklijke Luchtmacht heeft ter verbetering van de bedrijfsvoering integraal het managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit - het zogenaamde INK-model - ingevoerd. Dit model is een middel om aan de hand van een negental aandachtsgebieden te meten wat de stand van zaken is betreffende de bedrijfsvoering en vervolgens te komen tot het opstellen van verbeterplannen. Dit betreft een cyclisch verbeterproces waarbij de verbeterplannen derhalve steeds worden getoetst. Genoemd model wordt op alle onderdelen en op vele niveaus van de Koninklijke Luchtmacht gehanteerd. Toepassing van het INK-model heeft reeds geleid tot verbeteringen van de bedrijfsvoering bij de Koninklijke Luchtmacht.

In 2002 heeft de luchtmachtleiding een aantal maatregelen genomen die de inzetgereedheid van de F-16s en helikopters moest verbeteren. In verband hiermee zijn de ´Task Forces Inzetgereedheid (TFI) F-16 en Helikopters´ in het leven geroepen. Deze taskforces hadden de opdracht zo spoedig mogelijk de inzetgereedheid van genoemde wapensystemen te verbeteren. De knelpunten zijn in kaart gebracht en op grond van deze analyse is een groot aantal verbetermaatregelen genomen. De effecten daarvan worden zichtbaar en hebben geleid tot een verhoging van de inzetbaarheid. Dit proces vergt echter doorlopende aandacht en inzet van het personeel.

Tijdens mijn werkbezoeken heb ik geconstateerd dat het betreffende personeel gemotiveerd is om de inzetgereedheid op een hoger niveau te brengen. Ik zal de aanpak van de verbetering van die gereedheid de komende tijd met belangstelling volgen.

Reorganisatie Groep Geleide Wapens De Peel

De Groep Geleide Wapens De Peel is het centrum van de Grondgebonden Luchtverdediging van de Koninklijke Luchtmacht. De organisatie van de Groep Geleide Wapens De Peel bestaat thans uit 7 squadrons met in totaal 1000 man personeel. In mijn jaarverslag van vorig jaar heb ik er al melding van gemaakt, dat is besloten de Grondgebonden Luchtverdediging van de Koninklijke Luchtmacht te integreren met die van de Koninklijke Landmacht met als locatie De Peel. In verband hiermee zal op deze locatie onder andere het Joint Air Defence Centre (JADC) en de Joint Air Defence School (JADS) worden geformeerd.

Tijdens mijn bezoek afgelopen jaar aan de Groep Geleide Wapens De Peel is mij gebleken dat enkele werkgroepen de integratie van de landmacht - luchtmachteenheden intensief voorbereiden. Begin 2003 zal naar verwachting een aanvang worden genomen met de bouw van de eerste infrastructurele voorzieningen die voor het JADC en de JADS benodigd zijn. Ook ten aanzien van de platformondersteuning hebben reeds besprekingen plaatsgevonden, waarbij ik heb geconstateerd, dat in het bijzonder op het gebied van de gezondheidszorg en de sportorganisatie verschillen tussen de koninklijke landmacht en de koninklijkel luchtmacht zijn te constateren, die nog moeten worden geadresseerd.

Opleidingen en Operaties

Opleidingen

Vliegerselectie en Opleidingen

Vliegerselectie

In het jaar 2002 heb ik het traject dat kandidaat- en leerling-vliegers van de Koninklijke Luchtmacht tijdens de selectie en opleidingsfase doorlopen, onder de loep genomen. Het betreft zowel F-16 als helikoptervliegers. De transportvliegtuigen worden voornamelijk bemand door vliegers die reeds vele jaren vliegervaring hebben opgedaan binnen de Koninklijke Luchtmacht. Enkele transportvliegers worden geworven, nadat zij zijn opgeleid op een civiele vliegschool.

Het selectieproces voor kandidaat-vliegers van de Koninklijke Luchtmacht omvat een aantal medische keuringen, psychologische testen en een praktische vliegselectie. De invulling van de psychologische testen en de praktische vliegselectie is een verantwoordelijkheid van de Sectie Gedrags Wetenschappen van de Directie Personeel van de Koninklijke Luchtmacht. De psychologische testen werden uitgevoerd door het Aëromedisch Instituut. Gedurende het jaar 2002 hield dit instituut op te bestaan en sindsdien worden deze testen uitgevoerd door een door de Koninklijke Luchtmacht nieuw opgericht instituut, het Centrum voor Mens en Luchtvaart. De uitvoering van de praktische vliegselectie is uitbesteed aan een civiel luchtvaartbedrijf. Ook de Koninklijke Marine maakt gebruik van deze vliegselectie.

De daadwerkelijke testen en keuringen nemen enkele weken in beslag en zijn verdeeld over meerdere korte of langere perioden. Na iedere fase kan een kandidaat afvallen. De voortgang van het gehele selectietraject van de kandidaat-leerling-vliegers wordt gecoör-dineerd door het genoemde centrum. Mij is gebleken uit gesprekken met leerling-vliegers dat het gehele proces ongeveer een jaar duurt. Voor zogenaamde schoolverlaters die zich tijdens het laatste schooljaar bijtijds aanmelden om vlieger te worden bij de Koninklijke Luchtmacht, vormt deze periode geen probleem. Echter, voor anderen die zich vanuit een andere positie aanmelden, kunnen lange perioden tussen de verschillende keurings- en selectiemomenten wel problemen opleveren. Niet iedereen was tevreden over het nakomen van afspraken over het tijdstip van ontvangen van uitslagen van diverse keuringen en selecties. Een enkele maal wordt tijdens een test medegedeeld dat de selectie wordt gestaakt, omdat negatieve resultaten van een eerdere keuring pas laat bekend werden. Ook de voorlichting over de respectieve keurings- en meetmomenten was niet optimaal.

Nu de Koninklijke Luchtmacht het genoemde nieuwe centrum heeft opgericht, creëert dit een goede mogelijkheid de bedrijfsvoering zo in te richten dat wachttijden worden bekort en afspraken worden nagekomen.

Vliegeropleidingen

Tijdens mijn bezoeken aan de onderdelen waar de leerling-vliegers worden opgeleid, heb ik de gelegenheid gehad met vele aspirant-vliegers te praten. De motivatie en attitude, die nodig is om de opleiding succesvol te voltooien, is duidelijk waarneembaar aanwezig. Het is mij gebleken, dat de Elementaire Militaire Vlieger Opleiding op de vliegbasis Woensdrecht een goede voorbereiding is op de opleidingen in de Verenigde Staten. Ook de leerling-vliegers zijn deze mening toegedaan. Het afvalpercentage is redelijk constant en tijdens de vervolgvliegeropleidingen worden heel weinig vliegers afgetest. De instructeurs zijn goed gemotiveerd en er heerst een goede werksfeer. De inzetbaarheid van vliegtuigen is een punt van zorg geweest, maar na een verbetering in de samenwerking met het Logistiek Centrum van de Koninklijke Luchtmacht is deze weer op peil.

In deze fase van de opleiding wordt tevens voorlichting gegeven over de F-16 en helikoptervervolgopleidingen. De voorlichting wordt zeer gewaardeerd en als uiterst nuttig ervaren.

De leerling-vliegers volgen daarop een basisvliegeropleiding in de Verenigde Staten, waarbij jachtvliegers en helikoptervliegers op verschillende locaties ieder een eigen traject volgen. In de internationale omgeving waarin de opleiding plaatsvindt, hoor ik alom waardering voor de inzet en prestaties van de Nederlandse leerling-vliegers. Zij kunnen zich zeker meten met leerling-vliegers uit andere NAVO-landen. Op alle locaties heerst een goede sfeer en er zijn geen knelpunten van betekenis.

Het laatste deel van de opleiding in de Verenigde Staten van de aspirant-F-16 vliegers bestaat uit een eerste kennismaking met dit gevechtsvliegtuig.

Ik bracht een bezoek aan het F-16 opleidingssquadron in Nederland, waar jonge vliegers hun vervolgopleiding krijgen. Zowel de instructeurs als de zeer jonge vliegers maakten een uiterst gemotiveerde indruk. Na terugkomst uit de Verenigde Staten moeten de vliegers enige maanden wachten, omdat de opleiding in Nederland niet direct kan aansluiten. Deze periode wordt nuttig besteed met noodzakelijke cursussen. Het aantal beschikbare F-16s is verlaagd en wordt ingezet om operationele taken uit te voeren. De beschikbaarheid van F-16s om in te zetten voor opleidingstaken staat daarbij onder druk. Dit betekent dat de wachttijden voor de opleiding van jonge F-16 vliegers in Nederland zal toenemen.

Op Fort Rucker worden alle helikoptervliegers van de Koninklijke Luchtmacht opgeleid. Ook hier zijn enige Nederlandse instructeurs geplaatst. De opleiding in Fort Rucker wordt door de Amerikanen over enige tijd gewijzigd en de Koninklijke Luchtmacht bestudeert momenteel de gevolgen voor de Nederlandse opleidingen.

Initiële opleidingen

In 2002 heb ik meerdere werkbezoeken gebracht aan de Koninklijke Militaire School Luchtmacht (KMSL) op de Vliegbasis Woensdrecht. Deze school verzorgt onder andere de initiële militaire opleidingen, de initiële vaktechnische opleidingen, de om- en bijscholings-opleidingen, de niveauopleidingen en de elementaire vliegeropleiding. De officiers-opleidingen vinden op de Koninklijke Militaire Academie (KMA) te Breda plaats.

In verband met de voorgenomen wijziging van de verhouding militairen beroeps onbepaalde tijd (bot) en militairen beroeps bepaalde tijd (bbt) dienen meer militairen op de KMSL te worden opgeleid. Deze toename van het aantal initiële leerlingen verloopt gefaseerd. Deze gefaseerde aanpak geeft de Koninklijke Luchtmacht de mogelijkheid de opleidings- en ondersteunende capaciteit van de KMSL aan de nieuwe behoefte aan te passen. Ik heb tijdens mijn werkbezoeken geconstateerd dat op de KMSL wordt getracht op vele gebieden de capaciteit te vergroten, danwel verbeteringen aan te brengen. Zo worden bijvoorbeeld door de diverse onderdelen van de Koninklijke Luchtmacht extra instructeurs, ingezet. In het kader van het vernieuwde beleid met betrekking tot instructeurs, kunnen militairen overigens worden aangewezen voor het vervullen van een instructeursfunctie gedurende een bepaalde periode, waarna betrokkenen vervolgens weer op een andere functie zullen worden geplaatst. Het voordeel hierbij is dat het instructeursbestand minder zal verkokeren en de behoefte aan instructeurs zal worden afgedekt. Een verplichte plaatsing op een instructeursfunctie zou contraproductief kunnen werken, indien een dergelijke functie door betrokkene niet wordt geambieerd. Het is echter alleszins de moeite waard deze nieuwe koers in te zetten. Een evaluatie van het vernieuwde beleid kan te zijner tijd inzicht verschaffen in de effectiviteit. Naast het vergroten van de capaciteit heeft de KMSL thans ook hoge prioriteit gegeven aan het verbeteren van de bedrijfsvoering. Dit geldt zowel voor de kwaliteit van de opleidingen als voor de kwaliteit van de ondersteunende diensten. Hierbij wordt gebruikgemaakt van het Koninklijke Luchtmacht- breed toegepast model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK).

Het leerlingenbeheer is een aspect dat van de KMSL in het afgelopen jaar grotere aandacht heeft gekregen. Het gevolg is dat leerlingen effectiever kunnen worden begeleid tijdens hun opleidingstraject. Tevens kan hierdoor de duur van de zogenaamde Praktische Tewerkstelling in Afwachting verdere opleiding (PTA) worden beperkt. Het beleid is erop gericht deze onderbrekingen tussen de diverse opleidingen zoveel als mogelijk te beperken. Ik heb geconstateerd dat eind 2002 de PTA-tijden binnen aanvaardbare normen zijn komen te liggen. Het aantal ontheffingen uit de initiële opleidingen baart de KMSL zorgen. Het defensiebeleid is erop gericht dat er sprake is van minder dan 10% opleidingsverloop. Het daadwerkelijke cijfer lag in 2002 echter op 15%, waarvan een groot gedeelte een ontslag op eigen verzoek betrof. Ook hier zullen verbeteringen moeten worden verkregen.

In 2002 zijn wijzigingen aangebracht op het gebied van de initiële vaktechnische opleidingen op de KMSL. Algemeen uitgangspunt bij de gewijzigde opleidingen is dat thans nog slechts wordt opgeleid voor het vervullen van de eerste functie. In eerste instantie volgt de leerling op de KMSL de Basis Vaardigheden Opleiding (BVO) en de Functie Gerichte Opleiding (FGO). Vervolgens zal op een onderdeel van de Koninklijke Luchtmacht de Werkplek Gerichte Opleiding (WGO) worden gevolgd. Daarna zal er een zogenaamde proeve van bekwaamheid moeten worden afgelegd om te bezien of het juiste niveau is bereikt. Verwacht wordt dat door dit nieuwe systeem op termijn een aanzienlijke capaciteitswinst zal worden bereikt.

De wachttijd met betrekking tot de niveau-opleidingen is nog altijd fors te noemen. Door een nieuwe opzet van de Niveau Opleiding Hoofd Opzichter zal de opleidingsachterstand naar verwachting worden teruggedrongen. De wachttijd voor de majoorscursus op het Instituut Defensie Leergangen zal door het geven van een extra cursus in 2003 eveneens worden bekort.

Verstrekking en vervanging van kleding- en uitrustingstukken verloopt vaak moeizaam. De motivatie van leerlingen en personeel wordt hierdoor aangetast. De oorzaak is gelegen in de grote aanloopproblemen van het Kleding en Persoonlijke Uitrusting (KPU) bedrijf van Defensie. Op departementaal niveau worden aanzetten gegeven om zo spoedig mogelijk op dit gebied tot verbeteringen te komen.

Operaties

Uitzendingen

In 2002 heeft de Koninklijke Luchtmacht veel operationele activiteiten ontplooid. Naast de vele internationale oefeningen, trainingen en evaluaties werden er voortdurend transporthelikopters uitgezonden ter ondersteuning van de operaties van Stabilisation Force (SFOR) in Bosnië. Tevens ondersteunden enige helikopters gedurende kortere tijd de operatie in Macedonië.

Transport- en tankervliegtuigen zijn gestationeerd geweest op diverse locaties om met name de operatie Enduring Freedom te ondersteunen. Deze vliegtuigen zijn afkomstig van de Vliegbasis Eindhoven. Aangezien de vliegbasis gewend is vanaf de thuisbasis te opereren, hebben deze uitzendingen een nieuwe dimensie toegevoegd. Het personeel maakte op mij een gemotiveerde indruk, maar de onbekendheid met uitzendingen heeft tijdens de voorbereidingen geleid tot enige fricties op personeel- en materieel gebied. Zo is niet al het materieel geschikt om vanuit een geïmproviseerde locatie te opereren.

Behalve de uitzendingen is de vraag naar luchttransport onverminderd groot. Het onderdeel kent nauwelijks rustmomenten.

Ik heb een kort bezoek gebracht aan de Vliegbasis Manas in Kirgizië. Op deze vliegbasis, onder Amerikaanse leiding, bevond zich op dat moment, in het kader van de operatie Enduring Freedom, een detachement van de Koninklijke Luchtmacht. De taak van het detachement was het doorvervoeren van naar Manas aangeleverde goederen naar diverse locaties in Afghanistan met een Hercules transportvliegtuig. Het detachement was een onderdeel van een samenwerkingsverband met Denemarken en Noorwegen, die ook elk met één Hercules participeerden.

Het detachement maakte, samen met detachementen uit vele andere landen, gebruik van de faciliteiten van een door de VS opgezet kampement. Het voorzieningenniveau is goed. Ik kreeg de indruk dat de personeelsleden zich hadden aangepast aan de afwijkende klimatologische-, leef- en werkomstandigheden.

Later in het jaar 2002 zijn naar Manas een tankervliegtuig en 6 F-16s van de Vliegbasis Volkel uitgezonden, om vandaar de Amerikaanse troepen in Afghanistan vanuit de lucht te ondersteunen. Deze uitzending staat centraal in de activiteiten op de Vliegbasis Volkel. Honderdzestig personeelsleden van de Koninklijke Luchtmacht bevinden zich op Manas in Kirgizië wederom in een samenwerkingsverband met de Noorse en Deense Luchtmacht, die ook ieder 6 F-16s inzetten voor deze operatie. Na enkele aanloopproblemen verloopt deze samenwerking uitstekend. Er zijn twee liaisonofficieren van de basis uitgezonden, die te werk zijn gesteld in het Air Support Operation Center in Afghanistan. De waardevolle ervaringen die ook daar worden opgedaan, kunnen een bijdrage leveren aan de operationele ervaring binnen de Koninklijke Luchtmacht.

Alle operaties tijdens uitzendingen vinden plaats vanaf geïmproviseerde locaties en er wordt veel gevergd van het personeel om met de beschikbare middelen onder primitieve omstandigheden de operationele inzet op een veilige wijze waar te maken. Behalve dat veel technisch en logistiek personeel nodig is om deze operaties uit te voeren, worden al deze operaties ondersteund door personeel van de Object Grondverdediging. Dit personeel draagt zorg voor de beveiliging van de wapensystemen van de Koninklijke Luchtmacht tijdens uitzendingen. Het bericht dat alle squadrons van de Object Grondverdediging als gevolg van de financiële aanpassingen van het strategisch akkoord zullen worden opgeheven, is hard aangekomen.

De operaties van F-16s, transportvliegtuigen en helikopters in uitzendgebieden vinden ook hun weerslag bij operationele en logistieke onderdelen in Nederland. Veel personeel levert daaraan een bijdrage of is bezig met de voorbereiding van de aflossing, die voor wat betreft het F-16 detachement, door de vliegbasis Leeuwarden geleverd zal worden. Alle operationele F-16 vliegers gaan bij toerbeurt voor een korte periode naar Kirgizië, zodat die bijzondere ervaring door iedereen wordt opgedaan en de vliegers bepaalde operationele vaardigheden die boven Afghanistan niet worden uitgevoerd, kunnen bijhouden.

Medio 2001 heeft de Staatssecretaris van Defensie ingestemd met een flexibeler uitzendtermijn. Ik constateer dat de Koninklijke Luchtmacht deze flexibiliteit actief benut. Dit geldt met name voor langdurig doorlopende operaties en voor personeel dat kritische functies vervult. Op deze wijze wordt de uitzenddruk verminderd en het draagvlak bij het personeel vergroot.

Gevolgen voor F-16 operaties

Vanaf Manas wordt door de F-16s een groot aantal vlieguren gevlogen. Deze vlieguren bestaan voor een deel uit transituren om de grote afstand naar Afghanistan te overbruggen. Deze vlieguren hebben een geringe operationele trainingswaarde en er bestaat geen mogelijkheid dit door middel van extra vlieguren te compenseren. De gevolgen voor de Koninklijke Luchtmacht zijn hierdoor in 2003 ingrijpend. Zo is de deelname aan internationale oefeningen teruggebracht, zijn er minder uren beschikbaar voor het jaarlijkse oefenprogramma van een aantal vliegers, vinden er geen laagvliegoefeningen plaats in Canada en zullen er minder vlieguren ter beschikking staan voor de jongste vliegers, waardoor het langer zal duren, voordat zij het vereiste operationele niveau zullen bereiken. De Koninklijke Luchtmacht zorgt ervoor voldoende vliegers, die de operationele taken kunnen uitvoeren, beschikbaar te houden. Dit zal echter tijdelijk ten koste gaan van het bereiken van een hoger operationeel niveau van jonge vliegers. Deze stagnatie in ervaringsopbouw kan in de toekomst resulteren in negatieve effecten. Tijdens mijn ontmoeting met de vliegers constateerde ik oprechte zorg over deze situatie.

Calamiteitenplannen

Tijdens mijn werkbezoeken informeer ik regelmatig naar de stand van zaken betreffende het beoefenen van calamiteitenplannen. Mij is gebleken dat op de vliegbasis Eindhoven het oefenen en samenwerken van de uitvoerende diensten op werkniveau goed verloopt. Voor de samenwerking op beleidsniveau heeft er enig verschil van inzicht bestaan tussen de vliegbasis en de civiele autoriteiten van de gemeente Eindhoven over de urgentie van dergelijke oefeningen. Ondanks aandringen van de commandant vliegbasis loopt de organisatie van calamiteitenoefeningen derhalve niet altijd even vlot. Aangezien het organiseren van grootschalige calamiteitenoefeningen een verantwoordelijkheid is van de burgemeester, zijn de mogelijkheden van de Koninklijke Luchtmacht om in deze situatie verbetering aan te brengen, beperkt.

Brandweerlieden van andere onderdelen van de Koninklijke Luchtmacht houden hun vaardigheden in vliegtuigbrandbestrijding bij op het brandweeroefencentrum van de Vliegbasis Woensdrecht dat hiervoor specifiek is uitgerust met "mock ups" van transportvliegtuigen. Oefenen op echte vliegtuigen is aan zoveel beperkingen onderhevig, dat de oefenwaarde minimaal zou zijn. De Koninklijke Luchtmacht buigt zich over de mogelijkheid om periodiek familiarisatiebezoeken te organiseren, waarbij de brandweer-lieden in de echte vliegtuigen worden rondgeleid. Ik beveel aan hier voortvarend mee aan de slag te gaan.

Ik ben voornemens in 2003 extra aandacht te schenken aan de wijze waarop calamiteitenplannen worden beoefend en bedrijfshulpverlening is georganiseerd.

Inzetbaarheid Apache helikopters

Ondanks het verbeteren van de bedrijfsvoering en het versterken van het management van reserveonderdelen is de algemene inzetbaarheid van de Apache gevechtshelikopter nog te laag. Dit wordt mede veroorzaakt door de nasleep van de uitzending naar Djiboeti. De door deze uitzending ontstane corrosieproblemen hebben een tekort aan specifieke onderdelen veroorzaakt, waarmee tijdens de aanschaf van helikopters en van het daarbijbehorend reservedelenpakket geen rekening is gehouden. Tevens wordt er hard aan gewerkt de doorlooptijden van regelmatig terugkerende technische inspecties die uitgevoerd worden door het logistiek- en onderhoudssquadron, te verkorten, waardoor de inzetbaarheid zal toenemen. Deze Apaches staan niet ter beschikking van de operationele squadrons. De Apaches die wel beschikbaar zijn voor de operationele squadrons, hebben weinig correctief onderhoud nodig en zijn daardoor goed inzetbaar.

Operaties in Canada

In Goose Bay, in het noordoosten van Canada beoefent een aantal Europese luchtmachten het laagvliegen met gevechtsvliegtuigen. Ook de Koninklijke Luchtmacht participeert jaarlijks middels roulerende F-16 eenheden. Het kleine, vaste detachement van de Koninklijke Luchtmacht in Goose Bay ondersteunt de bezoekende eenheden op operationeel, logistiek en administratief gebied. Het personeel wordt voor 3 tot 5 jaar geplaatst, veelal met gezin. Gedurende het vliegseizoen worden enige tientallen Canadese burgers ingehuurd voor verdere ondersteuning. In verband met de reeds beschreven F-16 vliegurenproblematiek wordt het detachement met opheffing bedreigd. Men houdt er rekening mee dat er in 2003 geen F-16 eenheden van de Koninklijke Luchtmacht zullen komen. Door de bijzondere ligging en omstandigheden op Goose Bay is een verhuizing van een Nederlands gezin naar Canada een ingrijpende gebeurtenis. Een klein aantal gezinnen is in het voorjaar en zomer van 2002 aangewezen om naar Goose Bay te verhuizen. Het is van belang dat de betrokken gezinnen zo spoedig mogelijk duidelijkheid wordt verschaft over hun toekomst in Goose Bay.

Groep Geleide Wapens De Peel

Op De Peel bevindt zich het reeds eerder genoemde centrum voor grondgebonden luchtverdediging van de Koninklijke Luchtmacht, de Groep Geleide Wapens De Peel. De grondgebonden luchtverdediging van de Koninklijke Landmacht zal in de toekomst eveneens op De Peel worden gestationeerd. De Groep Geleide Wapens De Peel heeft in 2002 deelgenomen aan diverse, ook internationale oefeningen. Tijdens de oefening op Kreta was de eenheid samengesteld uit diverse squadrons van de Groep Geleide Wapens. Tijdens deze oefening vond de Life Firing Evaluation plaats, waarbij met de Stinger, Hawk en Patriot grond-lucht geleidewapensystemen werd geoefend en daadwerkelijk tot het afvuren van genoemde systemen werd overgegaan. De eenheid werd op de diverse aspecten die samenhangen met de voorbereiding en inzet van de wapensystemen, geëvalueerd. De resultaten waren van hoog niveau.

Een andere internationale oefening vond plaats in Zaragossa in Spanje. Aan deze oefening werd deelgenomen door het Immediate Reaction Force Squadron van de Groep Geleide Wapens, dat bij conflictsituaties wereldwijd kan worden ingezet. De oefening - waaraan in totaal 17000 militairen deelnamen - was een van de grootste op de NAVO-zuidflank en was in het bijzonder zeer nuttig omdat de tweejaarlijkse oefening Roving Sands in de Verenigde Staten in 2001, in verband met de MKZ-crisis, geen doorgang kon vinden

Overzicht werkbezoeken aan de Koninklijke Luchtmacht

06 februari Koninklijke Militaire School/ Vliegbasis Woensdrecht

18 april Praktische Vliegselectie

07 mei Koninklijke Militaire School/ Vliegbasis Woensdrecht

26 juni Vliegbasis Eindhoven

02 juli Luchtmacht Meteorologische Groep

27 augustus Herculesdetachement Manas, Kirgizië

23 september Nederlands Detachement Goose Bay, Canada

25 september Defensie personeel op de ambassade in Washington

27 september Nederlands Detachement Tucson, Arizona

30 september Nederlands Opleidingsdetachement Fort Bliss, Texas

01 oktober Nederlands Opleidingsdetachement Sheppard, Texas

02 oktober Nederlands Opleidingsdetachement Fort Rucker, Alabama

30 oktober Groep Geleide Wapens, de Peel

07 november Vliegbasis Gilze-Rijen

20 november Vliegbasis Volkel

21 november Koninklijke Militaire School/ Vliegbasis Woensdrecht

HOOFDSTUK 5 Koninklijke Marechaussee

Personeel

In afwijking van de situatie bij de andere krijgsmachtdelen leverde het werven van personeel bij de Koninklijke Marechaussee in het afgelopen jaar geen bijzondere knelpunten op. De instroom was dan ook voldoende om de uitbreiding van de formatiesterkte van de Koninklijke Marechaussee (KMar) op te vangen. De toename van de instroom van personeel legt wel een extra druk op de capaciteit van het Opleidings Centrum KMar. Ik kom daarop terug. Een punt van aandacht was wel het relatief hoge tussentijds verloop van personeel van de Koninklijke Marechaussee. Om dit verloop terug te dringen, is een aantal maatregelen genomen.

Een van de maatregelen die genomen zijn om het huidige personeel voor de organisatie te behouden, is het gebruikmaken van de diensten van de Begeleidingsorganisatie Civiel Onderwijs van de Landmacht. Dat is vastgelegd in een convenant dat in november van 2002 getekend is. De begeleidingsorganisatie gaat fungeren als intermediair in de samenwerking met de Regionale Opleidingscentra en zal adviseren en assisteren bij het opzetten van een richtlijn certificering KMar-opleidingen. Ook zal zij studieadvies geven aan BBT-ers van de Koninklijke Marechaussee.

In maart 2002 is besloten dat de Koninklijke Marechaussee een brugjaar KMar opzet in samenwerking met vier Regionale Opleidingscentra. Zo ontstaat bij het voortgezet onderwijs een grotere bekendheid met de marechaussee en meer structuur en planbaarheid in de werving. De leerlingen weten beter waaraan zij beginnen en wat er van hen binnen de organisatie wordt verwacht.

Er is nog steeds sprake van een verhoogde werkdruk bij de staven door activiteiten die samenhangen met het Beleidsplan Koninklijke Marechaussee 2000, zoals het Project Reorganisatie Staven en de reorganisaties op personeelsgebied. Naar verwachting zal medio 2003 het concept realisatiememorandum van het Project Reorganisatie Staven gereed zijn. Vooruitlopend op de realisatie is, vanwege de operationele noodzaak, vanaf het eerste kwartaal van 2002 begonnen met de vulling van functies.

Een van de knelpunten binnen de districtsstaven vormde het personeelstekort bij de secties personeelszaken. Vooruitlopend op de implementatie van het Project Reorganisatie Staven is inmiddels voorzien in de uitbreiding van deze staven met een medewerker personeelszaken.

Organisatie en Bedrijfsvoering

Organisatie

De Centrale Justitiële Dienst en de Sectie Controle Opslag en Vervoer van Gevaarlijke Stoffen zijn eenheden die operationeel worden aangestuurd door de Directeur Operatiën van de Staf KMar, terwijl zij administratief onder de Districtscommandant Noord-Holland/ Utrecht vallen. De spanningen die deze constructie bij de diverse partijen veroorzaakt, zal naar verwachting bij de implementatie van het Project Reorganisatie Staven worden weggenomen.

Bij mijn werkbezoek aan de Sectie Controle Opslag en Vervoer van Gevaarlijke Stoffen, een eenheid die belast is met de handhaving van de wet Vervoer Gevaarlijke Stoffen met betrekking tot het militaire vervoer van gevaarlijke stoffen, toonden de controleurs op een aantal punten hun bezorgdheid. Zij constateren dat er sprake is van enige erosie in de zorgvuldigheid waarmee wordt omgegaan met munitie en explosieven. Een specifiek punt van zorg vormt het feit, dat de wettelijke bevoegdheden van het korps controleurs om toezicht te houden, niet gelden in het buitenland. Toezicht in het buitenland kan thans alleen worden uitgeoefend op verzoek van de betrokken bevelhebber. Deze verzoeken worden slechts incidenteel gedaan. Voor de uitoefening van de werkzaamheden is er dringend behoefte aan formalisering van de bedrijfsvoorschriften, waardoor ook het toezicht in het buitenland structureel wordt geborgd.

Bedrijfsvoering

Arbeidstijdenwet

In mijn verslagen heb ik eerder aangegeven dat er nog sectoren in de krijgsmacht zijn, waarbij strikte handhaving van de Arbeidstijdenwet knelpunten oplevert, zo ook bij de Koninklijke Marechaussee. Met name bij een aantal uitvoerende operationele diensten doen zich knelpunten voor. Deze worden thans geïnventariseerd.

Asielaanvraagcentra

Er zijn in Nederland vier aanmeldcentra. De Immigratie- en naturalisatiedienst van het Ministerie van Justitie is verantwoordelijk voor het bedrijfsproces op deze centra. De Koninklijke Marechaussee verricht hierin onderzoek naar de authenticiteit van reis- en brondocumenten. Daarnaast verricht zij diensten met betrekking tot vreemdelingen die niet tot de asielprocedure zijn toegelaten. In het kader van een goede bedrijfsvoering is het noodzakelijk dat de aanmeldcentra over het Local Area Network (LAN) 2000 en een goed functionerend Edisonsyteem (het verificatiesysteem voor reisdocumenten) beschikken. Deze aansluitingen werden voorzien in de jaren 2002 en 2003.

Inmiddels zijn de aanmeldcentra op Schiphol en in Ter Apel uitgerust met het LAN 2000 en het Edisonsysteem. De realisatie ervan bij de andere twee centra heeft, vanwege budgettaire mogelijkheden, nog niet plaatsgevonden en is afhankelijk gesteld van de beschikbare ruimte.

Opleidingen en Operaties

Opleidingen

De Sectie Gedragswetenschappen Koninklijke Marechaussee heeft onderzoek verricht naar het opleidingsverloop van BBT- personeel. Het rapport Opleidingsverloop Koninklijke Marechaussee 2002 zal naar verwachting uiterlijk februari 2003 worden uitgebracht.

De vertrekmotieven van leerlingen kunnen sinds de invoering van exitinterviews in december 2000, goed in beeld worden gebracht. Vanaf januari 2003 zullen naast deze exitinterviews ook schriftelijke onderzoeken plaatsvinden naar het opleidingsverloop.

De belangrijkste redenen van vertrek zijn in drie categorieën onder te brengen:

fysieke redenen: onvoldoende mogelijkheden om te trainen, te zware lichamelijke belasting en opgelopen blessures;

thuissituatie: problemen in de gezinssituatie, het hebben van heimwee;

het militaire leven: veel van huis zijn, uitzending en de discipline die bij het militair zijn hoort.

Het opleidingsverloop is het grootst tijdens de Algemene Militaire Opleiding. Om tijdens deze periode het verloop zoveel mogelijk te beperken, is een aantal maatregelen genomen. Allereerst is de voorlichting verbeterd. Kandidaten krijgen met behulp van video beter inzicht in hetgeen hen tijdens de opleiding te wachten staat en er wordt een beter inzicht gegeven in de aard en inhoud van de eerste functies die men gaat vervullen. Daarnaast is de fysieke belasting gelijkmatiger en beter verdeeld over de gehele opleidingsperiode. Bovendien zijn de fysieke eisen beter afgestemd op de gestelde functie-eisen.

Bij het Opleidingscentrum van de Koninklijke Marechaussee is in de loop van 2001 een Peloton Individuele Opleidingen gestart. Wanneer leerlingen uit het opleidingstraject dreigen te raken, worden zij in dit peloton individueel begeleid in een maatwerktraject. Hoewel deze maatregel nog niet is geëvalueerd, lijkt het erop dat door dit vangnet de uitstroom aanzienlijk wordt gereduceerd.

Om het contact tussen de leerlingen en instructeurs te verbeteren en de feedback tussen hen te bevorderen, is een gedragscode Opleidingscentrum Koninklijke Marechaussee opgesteld. Deze gedragscode, gebaseerd op de gedragscode van de Koninklijke Marechaussee, is in een workshop door instructeurs en leerlingen vertaald in een gedragscode voor het Opleidingscentrum.

Om het contact tussen het kader van het opleidingsinstituut en de familieleden van de leerlingen te versterken, zullen opnieuw periodiek ouderdagen worden ingevoerd.

Ontwikkelingen binnen het Opleidingscentrum Koninklijke Marechaussee

Sedert 1999 is het opleidingscentrum geconfronteerd met een explosieve groei van de behoefte aan opleidingen. De personele, materiële en infrastructurele middelen waren niet toereikend om deze groei op te vangen. Er is derhalve een groot aantal incidentele maatregelen genomen. Thans wordt gewerkt aan een structurele oplossing. In 2003 zal het huidige opleidingscentrum worden omgevormd tot een landelijk opleidings- en kenniscentrum van de Koninklijke Marechaussee. Zoals het er nu naar uitziet, zullen daarmee de belangrijkste knelpunten worden opgelost.

Operaties

Door de ontwikkelingen in de samenleving is er grote druk ontstaan op de inzet van het personeel. Extra inspanning moest worden geleverd ten behoeve van de beveiliging van personen. In het kader van het uitzetten van vreemdelingen is, in de laatste drie maanden van 2002, extra personeel ingezet om het vastgestelde aantal vreemdelingen uit te kunnen zetten. Tevens levert de Koninklijke Marechaussee extra capaciteit ten behoeve van de opvang en beveiliging van de zogenoemde bolletjesslikkers.

Deze omvang van de werkbelasting zet, zoals ik al eerder aangaf, grote druk op de naleving van de Arbeidstijdenwet. Tevens worden problemen van infrastructurele aard gesignaleerd.

De inspanningen ten behoeve van de buitenlandse missies zijn geïntensiveerd. Problemen hebben zich in dit kader niet voorgedaan.

In het kader van Mobiel Toezicht Vreemdelingen aan de oostgrens worden gezamenlijke patrouilles uitgevoerd met de Bundes Grenz Schutz. Deze patrouilles leveren inmiddels positieve resultaten op. Een knelpunt doet zich voor op het gebied van de bevoegdheden. In het kader van de Nederlandse en Internationale Politie Samenwerking wordt gewerkt aan maatregelen om dit knelpunt weg te nemen.

De thuisfrontdagen die door de krijgsmachtdelen worden georganiseerd, voorzien duidelijk in een behoefte. Gebleken is dat daarnaast behoefte aan voorlichting bestaat, die zich specifiek richt op de Koninklijke Marechaussee.

Overzicht werkbezoeken aan de Koninklijke Marechaussee

20 juni District Koninklijke Marechaussee Noord-Holland/Utrecht

04 juli Centrale Justitiële Dienst

26 november Opleidingscentrum Koninklijke Marechaussee

03 december Sectie Controle Opslag en Vervoer van Gevaarlijke Stoffen

Hoofdstuk 6 Defensie Interservice Commando

Defensie Interservice Commando

Het Defensie Interservice Commando (DICO), dat ruim zes jaar geleden werd opgericht, heeft als organisatie inmiddels de pioniersfase achter zich gelaten. De Commandant van het DICO is inmiddels de facto lid van het Politiek Beraad en het Comité Chef Defensiestaf en Bevelhebbers. Dit stelt hem in staat als een gelijkwaardige partner te communiceren in genoemde overlegfora, waardoor een doelmatige afstemming met de betrokken krijgsmachtdelen wordt bevorderd.

Bij het DICO functioneert het Beleid Bedrijfsvoering Defensie (BBD-2000) naar tevredenheid met voldoende beheersinstrumenten, zoals een planning- en controlcyclus, audits, uitvoering van risicoanalyses en hantering van het INK-model.

De gehele DICO-organisatie bestaat momenteel uit 5.500 medewerkers; de staf heeft een omvang van 50 fte. Binnen afzienbare tijd zullen nog nieuwe bedrijfsonderdelen aan DICO worden toegevoegd, waaronder naar verwachting de nieuwe Defensie Horeca Organisatie en de Defensie ICT-Uitvoeringsorganisatie. Die uitbreiding en de ervaringen met de bestaande organisatie nopen tot een reorganisatie van de staf op korte termijn. Waarschijnlijk is uitbreiding van de staf onontkoombaar.

Mede naar aanleiding van het werkbezoek dat ik in november 2002 aan de Staf van het DICO bracht, wijs ik ten aanzien van de militaire personele vulling van de DICO-organisatie op het volgende. DICO is voor wat betreft dit militaire personeel afhankelijk van de krijgsmachtdelen. Mede vanwege beschikbaarheidsproblemen bij de krijgsmachtdelen zelf, kwam het met enige regelmaat voor dat de militaire vulling van DICO in zowel kwantitatief als kwalitief opzicht achterbleef bij de door DICO daaromtrent gestelde verwachtingen en met de krijgsmachtdelen gemaakte afspraken. Het spreekt voor zich dat dit voor de bedrijfsvoering van DICO tal van ongewenste effecten had. Inmiddels heeft het overleg tussen DICO en de krijgsmachtdelen terzake erin geresulteerd, dat zich verbetering aftekent in het nakomen van de plaatsingsafspraken ten aanzien van militair personeel bij DICO.

In voorgaande jaarverslagen heb ik reeds melding gemaakt van de voortgang van de "Overheveling van Personele Bevoegdheden", mede naar aanleiding van de door mij in 1999 uitgevoerde inventarisatie van factoren die op personeelsgebied verstorend werken voor het functioneren van interservice-eenheden ("storende paarse verschillen"). Met de mandatering per 1 januari 2002 van een aantal militaire personele bevoegdheden aan Commandant-DICO (inclusief de overheveling van de daarbijbehorende uitvoerings-functies) is een belangrijke stap gezet om verstoringen in de bedrijfsvoering bij DICO-eenheden door paarse verschillen te kunnen verhelpen. De extra mandaten van C-DICO behelzen niet dat hij ter wille van zijn bedrijfsvoering besluiten kan nemen, die afwijken van de bij een krijgsmachtdeel vigerende regelgeving. De groeiende integratie van personeel bij "joint" operationele taakuitvoering maakt het (ook voor de DICO-bedrijfsvoering) noodzake-lijk, dat defensie bij nieuwe regelgeving op personeelsgebied van meet af aan paarse toepassingsparagrafen opstelt, die zorgdragen voor voldoende harmonisatie van storende interservice verschillen. Ik ben positief gestemd over de geleidelijke ontwikkeling, die zich aftekent in de richting van de verpaarsing van de beleidsregels en de daaruit voor Commandant-DICO voortvloeiende besluitvormingsruimte ten behoeve van adequate paarse bedrijfsvoering. De aanstaande invoering van een informatiesysteem op personeelsgebied (P&O2000+) en de daaruit voortvloeiende standaardisatie van personeelsprocessen zal een en ander bovendien waarschijnlijk sterk bevorderen. In dit verband wijs ik overigens op het feit, dat niet alle personeelsdeelinformatiesystemen van de krijgsmachtdelen geheel (functioneel) voor functionarissen van Staf DICO toegankelijk zijn, waardoor zij ten aanzien van het bij DICO werkzame personeel van zon krijgsmachtdeel niet volledig over de geautomatiseerde informatie kunnen beschikken.

Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie

In 2002 is met voortvarendheid gewerkt aan de oprichting van de Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie (DICTU). Dit nieuwe organisatieonderdeel is, na besluitvorming door de Staatssecretaris in mei 2002 als een defensieoverkoepelende projectorganisatie per september 2002 opgericht bij de Directie Informatievoorziening & Organisatie (DIO).

De doelstelling van de DICTU is door middel van concentratie van Informatievoorzienings-(IV)deskundigheid alle uitvoerende processen voor realisatie en instandhouding, zoals contractenmanagement (verwerving), functioneel beheer en projectenrealisatie, van (ten minste) de defensiebrede informatievoorziening te regisseren, te begeleiden en te realiseren. De noodzaak voor de oprichting van de DICTU is aangegeven in het IV-Beleidsplan van Defensie, dat uitgaat van de defensiebrede invulling van de onderscheiden IV-programmas. Dit plan geeft aan dat de DICTU het uitvoerend organisatie-element moet zijn in de keten IV-beleid, IV-planning, IV-uitvoering en IV-control/evaluatie.

Met een op zijn taak toegesneden DICTU is defensie in staat om met leveranciers op IV-gebied, intern en extern defensie, als professionele klant op de ICT-markt om te gaan. En de DICTU moet zorgen voor de eenduidige ondersteuning van de uitvoering van de defensiebrede IV-programmas.

Tot de primaire processen van de DICTU behoren de verwerving van defensiebrede ICT-diensten en producten, het instandhouden van de functionaliteit van defensiebrede IV-informatiesystemen en het uitvoeren van defensiebrede projecten. Dit weerspiegelt zich in de drie onderdelen van de DICTU: de Smart Buyer Organisatie (SBO), de Functioneel Beheer organisatie (FBO), en de Defensiebrede Projecten Organisatie (DPO).

De oprichting van de DICTU was mede relevant vanwege het voornemen tot uitplaatsing van de Defensie Telematica Organisatie (DTO). Oorspronkelijk moest DTO ook taken op dit vlak voor Defensie vervullen, zoals de smart buyer rol.

Nu besloten is DTO voorshands niet uit te besteden, blijft de noodzaak van de DICTU onverkort bestaan. Immers, de DICTU opereert aan de "vraag-kant" van de IV-voorziening en bundelt de wensen en behoeften van de defensieonderdelen, om zich met het totaalbeeld van wat Defensie nodig heeft, te wenden tot de "aanbodkant", de leveranciers. Van die leveranciers is DTO de interne "preferred supplier".

De DICTU zal in de nabije toekomst taken van de krijgsmachtdelen en personeel dat deze taken uitvoert, overnemen.

Ik zal de ontwikkeling van de DICTU met belangstelling volgen, zeker voor wat betreft de verhoogde doeltreffendheid en doelmatigheid, die er op IV-gebied van wordt verwacht.

Defensie Telematica Organisatie

In 2001 is het principebesluit genomen tot uitplaatsing van de Defensie Telematica Organisatie (DTO) en is de Tweede Kamer geïnformeerd over het voornemen om op bepaalde kerntaken na de taken van DTO uit te besteden.

Gedurende 2002 heeft bij Defensie een kritische evaluatie van deze voornemens plaatsgevonden. Daaruit kwam naar voren, dat de uitbesteding van het beheer van het Netherlands Armed Forces integrated netwerk (NAFIN) weliswaar mogelijk is, maar alleen onder stringente voorwaarden. De beveiliging van het NAFIN-netwerk bleek het beste te kunnen worden gewaarborgd binnen Defensie, vanwege de strenge veiligheidseisen die aan de defensiesystemen worden gesteld. Voorts verwacht men in de komende jaren intensiever medegebruik van het NAFIN-(radio)netwerk door de sector Openbare Orde & Veiligheid, waarbij dit radionetwerk is aangewezen als vitaal systeem. Op die gronden heeft de Staatssecretaris besloten het beheer van NAFIN niet uit te besteden aan partijen in de markt.

Daarnaast kwam uit het onderzoek naar voren, dat er nog verscheidene mogelijkheden waren om intern de doelmatigheid te verbeteren. Onder andere door integratie van alle vergelijkbare automatiseringsactiviteiten die nu nog elders binnen Defensie worden uitgevoerd. En door concentratie van beheeractiviteiten binnen DTO. Voorts wordt van de Defensie ICT-uitvoeringsorganisatie (DICTU) een belangrijke bijdrage verwacht aan de professionalisering en rationalisering van geautomatiseerde informatievoorziening bij Defensie. Bovendien bleek dat in de afgelopen periode de werving voor Defensie van automatiseringsmedewerkers aanzienlijk was verbeterd (dankzij de minder gunstige conjuncturele situatie op de arbeidsmarkt). Om die redenen heeft de Staatssecretaris besloten om de overige onderdelen van DTO vooralsnog niet uit te besteden, onder oplegging evenwel van een concrete taakstelling voor de komende 3 jaar, ter vergroting van de doelmatigheid en de dienstverlening, die worden vertaald in de gehanteerde tarieven.

In mijn vorige jaarverslag heb ik, met het oog op de voor het DTO-personeel ingrijpende positiewisselingen bij uitbesteding, gepleit voor grote zorgvuldigheid in hun richting. De activiteiten van de medezeggenschapscommissie van DTO met betrekking tot de uitplaatsing, heb ik ook in die zin geïnterpreteerd. De nu door de Staatssecretaris genomen besluiten zullen voor de komende periode een gunstige invloed hebben op onzekerheidsgevoelens van het DTO-personeel. Er ligt tegelijkertijd een grote uitdaging voor dat personeel om in die periode de gestelde doelmatigheidsverbetering te bereiken en de in DTO gestelde overige verwachtingen waar te maken.

Dienst Gebouwen Werken en Terreinen

Bij de Regionale Directies van de Dienst Gebouwen, Werken en Terreinen (DGW&T) werd in 2002 de reorganisatie die in het jaar 2000 werd ingezet, afgerond. De reorganisatie betrof een schaalvergroting waarbij het aantal regionale directies werd teruggebracht van zeven naar vier. Ook werd het totale aantal medewerkers gereduceerd.

Het verloop van de reorganisatie heeft niet tot knelpunten geleid. Dit komt omdat het personeel in grote mate betrokken was bij de voorbereiding en uitvoering.

Een punt van zorg is de leeftijdsopbouw van de burgermedewerkers binnen de Regionale Directies in Nederland. Het merendeel is ouder dan 45 jaar. Velen van hen vervullen een hogere functie en zullen deze uitoefenen tot hun pensioengerechtigde leeftijd. Het gevolg is dat jongere medewerkers moeilijk kunnen doorstromen. Dit is bekend bij de Centrale Directie van DGW&T die thans nagaat hoe de doorstroom voor de jongere medewerkers verbeterd kan worden.

Naast het afronden van de reorganisatie hebben de Regionale Directies zorg besteed aan het verbeteren van de kwaliteit, het resultaat verantwoordelijk opereren en het integraal afstemmen van de processen. Op deze terreinen zijn goede stappen vooruit gemaakt.

Actualisatie van de taakverdeling/verantwoordelijkheden inzake stralingsbescherming

Naar aanleiding van een werkbezoek dat ik in maart 2001 bracht aan de Stralings Beschermings Dienst, vroeg ik in mijn periodieke rapportage aandacht voor de versnippering van verantwoordelijkheden op het gebied van stralingsbescherming bij Defensie. De Directeur-Generaal Personeel deelde mij daarop medio 2001 mede, dat dit punt in beschouwing zou worden genomen bij de actualisatie van de taakverdeling tussen de betrokken defensie-instanties, in casu van hun verantwoordelijkheden. Dit rapporteerde ik in mijn jaarverslag over 2001.

Een jaar later constateer ik, dat het nog steeds niet tot een gecoördineerde visie is gekomen. Uit mijn navraag is gebleken dat een en ander op dit moment wordt uitgewerkt en in formele zin zijn beslag zal krijgen in het kader van de voorgenomen reorganisatie Haagse staven. Ik zal de ontwikkelingen terzake volgen.

Overzicht werkbezoeken aan het Defensie Interservice Commando en interservice eenheden

10 januari 2002 Maatschappelijke Dienst Defensie

21 mei 2002 Militair Geneeskundig Logisitiek Centrum

25 juni 2002 Defensie Accountantsdienst

05 september 2002 Centraal Militair Hospitaal

24 september 2002 Directie Gebouwen, Werken en Terreinen, Directie West

16 oktober 2002 Koninklijk Tehuis voor Oud-Militairen en Museum Bronbeek

23 oktober 2002 Directie Gebouwen, Werken en Terreinen, Directie Duitsland

27 november 2002 Staf Defensie Interservice Commando

HOOFDSTUK 7 Overige onderwerpen

Diversiteit en Defensie

Bij Defensie richt het diversiteitsbeleid zich op maatregelen die het functioneren van minderheidsgroepen in de organisatie bevorderen. Het gaat hierbij in het bijzonder om vrouwelijke defensiemedewerkers, homosexueel defensiepersoneel en allochtonen binnen Defensie. Defensie streeft ernaar een zodanig personeelsbeleid te voeren, dat dit geschikt is voor en recht doet aan alle groeperingen die in de organisatie voorkomen. Desalniettemin kan het nodig of gewenst zijn om in een bepaalde periode specifieke aandacht in beleid en beheer te besteden aan een of meer minderheidsgroeperingen binnen Defensie.

In het recente verleden had de Directeur-Generaal Personeel (DGP) drie aparte coördinatiegroepen ingesteld voor overleg betreffende het Emancipatiebeleid, het Homobeleid en het Allochtonenbeleid van Defensie. Daarin pleegde DGP per subgroep overleg en afstemming met zowel de beleidsmedewerkers van de krijgsmachtdelen en de beleidsterreinen als de vertegenwoordigers van de betreffende minderheidsgroep. Zo was er bijvoorbeeld de Werkgroep Implementatie Emancipatiebeleid waarin alle krijgsmacht-delen/beleidsterreinen waren vertegenwoordigd, alsmede het Defensie Vrouwen Netwerk. Aan alle drie coördinatiegroepen nam bovendien de vertrouwenspersoon van mijn staf deel.

In 2002 heeft de DGP besloten om te komen tot de instelling van één overleggroep waarin de drie genoemde coördinatiegroepen zijn opgegaan. Het centrale onderwerp van deze overleggroep is het diversiteitsbeleid van Defensie en daarom is de groep genoemd: Diversiteits Overleg Defensie (DOD). Er is daarbij gekozen voor een zodanige opzet van de bijeenkomsten van het DOD, dat er voldoende ruimte is voor het bespreken van "gemeenschappelijke" onderwerpen, terwijl er tevens voldoende aandacht blijft voor de "specifieke" aspecten van de onderscheiden groeperingen. Naar mijn mening is de instelling en de inrichting van het DOD een positieve ontwikkeling om het diversiteitsbeleid bij Defensie handen en voeten te geven, en activiteiten op dit gebied te stimuleren zolang dat nog nodig blijkt.

In dit kader wijs ik op de activiteiten van het Multicultureel Netwerk Defensie (MND). In mijn vorig jaarverslag gaf ik aan met belangstelling te hebben kennisgenomen van het initiatief van een aantal allochtone defensiemedewerkers om te komen tot de oprichting van een netwerk van allochtoon defensiepersoneel. Inmiddels heeft dit voornemen vaste vorm gekregen in een verzoek tot erkenning van het netwerk door het Ministerie van Defensie, alsmede de instelling van een aantal werkgroepen die vorm en inhoud van het netwerk gaan realiseren. De DGP heeft mijns inziens terecht de vertegenwoordiging van dit netwerk in een vroeg stadium uitgenodigd om aan het DOD deel te nemen, zodat beleids-functionarissen en werkvloervertegenwoordigers ook op dit punt constructief met elkaar van gedachten kunnen wisselen.

Nederlands defensiepersoneel bij Amerikaanse eenheden in Nederland

In mijn vorige jaarverslag heb ik aandacht gevraagd voor de knelpunten die ik signaleerde ten aanzien van Nederlands defensiepersoneel dat is tewerkgesteld bij in Nederland gestationeerde eenheden van de Verenigde Staten. Het betrof onduidelijkheden in de verhouding tussen het juridisch en het feitelijk werkgeverschap voor dit personeel dat enerzijds onder Nederlands en anderzijds onder Amerikaans gezag ressorteert, waarbij twee lijnen van aansturing van toepassing zijn: de hiërarchische lijn van het feitelijk werkgeverschap, dat bij de Amerikaanse commandanten ligt en de rechtspositionele functionele lijn van het juridisch werkgeverschap, dat bij de Directeur Personeel & Organisatie (DP&O) van de Koninklijke Landmacht ligt.

Naar aanleiding van deze signalering heeft de DP&O hiervoor de aandacht gevraagd van de Amerikaanse commandanten en tevens gestreefd naar een frequentere en betere communicatie met zowel het personeel als de Amerikaanse commandanten. Ik heb geconstateerd, dat door toedoen van de Sectie Bijzondere Personeelszaken van de afdeling Individueel Personeelsbeheer van DP&O in 2002 regelmatig vergaderingen zijn georganiseerd met de medezeggenschapscommissies van de US-organisatie gevestigd in Nederland. Ik heb er vertrouwen in, dat de acties naar aanleiding van de concrete actiepunten uit deze vergaderingen tot verbetering van de gesignaleerde knelpunten zullen leiden en tevens zullen bijdragen aan verbetering van de onderlinge relaties.

Veteranen

Nieuwe bestuursstructuur Veteraneninstituut

In mijn vorige jaarverslag heb ik u geïnformeerd over de initiatieven die ontwikkeld werden in het kader van een aanpassing van de bestuurs- en organisatiestructuur van het Veteraneninstituut (Vi).

In 2000 is het Vi opgericht als overkoepelend samenwerkingsverband waarin op basis van een convenant de Bond van Nederlandse Militaire Oorlogs- en Dienstslachtoffers (BNMO), het BNMO-Centrum, het Veteranenplatform, de Stichting Dienstverlening Veteranen en het ministerie van Defensie participeerden.

In dit convenant werd eveneens een portefeuilleverdeling tussen deze 5 Vi-partners vast-gelegd.

Het Vi is echter in de daaropvolgende periode geconfronteerd met inhoudelijke en organisatorische problemen. Het Vi bezat geen rechtspersoonlijkheid. Dit betekende o.m. dat de organisatie geen eigen personeel in dienst kon nemen, dat het in het algemeen bij iedere rechtshandeling een beroep moest doen op een van de partners. Daarnaast bleven de partners hechten aan een zekere mate van autonomie. Die wens kon enerzijds worden begrepen vanuit een verschil in historische achtergrond, organisatiestructuur en relatie tot de primaire doelgroep; anderzijds leidde dit tot een situatie waarin als gevolg van bestuurlijke complexiteit primaire processen werden vertraagd dan wel gehinderd.

Het verschaffen van rechtspersoonlijkheid en een bestuurlijke en organisatorische stroomlijning van het Vi leidde tot de oprichting van een Stichting Veteraneninstituut (SVI), waarin opgingen de Stichting Dienstverlening Veteranen, het KOC en het in Doorn gedetacheerde defensiepersoneel. De samenwerking met BNMO en BNMO-Centrum werd per diezelfde datum opnieuw vorm gegeven door middel van een convenant.

Als sturingsorgaan, verantwoordelijk voor een doeltreffende en doelmatige taakuitvoering, is een Raad van Bestuur geformeerd. De verantwoordelijkheid van deze Raad strekt zich uit tot de producten van de gehele SVI. Aangezien deze Raad geen formele zeggenschap heeft over de BNMO en het BNMO-Centrum, beiden zijn autonome organisaties, zijn de voorzitters van deze 2 organisaties lid van de Raad van Bestuur.

De uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden wordt ondergebracht bij een directeur en zijn medewerkers. Hierdoor blijft er voor de veteraan 1 aanspreekpunt.

Gelet op de eigen taken en verantwoordelijkheden is besloten de Stichting Veteranen-platform en het Ministerie van Defensie op enige afstand van deze nieuwe SVI te plaatsen. Dat deed immers recht aan hun heel specifieke rollen in dezen, namelijk enerzijds die van belangenbehartiger pur sang en anderzijds die van werkgever met een bijzondere en tevens blijvende verantwoordelijkheid ook in de richting van het voormalig personeel.

De Directeur Plannen en Beleidsontwikkeling DGPM treedt op als adviseur van de Raad. De rol van de Stichting Veteranen Platform zal eveneens adviserend van aard zijn. Inmiddels is de nieuwe Raad van Bestuur onder voorzitterschap van de heer Mr. M. Zijlstra door de Staatssecretaris van Defensie geïnstalleerd.

aag

Nederlandse veteranendag

Een van de doelstellingen van het veteranenbeleid van Defensie is het bevorderen van de maatschappelijke erkenning voor hetgeen door veteranen in dienst van het land is verricht. Aanvankelijk bestond de groep veteranen uit een slinkend aantal militairen uit de Tweede Wereldoorlog, Nederlands-Indië en Korea. Echter met de deelname aan recente vredesoperaties is nu een periode aangebroken van een groeiend aantal jonge veteranen.

De tot op heden georganiseerde veteranendagen en -reünies hebben veelal een lokaal en beperkt karakter, en richten zich vooral op het samenzijn en herdenken.

Zowel vanuit de Tweede Kamer als vanuit de veteranenorganisaties wordt de roep om te komen tot een brede maatschappelijke erkenning van de Nederlandse Veteraan steeds groter. Het instellen van een Nederlandse Veteranendag zou een belangrijke bijdrage aan dit streven kunnen leveren.

De Staatssecretaris van Defensie heeft aangekondigd in de loop van 2003 een concreet voorstel te doen voor de invoering van een dergelijke veteranendag. Hij laat zich hiertoe adviseren door een commissie, bestaande uit drie voormalige bewindslieden bij Defensie, de heren Van Eekelen, Ter Beek en Van Houwelingen, alsmede de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht, tevens Inspecteur der Veteranen, en de voorzitter van het Veteranen Platform.

Deze commissie zal de regering adviseren over de vorm van de veteranendag, waar en wanneer deze dag het beste gehouden kan worden en hoe deze dag zich dient te verhouden tot bestaande veteranendagen en activiteiten.

Handboek Veteranen

In het afgelopen verslagjaar is door de uitgifte van het Handboek Veteraan een forse stap de informatieverstrekking aan veteranen verbeterd. Dit Handboek is een uitvoeriger en geactualiseerde opvolger van de publicatie Wegwijs in veteranenzaken uit 1999.

Het Handboek verschaft zowel de oudere als de jonge veteraan, hun relaties maar ook al diegenen die zich professioneel bezighouden met veteranenaangelegenheden, op een snelle en duidelijke manier feitelijke informatie in het brede veld van veteranenzaken.

Het vinden van de juiste informatie is vaak lastig, ondanks alle inspanningen van het Veteraneninstituut op dit gebied. Dit Handboek heeft tot doel deze informatie voor alle betrokkenen toegankelijk te maken en dient als een praktisch hulpmiddel om hen te informeren over de mogelijkheden en regels die in het algemeen gelden.

De informatie in dit Handboek zal niet altijd zijn toegesneden op de persoonlijke omstandigheden van de individuele veteraan. In die situatie zullen de medewerkers van het Veteraneninstituut de veteraan van advies kunnen dienen en zullen zij zijn vragen beant-woorden.

Regeling Reüniefaciliteiten Veteranen

De bestaande "Regeling Reüniefaciliteiten Veteranen en Postactieven", daterend uit 1998, is in 2002 onderwerp van studie en overleg geweest.

De als uiteindelijk resultaat hiervan aangebrachte aanpassingen ten opzichte van de oude regeling waren noodzakelijk vanwege de gestroomlijnde bedrijfsvoering van diverse restaurant- en kantinevoorzieningen, die met name bij de Koninklijke Landmacht nog slechts op het leveren van basisvoorzieningen zijn ingericht.

Na overleg en in samenspraak met de krijgsmachtdelen en het Veteranenplatform is door de Afdeling beleidsontwikkeling van het Directoraat-Generaal Personeel en Materieel in de nieuwe regeling precies omschreven, welke diensten en producten door Defensie aan veteranen- en reünieverenigingen worden aangeboden. Tevens wordt in deze regeling duidelijk aangegeven, welke kosten van de reüniefaciliteiten voor rekening van het betreffende krijgsmachtdeel komen en welke, veelal door aanvullende wensen veroorzaakte, kosten voor rekening van de desbetreffende vereniging komen.

Om een eenduidige interpretatie en toepassing van de regeling te bereiken, is vanuit het Ministerie van Defensie in samenwerking met de Stichting Veteranen Instituut (SVI) een communicatietraject voorzien richting alle betrokken veteranen- en reünieorganisaties. Daarnaast zijn in dit kader per Krijgsmachtdeel met naam en toenaam de instanties genoemd, waartoe het bestuur van de reünievereniging zich dient te wenden voor het aanvragen van faciliteiten.

Binnen de kaders van de moderne bedrijfsvoering bij Defensie verschaft deze regeling naar mijn mening de gewenste duidelijkheid en kan bijdragen aan meer tevredenheid bij de betrokken partijen.

Veteranendagen

Evenals voorgaande jaren heb ik ook nu weer kunnen vaststellen dat de Krijgsmachtdelen veel energie steken in het organiseren van Veteranendagen.

Bij de Koninklijke Luchtmacht en de Koninklijke Marechaussee zijn deze veteranendagen bestemd voor al hun veteranen. Bij de Koninklijke Marine en Koninklijke Landmacht ziet men zich echter, vanwege de grote aantallen veteranen, genoodzaakt per keer een bepaalde categorie of een combinatie van categorieën te betrekken bij de veteranendag. Gebleken is dat deze situatie van gedwongen keuzes helaas regelmatig tot onduidelijkheid en onvrede leidt. Zowel bij de organiserende instantie als bij de betrokken veteranen ontstonden vragen als, wie is wanneer en waarom aan de beurt, hoeveel bezoekers levert dat op en kan dat wel op een bepaalde kazerne en welke fondsen moet ik reserveren. Daarnaast ontbrak een eenduidige systematiek bij de vaststelling welke categorie in welk jaar aan bod komt. De betreffende categorie veteranen werden daardoor vaak pas laat bij de invulling van het programma betrokken, waardoor nog al eens op ad-hoc-basis beslissingen moesten worden genomen.

Om deze onbevredigende situatie te doorbreken, is voor het jaar 2002 van defensiezijde in overleg met vertegenwoordigers van het Veteranenplatform een planning gemaakt met betrekking tot de doelgroepen en de data voor de veteranendagen.

Daarnaast is door de Afdeling beleidsontwikkeling van het Directoraat-Generaal Personeel en Materieel toegezegd om in samenspraak met het Veteranenplatform en de Stichting Veteranen Instituut een meerjarenbeleid voor 2003 en verder vast te stellen. Ik zal deze ontwikkeling met belangstelling volgen.

Draaginsigne Veteranen

In mijn vorige jaarverslag heb ik melding gemaakt van het initiatief om tot de instelling van een Draaginsigne Veteranen te komen. In het afgelopen jaar is in nauw overleg met de veteranenorganisaties voortvarend gewerkt aan de realisatie hiervan. Inmiddels heeft de Staatssecretaris van Defensie insignes uitgereikt aan zes veteranen, vier mannen en twee vrouwen van verschillende leeftijden en van verschillende missies. Met deze uitreiking is een officieel begin gemaakt met de verspreiding van het Draaginsigne Veteranen onder ruim 70.000 Nederlandse veteranen.

Overzicht bijgewoonde veteranenactiviteiten 2002

7 januari Lezing Veteranen Instituut

21 maart Symposium over jonge veteranen

27 maart Gesprek IGK met bestuur Stichting Monument Ypenburg over financiën

4 april Gesprek IGK met bestuur DAMETIN over financiën

26 april Uitreiking Koninklijke Onderscheiding op de "Zwaluwenberg"

4 mei Nationale herdenking op de Dam/Amsterdam

4 mei Dodenherdenking op de Grebbeberg

4 mei Dodenherdenking te Hilversum

5 mei Nationale herdenking capitulatie 1945 in Wageningen

8 mei Herdenking gevallen militairen van de Verbindingsdienst te Ede

10 mei Herdenking Ypenburg 1940

11 mei Reünie en dodenherdenking vereniging Oud Pontonniers en

Torpedisten te Dordrecht

12 mei Dodenherdenking Grenadiers en Jagers te Den Haag

15 mei Onthulling borstbeeld Generaal Winkelman te Ridderkerk

22 mei Reünie Ver.Oud Korea Strijders

23 mei Herdenking en contactdag Nieuw-Guinea militairen te Schaarsbergen

24 mei Onthulling monument 5-5 RI te Harskamp

25 mei Herdenking te Tilburg

26 mei Herdenking gevallenen te Margraten

28 mei Herdenking Indië-monument te Emmen

30 mei Herdenking te Arnhem/Bronbeek

11 juni Herdenking Indi ë-monumenten te Groningen

15 juni Veteranendag Koninklijke Landmacht te Soesterberg

6 juli Herdenking Indië-monument te Dalen

11 juli Veteranendag Koninklijke Marine te Den Helder

15 augustus Nationale Indië-herdenking te Den Haag

15 augustus Onthulling en herdenking Indië-monument te Zwolle

28 augustus Herdenking Indië-monument te Leeuwarden

31 augustus Onthulling Indië-monument te Boskoop

5 september Jaarlijkse bijeenkomst Contactgroep ex-krijgsgevangenen te Harderwijk

7 september Indië-herdenking te Roermond

11 september Veteranendag Koninklijke Luchtmacht te Soesterberg

18 september Onthulling Indië-monument te Den Haag

26 september Veteranendag KL ´t Harde

27 september Veteranendag KMAR te Apeldoorn

28 september Onthulling Indië-monument te ´s-Gravenzande

13 oktober Herdenking gesneuvelde Stoottroepers te Beneden-Leeuwen

18 oktober Onthulling Indië-monument te Nieuwkoop

19 oktober Onthulling Indië-monument te Lisse

2 november Jaarlijkse herdenking van overleden medewerkers Defensie

6 december Herdenking gevallenen 1 Divisie "7 December"

13 december Uitreiking postume onderscheiding te Hilversum "De Zwaluwenberg"

HOOFDSTUK 8 - Individuele bemiddelingen

Uit het jaar 2001 resteerden per 1 januari 2002 nog 80 verzoeken om bemiddeling die in behandeling waren. In 2002 hebben 421 personen een verzoek tot bemiddeling bij mij ingediend. Dit is in aantal een lichte daling in vergelijking met het voorgaande jaar, maar de complexiteit van de onderwerpen die aan mij worden voorgelegd, neemt toe.

Van het hierbovengenoemde aantal verzoeken tot bemiddeling vereist de behandeling het aanleggen van een schriftelijk dossier en zijn er gedurende dit verslagjaar 376 afgedaan. Daarnaast komen er ook vele telefonische verzoeken binnen, die door mijn stafofficieren ook telefonisch kunnen worden afgedaan en niet in de getalsmatige lijst in dit hoofdstuk zijn opgenomen. Over het jaar 2002 heeft dit betrekking op 458 verzoeken.

Onderverdeling van de afgedane verzoeken om bemiddeling

Onderverdeling naar Categorie:

Aantal Percentage
---

Actief dienende militairen 235 63%

BBT - Beroeps Bepaalde Tijd 66

BOT - Beroeps Onbepaalde Tijd 169

Burgerpersoneel 107 28%

Postactieve militairen 31 8%

Overigen 3 1%
---

Totaal 376 100%

Onderverdeling naar Krijgsmachtdeel:

Aantal Percentage
---

Centrale Organisatie 12 3%

Koninklijke Marine 33 9%

Koninklijke Landmacht 173 46%

Koninklijke Luchtmacht 67 18%

Koninklijke Marechaussee 13 3%

DICO 13 3%

Niet-defensiepersoneel / gewezen militairen 65 18%
---

Totaal 376 100%

Onderverdeling naar Onderwerp:

Aantal Percentage
---

Carrière en functietoewijzing 89 24%

Aanstelling 57 15%

Pensioenen en financiën 34 9%

Medische zaken en ontslag 25 7%

Rechtspositie 26 7%

Veteranenaangelegenheden 24 6%

Arbeidsconflict 17 4%

Uitzending 15 4%

Nazorg 6 2%

Waardering en beloning 6 2%

Sociale zaken en huisvesting 5 1%

Diversen 72 19%

---

Totaal 376 100%

De resultaten van de verzoeken die dit jaar konden worden afgedaan, kunnen als volgt worden gerubriceerd:

Aantal percentage
---

In behandeling genomen voor bemiddeling 177 47%

1. -Gunstig resultaat voor de verzoeker 145 82%

-Ongunstig resultaat voor de verzoeker 32 18%

Doorverwezen naar een andere instantie 33 9%

Informatie/advies verstrekt 137 36%

Kennisgenomen zonder actie, bijvoorbeeld bij in afschrift

aan 26 7%

Wachten op heropening 3 1%
---

Totaal 376 100%

1. Ongunstig resultaat houdt in dat verzoek(st)er niet heeft gekregen waar hij of zij om heeft gevraagd. Het houdt niet in dat betrokkene ontevreden is met de bemiddeling. In veel gevallen was verzoek(st)er tevreden met de uitleg waarom een beslissing voor hem of haar ongunstig uitviel.

Ter illustratie van de verzoeken om bemiddeling die bij mijn staf worden aangeboden, volgt hierna een aantal voorbeelden die in verband met vertrouwelijkheid in aantal en complexi-teit beperkt zijn, om te voorkomen dat ze kunnen worden herleid tot de betrokkenen.

Een korporaal van de Koninklijke Marine merkt dat hij, na het passeren van zijn 47^e jaar (bevorderingsdatum), niet bevorderd wordt overeenkomstig de Regeling Invoering Overgangspositie 1990 (RIOR). Bij navraag blijkt dat betrokkene op genoemde datum niet in aanmerking kwam voor bevordering, omdat voor hem op medische gronden de aantekening "beperkt plaatsbaar" gold. Betrokkene had in het verleden inderdaad een medische beperking, maar was niet in kennis gesteld van het feit dat deze beperking nog niet was opgeheven, ondanks dat hij ruim voor de bevorderingsdatum al uitbehandeld was. Hij was ervan uitgegaan dat de organisatie automatisch de medische beperking zou opheffen. Dit bleek achteraf niet het geval.

Betrokkene vraagt terstond een eindkeuring aan. Deze keuring kan pas drie maanden na aanvraag worden uitgevoerd. De uitslag van de keuring is dat betrokkene wordt goedgekeurd. Op basis van dit resultaat verzoekt betrokkene om alsnog in aanmerking te komen voor bevordering. Inmiddels is het de tot bevordering bevoegde instantie duidelijk geworden, dat het niet de fout van betrokkene is dat de bevordering aan hem voorbij is gegaan. Daadwerkelijke bevordering blijkt echter niet mogelijk, omdat de bevorderings-datum is verstreken en een goedkeuring achteraf niet geldt. Betrokkene kiest ervoor om in beklag te gaan, maar krijgt nul op rekest. Inmiddels verstrijken er bijna drie jaren en betrokkene kiest ervoor om na te dienen om, op basis van voldoende rendement, mogelijk via de ranglijst alsnog uitzicht te hebben op bevordering. Maar de kans daarop is reëel gezien erg klein.

In een uiterste poging om toch via het RIOR-traject in aanmerking te komen voor bevordering vraagt betrokkene bemiddeling door de IGK. In het contact van mijn staf met de tot bevordering bevoegde instantie wordt duidelijk dat slechts op het niveau van de DPKM in deze besloten kan worden. Op de vraag in hoeverre het RIOR-traject nog voor betrokkene zou kunnen gelden, wordt vanuit de DPKM aangegeven dat, indien de datum van verlate goedkeuring is ontstaan door procedurele fouten, wellicht voor betrokkene een kans op bevordering bestaat. Daarbij moet redelijkerwijs aangetoond kunnen worden, dat betrokkene ook op de datum van bevordering medisch gezien geen beperking meer had.

Na lezing van het persoonlijk dossier van betrokkene wordt door de DPKM verklaard, dat met betrekking tot het niet-tijdig goedkeuren procedureel technisch gezien lacunes zijn opgetreden.

Eveneens op basis van bemiddeling door de IGK wordt door het Hoofd van de Sociaal Medische Dienst verklaard dat: Gelet op de aard van de oorspronkelijke medische beperking en de mate van verzuim in de periode tussen bevorderingsdatum en datum goedkeuring, kan op statistisch medische gronden worden aangenomen dat voor betrokkene op de datum van bevordering geen medische beperking meer bestond. De aantekening "beperkt plaatsbaar" zou derhalve op de bevorderingsdatum dan niet meer van toepassing mogen worden verklaard.

Op basis van voornoemde verklaringen wordt betrokkene met terugwerkende kracht over een periode van drie jaar bevorderd tot sergeant.

Een militair maakt melding van luchtverontreiniging tijdens een uitzending, waarbij het personeel lichamelijke klachten kreeg. Van dit voorval zijn rapporten opgemaakt, maar hij heeft er nooit meer iets van vernomen. Zijn lichamelijke klachten zijn steeds aanwezig. Bij navraag door de IGK blijkt dat er een tweetal rapporten is, te weten: een rapport van de Arbo-dienst van de Koninklijke Landmacht en een rapport van de Britse krijgsmacht.

Deze rapporten worden ter informatie aan de militair overhandigd. Uit de rapporten blijkt dat er weliswaar sprake was van een luchtverontreiniging, maar dat er geen relatie te leggen is met blijvende lichamelijke ongemakken.

Vervolgens worden in de medische lijn de klachten van de betrokken militair nader onderzocht. De conclusie is dat zijn klachten medisch herkenbaar zijn en ook bij mensen voorkomen, die niet in dit uitzendgebied geweest zijn. De bemiddeling heeft erin geresulteerd, dat de betrokken militair op de hoogte is gesteld van de inhoud van de rapporten en mede daardoor ervan overtuigd is, dat zijn lichamelijk ongemak geen relatie heeft met de in het uitzendgebied aanwezige luchtverontreiniging.

Een korporaal chauffeur Beroeps Bepaalde Tijd wil haar contract verlengen. Haar wordt meegedeeld dat ze moet wachten tot het laatste jaar van haar lopende contract, voordat zij dit verzoek kan indienen. Aan het begin van het laatste jaar dient ze wederom haar verzoek in, maar krijgt te horen dat dit zal worden afgewezen, omdat er al een opvolger is geworven. Haar tegenargument dat haar het eerder indienen van het verzoek van de zijde van de organisatie is ontraden, leidt niet tot een ander besluit.

Na mijn bemiddeling, waarbij met name wordt gewezen op de onjuiste voorlichting aan de betrokken korporaal en er ook anderszins geen sprake is van enige belemmering tot verlengen, wordt haar verzoek om verlenging alsnog ingewilligd.

Een burgerpersoneelslid van Defensie wendt zich tot mijn staf met een verzoek om bemiddeling. De personeelsdienst heeft hem in het kader van een te doorlopen herplaatsingstraject een regeling voor dienstverlating voorgesteld. Betrokkene beklaagt zich over de manier waarop dit is gebeurd en bovendien vertrouwt hij het voorstel niet. Hij heeft zijn ongenoegen en bezorgdheid hierover aan de personeelsdienst kenbaar gemaakt, maar de relatie is inmiddels te veel verstoord om nog tot een constructieve oplossing te komen. Zijn verzoek aan de IGK is dan ook hierin te bemiddelen.

Vanuit de staf van de IGK wordt contact opgenomen met de personeelsdienst. Daar wordt beaamd, dat de laatste met betrokkene gevoerde gesprekken zeer stroef verliepen en dat de verhoudingen zo zijn bekoeld, dat deze het bereiken van een oplossing in de weg staan. Derhalve zou ook de personeelsdienst het op prijs stellen als de IGK-bemiddeling zou leiden tot het herstellen van het vertrouwen.

Er volgen enkele inhoudelijke gesprekken met het burgerpersoneelslid en de personeelsdienst. In deze gesprekken worden niet alleen de feitelijkheden van de voorgestelde regeling en de achtergronden daarvan, maar ook de gevoeligheden en de knelpunten in de verstoorde communicatie, besproken. De stafmedewerker van de IGK fungeert als bemiddelende tussenpersoon die met instemming van beide partijen de informatie overbrengt. Daarbij is vooral belangrijk, dat de stafmedewerker vanuit zijn neutrale positie als buitenstaander zich een oordeel kan vormen over de redelijkheid en de billijkheid van de voorgestelde regeling.

De stafmedewerker deelt in zijn vertrouwenspositie zijn objectieve bevindingen uit de gesprekken met de personeelsdienst aan de burgermedewerker mee. Namelijk, dat hij tot geen andere conclusie kan komen dan dat de voorgestelde regeling met de beste bedoelingen door de organisatie wordt voorgesteld, mede met het oog op de persoonlijke situatie van betrokkene en dat de regeling de meest gunstige is, die onder de gegeven omstandigheden kan worden aangeboden. Daarnaast informeert hij het burgerpersoneels-lid omtrent de gedragingen van zijn kant, die hebben bijgedragen tot het bemoeilijken van de communicatie.

De stafmedewerker deelt in zijn vertrouwenspositie zijn objectieve bevindingen uit de gesprekken met de burgermedewerker aan de personeelsdienst mee. Daarbij informeert hij de personeelsdienst omtrent de gedragingen van haar kant die het vertrouwen van de medewerker hebben aangetast, in het bijzonder ten aanzien van enkele procedurele onhandigheden.

Uiteindelijk geeft de burgermedewerker te kennen bereid te zijn zelfstandig de communicatie weer te hervatten teneinde met de personeelsdienst tot een acceptabel compromis te komen. De bemiddeling heeft bij beide partijen het vertrouwen hersteld en ook beide partijen voldoende achtergrondinformatie over bedoelingen en (on)mogelijk-heden verschaft.

Enige tijd later deelt het burgerpersoneelslid aan mijn staf mee, dat hij accoord is gegaan met de door de organisatie voorgestelde regeling voor dienstverlating.

Een sergeant-majoor verzoekt de bemiddeling van mijn staf inzake het niet-nakomen van een toezegging tot toewijzing van een adjudantsfunctie.

Betrokken functionaris wordt door zijn afdelingshoofd benaderd met het verzoek of hij een functie, met de naasthogere rang, wil gaan bekleden in een nieuw op te richten bureau, binnen de bestaande organisatie. Betrokkene geeft aan hier wel voor te voelen. Echter de plaatsingsbeschikking geeft een bascode-4 plaatsing aan in de huidige rang en voor de duur van 6 maanden, maar wel met de aantekening dat hij bestemd is voor de onderhavige adjudantsfunctie. De formalisering van de functie laat vrij lang op zich wachten en wordt vervolgens doorkruist door een reorganisatie en afslanking van de betreffende eenheid. Na het verstrijken van de bascode-4 termijn wordt deze voor nog eens 6 maanden verlengd. Betrokkene tekent hiertegen bezwaar aan, maar krijgt daar geen antwoord op. Onderzoek door een van mijn stafofficieren leert, dat er in het kader van de reorganisatie bij de desbetreffende eenheid een 15-tal fte is gereserveerd ten behoeve van de nieuwe organi-satie, die echter nog niet nader zijn gedefinieerd. Betrokkene is bascode-4 op een van die fte geplaatst en kan dus nog niet bevorderd worden. De commandant van deze nieuwe eenheid wordt hierop door mij aangesproken. Hij is het met mij eens dat de gewekte verwachtingen dienen te worden waargemaakt en dat op korte termijn de 15 fte nader gedefinieerd dienen te worden.

Na ongeveer twee weken ontvangt betrokken sergeant-majoor de mededeling van de FunctieToewijzingsAutoriteit (FTA), dat hij met terugwerkende kracht de op adjudants-niveau gewaardeerde functie krijgt toegewezen en derhalve eveneens met terugwerkende kracht wordt bevorderd.

Een sergeant der eerste klasse wendt zich tot mijn staf met het verzoek tot bemiddeling inzake de afdoening van verzoek tot ontslag. Betrokken onderofficier heeft na indringend overleg met het thuisfront besloten de defensieorganisatie te verlaten. Hij solliciteert bij de politie en krijgt na verloop van tijd bericht dat hij is aangenomen. Direct hieropvolgend schrijft hij zijn rekest voor ontslag op eigen verzoek. Bij het bepalen van de ontslagdatum houdt betrokkene rekening met een opzegtermijn van 3 maanden. Op brigadeniveau wordt dit rekest niet goedgekeurd, aangezien er op betrokken onderofficier nog een dien-verplichting zou rusten. Betrokkene is hierover hogelijk verbaasd. Hij heeft voorafgaande aan zijn KMS-opleiding tot onderofficier BOT reeds een periode van 4 jaar als onderofficier BBT gefunctioneerd. Op grond hiervan heeft hij een groot aantal vrijstellingen gehad en daadwerkelijk slechts gedurende 3 maanden de opleiding op de KMS gevolgd. De dienverplichting is gebaseerd op een volledig opleidingstraject. Overigens is de vertegenwoordiger van mijn staf het met deze zienswijze eens.

De brigade adviseert hem eerst een rekest te schrijven voor verkorting van de dienverplichting, waarna, na verkregen goedkeuring, alsnog tot het verlenen van ontslag kan worden overgegaan. Vervolgens hoort betrokkene, ondanks het feit dat hij er regelmatig naar informeert, niets over de afdoening van dit rekest.

Na tussenkomst van mijn staf blijkt dat het rekest in de vergetelheid is geraakt en bovendien dat de brigade op het punt van verkorting van dienverplichting niet bevoegd is.

Het rekest wordt met voorrang doorgezonden naar DP&O, de bevoegde instantie in dit kader. De politie wordt inmiddels ongeduldig aangezien betrokkene nog steeds niet kan aangeven, wanneer hij het opleidingstraject kan aanvangen. In dit kader wordt door mijn staf de komst van het rekest bij de DP&O aangekondigd en alvast melding gemaakt van de bijzondere positie waarin betrokkene verkeert. DP&O is het met de vertegenwoordiger van mijn staf eens, dat in dit bijzondere geval geen sprake mag zijn van het opleggen van een volledige dienverplichting.

De afwikkeling verloopt vervolgens naar wens, waarbij mijn staf nog coördinerend optreedt bij het bepalen van de uiteindelijke ontslagdatum, zodat er geen negatieve overlap ontstaat tussen het vertrek bij Defensie en de start bij de Politie.

Een onderofficier roept de bemiddeling van mijn staf inzake het alsnog verkrijgen van een proces-verbaal van ongeval (PVO). Vier jaar geleden heeft betrokken onderofficier tijdens de uitoefening van de dienst een verkeersongeval gehad. Na een eerste opname in het ziekenhuis volgde een periode van revalidatie van 4 maanden. Direct na het ongeval is een PVO opgemaakt door de directe commandant. Echter in de daaropvolgende periode (onge-veer 3 jaar) is het niet gelukt dit PVO de juiste behandeling te geven en via de geëigende route op te laten nemen in het medisch dossier van betrokken onderofficier. Dit ondanks het feit dat betrokkene regelmatig de hiervoor verantwoordelijke functionarissen daarop heeft aangesproken. Inmiddels is bij de onderofficier na onderzoek in het Centraal Militair Hospitaal en een "second opinion" in een burgerziekenhuis, een beschadiging van het korte en middellange geheugen vastgesteld. Dit leidt op dit moment nog niet tot beperkingen in het functioneren. Voor de eventuele gevolgen in de toekomst vindt de onderofficier, dat het nu toch echt tijd wordt om het PVO opgenomen te krijgen in zijn dossier. Mijn staf heeft, beginnend bij de toenmalige commandant, het traject van het opstellen en behandelen van een PVO wederom in gang gezet. Na 5 jaar kan betrokken onderofficier met een gerust hart constateren, dat het PVO in zijn medisch dossier is opgeslagen.

Bijlage A Emancipatiebeleid Defensie

Inleiding

De Staatssecretaris van Defensie heeft mij verzocht om in het jaar 2002 thematisch aandacht te besteden aan het emancipatiebeleid (E-beleid) van het Ministerie van Defensie. De uitgangspunten van dit beleid zijn neergelegd in de "Beleidsbrief Emancipatie Defensie", die op 25 juni 1997 door de toenmalige Staatssecretaris van Defensie aan de Tweede Kamer is gezonden (TK 25 436, nr. 1.

Bij mijn informatieverzameling zijn twee hoofdvragen aan de orde gesteld:

- welke maatregelen zijn bij de krijgsmachtdelen (Koninklijke Marine (KM) Koninklijke Land-macht (KL), Koninklijke Luchtmacht (KLU) en Koninklijke Marechaussee (KMar) en de beleidsterreinen (Centrale Organisatie (CO) en Defensie Interservice Commando (DICO)) getroffen om het ministeriële E-beleid handen en voeten te geven en

- welke resultaten zijn met die maatregelen bereikt.

De focus was daarbij steeds gericht op de kernvraag: wat is 5-jaar-na-dato de feitelijke situatie in de defensieorganisatie ten aanzien van de beleidsvoornemens van de Staatssecretaris.

Bij de uitvoering van de informatieverzameling en in het bijzonder bij de interpretatie van de verzamelde gegevens kon niet over de resultaten van een beleidsnulmeting worden beschikt, aangezien bij de introductie van de E-brief in 1997 een dergelijke nulmeting van de toen geldende status quo niet is uitgevoerd. Dat impliceert, dat uit de analyse van de onderhavige zoekslag niet of nauwelijks indicaties kunnen worden afgeleid ter beantwoording van de belangrijke vraag of er sprake is van verbetering of verslechtering sinds de introductie van het E-beleid uit 1997. Het is slechts mogelijk om de actuele status-quo te karakteriseren na 5 jaar in het licht van de normstelling die in de E-brief zelf besloten ligt, maar niet in vergelijking met hoe de situatie 5 jaar geleden was.

De informatie is gedurende de tweede helft van 2002 zowel op het beleidsniveau als op de werkvloer verzameld. Voor het beleidsniveau verstrekten de Directeur Plannen en Beleidsontwikkeling (DPBO) van het Directoraat-Generaal Personeel en Materieel (DGPM) en de gender ambassadeurs (voorheen voortrekkers E-beleid) van de beleidsterreinen/ krijgsmachtdelen zowel schriftelijke als mondelinge informatie. De DPBO is bij Defensie portefeuillehouder en monitor op centraal niveau voor het E-beleid; de gender ambassadeurs zijn de portefeuillehouders op decentraal niveau. De schriftelijke informatieverschaffing geschiedde aan de hand van gestructureerde vragenlijsten.

Voor de informatie van de werkvloer heb ik een 35-tal representatieve (aselecte) eenheden uit de gehele defensieorganisatie benaderd. De commandanten/directeuren, de medezeg-genschapscommissies en selecties van de vrouwen-zelf van die eenheden heb ik zowel schriftelijk als mondeling om informatie gevraagd. Dit geschiedde eveneens aan de hand van gestructureerde vragenlijsten.

Inmiddels is het 2003 en het denken over E-zaken staat niet stil, ook niet bij Defensie. Dat blijkt onder andere uit het feit dat de gender ambassadeurs speerpunten hebben geformuleerd voor de uitvoering van het emancipatiebeleid bij hun beleidsterrein. Bovendien bereidt de Staatssecretaris een nieuwe beleidsbrief terzake aan het parlement voor, waarbij ongetwijfeld lering wordt getrokken uit de resultaten van de afgelopen 5 jaar. Er moet overigens wel rekening worden gehouden met het feit, dat sinds de schriftelijke informatieverzameling voor deze zoekslag (in het bijzonder op het beleidsniveau) de E-cijfers enigszins zullen zijn veranderd.

In het navolgende worden, aan de hand van de rubricering van de beleidsvoornemens uit de E-beleidsbrief van 1997, de constateringen van mijn onderzoek gepresenteerd op basis waarvan tot slot enkele aanbevelingen zullen worden gedaan.

Volledigheidshalve vermeld ik hierbij, kort samengevat, de E-beleidspunten die de Staats-secretaris van Defensie in juni 1997 heeft toegezegd aan het Parlement:

Streefpercentages vaststellen . Dit houdt in, dat:

- in 2010 het militaire personeelsbestand voor 12% zal bestaan uit vrouwen;

- bij het burgerpersoneel, na opheffing van de vacaturestop, wordt gestreefd naar een algemeen percentage van 30% in 2010;

- op basis van in- en externe mobiliteit wordt gestreefd naar een percentage van 20% vrouwen in de hogere burgerfuncties (vanaf schaal 10).

Instroom bevorderen . Dit houdt in, dat:

- het streefpercentage voor de instroom van vrouwelijke militairen met een aanstelling voor bepaalde tijd wordt gesteld op gemiddeld 20%;

- de voortgang en uitbreiding van instroomprojecten wordt gestimuleerd;

- wordt onderzocht op welke wijze jongeren die opteren naar een functie bij Defensie, hun fysieke conditie op peil kunnen brengen;

- onderzoek wordt verricht naar de effecten van een vooropkomst op de fysieke conditie van vrouwelijke militairen;

- de externe beeldvorming van Defensie op de arbeidsmarkt beter wordt afgestemd op hetgeen vrouwen aanspreekt;

- vrouwelijke officieren en onderofficieren als wervingsfunctionarissen worden benoemd;

- er aandacht komt voor de functievoorlichting bij de werving, gezien de kritiek van

uitstromers bij hun exitinterview;

- horizontale instroom wordt bevorderd;

- recht op herintreding wordt gerealiseerd.

Uitstroom beperken . Dit houdt in, dat:

- de krijgsmachtdelen de aanbevelingen implementeren uit het NATO-rapport "Optimizing the performance of women in the armed forces of NATO" (januari 1997) met betrekking tot de fysieke functie-eisen (te weten:

- studie verrichten naar de fysieke inspanning die is verbonden aan functies, met het oogpunt te komen tot vernieuwde ergonomische vormgeving van taken en uitrusting teneinde, waar mogelijk, de fysieke eisen te verminderen zonder nadelige gevolgen voor de operationele gereedheid;

- de fysieke training optimaliseren om de in potentie aanwezige kracht van vrouwen zo veel mogelijk uit te buiten;

- reële selectietesten invoeren, die zijn gerelateerd aan de fysieke functie-eisen, waarbij ook wordt gekeken naar de grootte en samenstelling van teams, teneinde het aantal functies dat niet wordt beperkt door zware fysieke eisen, te vergroten;)

- recht op deeltijdverlof wordt gerealiseerd;

- onderzoek wordt verricht naar bedrijfskinderopvang;

- gezinsbeleid wordt gerealiseerd.

Doorstroom bevorderen . Dit houdt in, dat

- het interne wervingsbeleid erop wordt gericht vrouwelijke militairen aangesteld voor bepaalde tijd, te laten doorstromen naar een aanstelling voor onbepaalde tijd;

- management development wordt gerealiseerd voor vrouwen vanaf schaal 10 en vanaf de rang van kapitein, en dat de opleidings- en ervaringseisen van de overige vrouwen worden bijgehouden.

Maatregelen treffen in het kader van acceptatie en bejegening . Dat houdt in, dat:

- tolerantieverleggend onderwijs wordt voortgezet;

- het onderwerp "managing diversity" wordt opgenomen in het opleidingspakket voor leidinggevenden;

- de functie coordinator emancipatiebeleid bij de krijgsmachtdelen in stand wordt gehouden, al dan niet gecombineerd met de functie van vertrouwenspersoon.

- in relatie tot de bejegening van vrouwen bracht de Staatssecretaris ook naar voren te willen bereiken dat voor vrouwen bij Defensie een klimaat heerst, dat hun voldoende ruimte geeft om te kunnen functioneren en zich te kunnen ontplooien in een cultuur die voldoende ruimte biedt voor diversiteit. Daarbij richtte hij ook de schijnwerper op de functie van vertrouwenspersonen en van een klachtenprocedure ten aanzien van ongewenst gedrag.

Op basis van de analyse en de discussie van de informatie die zowel op het beleidsniveau als op de werkvloer is verzameld (en waarover een uitgebreid en gedetailleerd onderzoeksrapport is opgesteld, dat op aanvraag beschikbaar is), kom ik tot de volgende conclusies.

Conclusies Conclusies met betrekking tot "het vaststellen van streefpercentages" a. Voor wat betreft het realiseren van het door de Staatssecretaris vastgestelde streefpercentage van 12% vrouwelijke militairen in 2010 geldt, dat de krijgsmachtdelen de voor de korte(re) termijn geldende 8% (nagenoeg) allemaal hebben gehaald. Op basis van de analyse van de verzamelde informatie kan met enig vertrouwen de verwachting worden uitgesproken, dat ondanks de langzame stijging van het percentage vrouwelijke militairen het uiteindelijke streefpercentage van 12% in 2010 door de krijgsmachtdelen waarschijnlijk wel zal worden gehaald, zeker indien zij hun aanstellingsstreefpercentage beduidend verhogen. b. Tussen de krijgsmachtdelen/beleidsterreinen bestaan grote verschillen in de hoogte van het percentage vrouwelijk burgerpersoneel. Deze varieert van 15 tot 40%. Ook is er niet bij alle sprake van gestage stijging. Op basis van de analyse van de verzamelde informatie valt dan ook te verwachten, dat het behalen van het hoge streefpercentage van 30% vrouwelijk burgerpersoneel in 2010 defensiebreed alleen dankzij intensivering van de bestaande inspanning zal kunnen worden gehaald. Voor de CO, de KLu, het DICO en de KMar zal het bereiken van de doelstelling waarschijnlijk niet bijzonder problematisch zijn. Voor de KM en de KL zal daartoe in de komende jaren een aanzienlijke intensivering van hun bestaande inspanningen nodig zijn. c. Ten aanzien van de hoogte van het percentage hoger vrouwelijk burgerpersoneel bestaan er tussen de krijgsmachtdelen/beleidsterreinen ook aanzienlijke verschillen. Deze varieert van 10 tot 29% . De groei van dit percentage is defensiebreed slechts zeer geleidelijk. Voor wat betreft het behalen van het streefpercentage van 20% hoger vrouwelijk burgerpersoneel in 2010 valt dan ook te verwachten, dat dit percentage alleen defensiebreed kan worden gehaald, indien de "nu nog relatief laag scorende" organisatiedelen zelf een veel actievere rol gaan spelen bij het werven, behouden en begeleiden van hoger vrouwelijk burgerpersoneel. Bij dit beleidsaspect valt voorts op, dat de groei van het percentage vrouwen in de "hogere" hoge schalen bovendien zeer traag is. Al met al zal het voldoen aan het streefpercentage van 20% hoger vrouwelijk burgerpersoneel in 2010 voor de KL, de KMar en de CO waarschijnlijk niet (bijzonder) problematisch zijn. Realisatie van het streefgetal door de KM, de KLu en het DICO zal in de komende jaren van deze organisatiedelen vereisen, dat zij hun bestaande inspanningen terzake aanzienlijk intensiveren. d. Het streefpercentage van een gemiddelde jaarlijkse instroom van 20% BT-vrouwen (Bepaalde Tijd contract) is de afgelopen 5 jaar door de krijgsmachtdelen (waaronder begrepen de KM "inclusief het Korps Mariniers") niet gehaald. De percentages lagen met geringe variantie rond de 15%. Het voornemen bestaat om het onderscheid tussen "bepaalde -" en "onbepaalde tijd" te laten vervallen. Desondanks blijft de noodzaak bestaan om voldoende "personeel in de leeftijdscategorie jonger dan 35 jaar" te doen instromen. In dat licht bezien, wijst de analyse van de verzamelde informatie erop, dat het behalen van het door de Staatssecretaris toegezegde instroompercentage van 20% van deze "jonge vrouwen" bij gelijkblijvende maatregelen krijgsmachtbreed ook in de toekomst niet of nauwelijks zal kunnen worden gerealiseerd. Het personeel op de werkvloer van de krijgsmacht heeft in het algemeen het meeste te maken met de instroom van vrouwelijke militairen met een aanstelling voor bepaalde tijd. Om een globale indruk te verkrijgen van de opvattingen die op de werkvloer bestaan omtrent de mate waarin en de wijze waarop het streven naar een hogere instroom van vrouwelijk BT-personeel in de organisatie is nagestreefd en bereikt, werden respondenten van de werkvloer gevraagd of zij in de praktijk iets van die maatregelen hebben gemerkt en of zij op dat vlak resultaat of vooruitgang hebben geconstateerd. Deze vragen worden in het vervolg kortweg aangeduid als "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?" Uit de informatie blijkt, dat krijgsmachtbreed de bevestigende en de ontkennende antwoorden elkaar in evenwicht houden ten aanzien van "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". Uit de antwoorden bleek voorts, dat de waardering van de situatie op de eigen werkvloer betreffende dit beleidspunt krijgsmachtbreed licht positief is.

Conclusies met betrekking tot "instroom bevorderen"

a. Voor wat betreft het realiseren van de door de Staatssecretaris aangekondigde maatregelen om de instroom te bevorderen, wijst de verzamelde informatie uit, dat voortgang en uitbreiding van instroomprojecten zowel op "hoger" als op "lager" instroomniveau bij krijgsmachtdelen heeft plaatsgevonden. Niet evenwel bij de KMar (die echter vanaf augustus 2002 is gestart met voor de KMar geschikte instroomprojecten) en ook nog niet bij het DICO (dat geen eigen verantwoordelijkheid terzake heeft). b. De krijgsmachtdelen realiseren het voornemen om kandidaten voor een functie bij de krijgsmacht in staat te stellen hun fysieke conditie op peil te brengen. Met uitzondering van de KM waar dit beleidsaspect niet relevant is. c. Er is bij vrouwelijke KL-militairen geen onderzoek verricht naar de effecten die een vooropkomst heeft op hun fysieke conditie, omdat de KL een aparte vooropkomst voor vrouwen ongewenst achtte. De KL heeft door middel van een gerichte individuele aanpak, via voorschakeltrajecten en civiele sportscholen, een wat haar betreft geschikt(er) alternatief uitgevoerd. d. Een betere afstemming van de externe beeldvorming van Defensie op de arbeidsmarkt en op hetgeen vrouwen aanspreekt, wordt nagestreefd door het inhuren van civiele reclamebureaus. Mede door het inschakelen van dergelijke bureaus trachten de beleidsterreinen/krijgsmachtdelen hun arbeidsmarktcommunicatie jegens vrouwen te optimaliseren. Zij streven er daarbij nadrukkelijk naar de mogelijkheden van en faciliteiten voor vrouwen bij Defensie te profileren. Voor wat betreft de beoogde betere afstemming van de externe beeldvorming hebben in het werkvloeronderzoek nagenoeg alle respondenten ontkennende antwoorden gegeven op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". Dit houdt in dat men op de werkvloer niet (erg) veel heeft gemerkt van wat er op het beleidsniveau kennelijk wordt nagestreefd. Ondanks die ontkennende antwoorden van de werkvloer is defensiebreed de waardering van de eigen praktijksituatie betreffende dit beleidspunt neutraal, dat wil zeggen dat men er "niet positief maar ook niet negatief" over oordeelt. e. De Staatssecretaris verwoordde in zijn E-beleidsbrief het besluit om meer vrouwen als wervingsofficier en -onderofficier te benoemen. Desalniettemin is de feitelijke aanwezigheid van vrouwelijke militairen op wervingsfuncties niet opmerkelijk hoog. Dit wordt vooral toegeschreven aan het, feit dat binnen het vigerende functietoewijzingsproces bij Defensie de plaatsing van vrouwen op die functies nagenoeg geheel afhankelijk is van hun persoonlijke (geringe) belangstelling daarvoor.

f. Blijkens de informatie van het beleidsniveau geven de exitinterviews een redelijk beeld van de vertrekredenen van vrouwen uit de defensieorganisatie. Mede op basis daarvan besteden alle krijgsmachtdelen aandacht aan de functievoorlichting, teneinde deze ook voor vrouwelijke kandidaten meer realistisch en transparant te doen zijn. g. De beleidsterreinen/krijgsmachtdelen hebben bevordering van horizontale instroom van vrouwen op militaire of burgerfuncties niet als doel op zich geformuleerd. De toepassing bij de krijgsmachtdelen vindt (alleen) plaats binnen de beperkende kaders van het reguliere personeelsbeleid. Dat schrijft namelijk voor, dat voor horizontale instroom op hogere militaire functies ervaring benodigd is in diverse voorgaande militaire (operationele) functies. Dientengevolge betreft horizontale instroom van vrouwen als militair hoofdzakelijk specialistische functies als jurist, psycholoog of arts, en in subalterne rangen. In dat licht bezien, hoeft het geen verwondering te wekken, dat van de respondenten van de werkvloer nagenoeg alle subgroepen op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?" ten aanzien van horizontale instroombevordering ontkennend hebben geantwoord. De waardering door de werkvloer van de eigen praktijksituatie is op dit beleidspunt defensiebreed neutraal tot licht negatief. h. Het recht op herintreding is blijkens de informatie van het beleidsniveau voor vrouwelijke ex-militairen gerealiseerd. Daarbij geven de krijgsmachtdelen aan er actief naar te streven vrouwelijke ex-militairen te doen herintreden. Dit evenwel onder de aantekening, dat de doorgaans moeilijke verenigbaarheid van het militaire beroep met de combinatie van zorg en arbeid er in belangrijke mate toe leidt, dat herintreding van vrouwelijke militairen niet veelvuldig voorkomt. Dit beeld van een lage frequentie van herintreding komt ook naar voren uit de werkvloerzoekslag. Op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?" antwoorden nagenoeg alle subgroepen van de werkvloer ontkennend. De waardering door de werkvloer van de eigen praktijksituatie is op dit beleidspunt defensiebreed neutraal tot licht negatief.

Conclusies met betrekking tot "uitstroom beperken" a. Het beleidsniveau van de krijgsmachtdelen heeft aangegeven studies te hebben verricht naar fysieke inspanningen die zijn verbonden aan militaire functies. Op basis daarvan zijn zij gekomen tot vernieuwde ergonomische (fysiek minder belastende) vormgeving van zich daartoe lenende taken en uitrustingen. Aandacht voor ergonomische aspecten en fysieke belasting maakt volgens de beleidsinformanten defensiebreed structureel deel uit van het vigerende Arbo (RI&E) beleid. Het is taakstellend opgenomen in het Arbo-convenant tussen het Ministerie van Defensie en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Dit overwegend positieve beeld is niet duidelijk terug te vinden in de antwoorden die de werkvloer ten aanzien van dit beleidspunt heeft gegeven op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". Krijgsmachtbreed wordt namelijk hoofdzakelijk ontkennend geantwoord. Meer in lijn met de informatie van het beleidsniveau is de werkvloeruitkomst omtrent de waardering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer op dit beleidspunt. Die is namelijk krijgsmachtbreed neutraal. b. Aan het beleidsvoornemen van de Staatssecretaris om de fysieke training te optimaliseren, is bij Defensie alleen uitvoering gegeven door aanpassing van de initiële fysieke opleiding bij de KL en de KMar. In lijn daarmee beantwoordt op de werkvloer krijgsmachtbreed de overgrote meerderheid van de respondenten de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?" ontkennend. De waardering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer is voor wat betreft dit beleidspunt krijgsmachtbreed neutraal tot negatief. c. De krijgsmachtdelen hebben, waar nodig, het realisme van de selectietesten bijgesteld door aanpassing van de daarbij geldende fysieke eisen op basis van arbeidskundig/ ergonomisch onderzoek.

a. Bij de beleidsterreinen/krijgsmachtdelen heeft men vanaf het beleidsniveau het recht op deeltijdverlof formeel gerealiseerd. De regelingen en uitvoeringsbepalingen ten aanzien van deeltijdarbeid/verlof zijn vanwege hun complexe karakter niet voor iedereen duidelijk. Ze zijn zeker ook niet bij iedereen bekend. De rechtmatige honorering van deeltijdverzoeken blijkt om praktische en/of psychologische redenen niet altijd vanzelfsprekend. Desondanks streeft men er bij Defensie naar de verzoeken om deeltijdverlof zoveel mogelijk te honoreren. Dat laatste vinden we ook terug in de antwoorden van de werkvloer op de daaromtrent gestelde vragen. Nagenoeg alle subgroepen beantwoorden de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?" (sterk) bevestigend. Bovendien is op dit beleidspunt de waardering van de eigen praktijksituatie defensiebreed overwegend positief. b. Het beleidsvoornemen om de mogelijkheden van bedrijfskinderopvang te onderzoeken is volgens opgave van de E-coördinatoren gerealiseerd. Zij geven daarbij aan, dat op basis van "pilots inpandige opvang" door en via Defensie voor de kinderen van haar personeel op verschillende manieren bedrijfskinderopvang is bewerkstelligd. Zij wijzen er evenwel op, dat de beschikbaarheid van kinderopvangplaatsen een (landelijk bekend) probleem is. c. Het beeld dat uit de antwoorden van de werkvloer op dit punt naar voren komt, is niet bepaald positief. Op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?" geeft de (overgrote) meerderheid van de respondenten een ontkennend antwoord. De waar-dering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer op dit beleidspunt is defensiebreed negatief. d. Het beleidsvoornemen van de Staatssecretaris om gezinsbeleid te realiseren is blijkens opgave van de krijgsmachtdelen in de afgelopen jaren gerealiseerd. Actuele verbetermaatregelen op dit vlak vinden plaats in het kader van "Family Support". Gevraagd naar ervaringen met en opvattingen over "gezinsbeleid", geven de respondenten in het werkvloeronderzoek even vaak ontkennende als bevestigende antwoorden op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". Wat dit beleidspunt betreft, is de waardering van de eigen praktijksituatie krijgsmachtbreed overwegend neutraal.

Conclusies met betrekking tot "doorstroom bevorderen" a. Bij Defensie staat in principe ook voor vrouwelijke BBTers de mogelijkheid open om door te stromen naar een BOT-functie. Formele belemmeringen ten aanzien van het beleidsvoornemen om vrouwelijke (B)BT-ers te laten doorstromen naar de (B)OT-status zijn inmiddels opgeheven. De krijgsmachtdelen hanteren terzake geen voorkeursbeleid ten aanzien van vrouwelijke militairen en waken voor positieve discriminatie. Uit de analyse van de feitelijke percentages van doorstroming van vrouwelijke militairen van de (B)BT- naar de (B)OT-status blijkt, dat een substantieel deel van de vrouwelijke militairen deze statusovergang maakt. Toch is hun aandeel ten opzichte van het totaal van "beschikbare" militairen nog gering. In lijn met die laatste bevinding geeft in het werkvloeronderzoek op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?" (ruim) de helft van de respondenten ontkennende antwoorden. Slechts een kwart antwoordt bevestigend. De waardering van de eigen praktijksituatie inzake deze door de Staatssecretaris beoogde doorstroom van vrouwelijke BBTers naar BOT-functies is krijgsmachtbreed neutraal tot negatief. b. De beleidsterreinen/krijgsmachtdelen geven aan, dat zij het beleidsvoornemen om management development (MD) voor vrouwen te realiseren, gestalte geven door middel van een loopbaanbeleid dat eenduidig en gelijk op mannen en vrouwen wordt toegepast, zowel voor militairen als voor burgerpersoneel. Alle beleidsterreinen/krijgsmachtdelen volgen voor militair personeel een structurele systematiek om aanwezig MD-potentieel tijdig te onderkennen en op individuele basis te begeleiden en tot ontwikkeling te brengen, rekening houdend met individuele wensen en de belangen van de organisatie. Voor burgerpersoneel is een dergelijke systematiek, zeker voor wat betreft de praktische implementatie ervan, nog volop in ontwikkeling. Daarbij geeft het beleidsniveau aan, dat vrouwelijke militairen in het kader van het reguliere loopbaan- en MD-beleid de rangen van K(L)TZ of (L(T))KOL nog niet structureel hebben bereikt. Van de 548 hoge militaire functies bij Defensie werden er ten tijde van de informatieverzameling 4 door vrouwen in de rang van kolonel vervuld. Van de 196 hoge burgerfuncties bij Defensie werden er op dat moment 6 door vrouwen vervuld: 4 in schaal 14 en 2 in schaal 15. Dat "bescheiden" beeld is in overeenstemming met de antwoorden van de werkvloer dienaangaande. Voor wat betreft het beleidsvoornemen om management development te realiseren voor vrouwen vanaf schaal 10 en vanaf de rang van kapitein, antwoorden nagenoeg alle subgroepen ontkennend op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". De waardering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer is op dit beleidspunt defensiebreed neutraal tot negatief. c. De realisatie van het beleidsvoornemen om opleidings- en ervaringseisen bij te houden ten dienste van loopbaanontwikkeling van "overige" burger- en militaire vrouwen, is volgens mededeling van de krijgsmachtdelen/beleidsterreinen voor vrouwelijk burgerpersoneel in ontwikkeling en is voor vrouwelijke militairen reeds van oudsher gebruikelijk. Uit het werkvloeronderzoek komt op dit punt naar voren, dat op de vraag "gemerkt?" de bevestigende en de ontkennende antwoorden elkaar defensiebreed in evenwicht houden, terwijl op de vraag "resultaat/vooruitgang?" drie vijfde van de respondenten ontkennend heeft geantwoord. Voor wat betreft dit beleidspunt is de waardering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer defensiebreed neutraal.

Conclusies met betrekking tot "maatregelen inzake acceptatie en bejegening" a. Recent hebben alle krijgsmachtdelen/beleidsterreinen op dit vlak informatie aan het personeel verstrekt via folders, bekendmakingen en regelgevingsteksten met betrekking tot "Integriteit" en "Klachtenregeling(en)". Daarnaast hebben alleen de krijgsmachtdelen het beleidsvoornemen om tolerantieverleggend onderwijs uit te voeren, systematisch vorm en inhoud gegeven in hun loopbaanopleidingen en overige cursorische activiteiten. Dat positief ogende beeld is niet duidelijk terug te vinden in de antwoorden die de respondenten van de werkvloer ten aanzien van dit beleidspunt hebben gegeven op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". Voor wat betreft het beleidsvoornemen om tolerantieverleggend onderwijs voort te zetten, heeft defensiebreed de overgrote meerderheid van de respondenten ontkennende antwoorden gegeven op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". Wat dit punt betreft, loopt de waardering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer weliswaar sterk uiteen, maar kan defensiebreed toch gemiddeld als neutraal worden gekarakteriseerd. b. Alle beleidsterreinen hebben recent in het kader van de informatieverstrekking aan het personeel "indirect" enige aandacht geschonken aan het onderwerp "managing diversity" via de folders, bekendmakingen en regelgevingsteksten, die zij met betrekking tot "Integriteit" en "Klachtenregeling(en)" hebben verstuurd aan werk- en huisadres. Alleen de krijgsmachtdelen hebben het beleidsvoornemen om "managing diversity" in het opleidingspakket voor leidinggevenden op te nemen ook daadwerkelijk en min of meer systematisch vorm en inhoud gegeven in hun loopbaanopleidingen en overige cursorische activiteiten voor leidinggevend personeel. Uit de antwoorden van de werkvloerrespondenten komt niet het beeld naar voren, dat het beleidsvoornemen om "managing diversity" op te nemen in het opleidingspakket voor leidinggevenden bijzonder veel aandacht heeft gekregen. Defensiebreed geeft men op de werkvloer in zeer hoge mate ontkennende antwoorden op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". De waardering van de eigen praktijksituatie is op dit beleidspunt defensiebreed overigens neutraal. c. Alle beleidsterreinen/krijgsmachtdelen hebben de functie van "coördinator E-beleid" instandgehouden en geven aan dit te zullen blijven doen. d. Voor wat betreft het beleidsvoornemen om te streven naar de aanwezigheid van een vertrouwenspersoon bij de eenheid, antwoordden vrijwel alle subgroepen van alle krijgsmachtdelen/beleidsterreinen (sterk) bevestigend/positief op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". Hun waardering van de situatie op de eigen werkvloer voor wat betreft het fenomeen van de vertrouwenspersoon is defensiebreed (zeer) positief. e. Gevraagd naar ervaringen met en opvattingen over de "klachtenprocedure ongewenst gedrag defensie" (KOGVAM), geeft een ruime meerderheid van de respondenten van de krijgsmachtdelen/ beleidsterreinen bevestigende/positieve antwoorden op de vragen "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?". Terzake dit beleidspunt is de waardering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer defensiebreed neutraal tot positief. f. In het werkvloeronderzoek zijn vragen gesteld met betrekking tot het beleidsvoornemen om een cultuurverandering ten gunste van vrouwen en andere minderheden te bevorderen. Ten aanzien van "gemerkt?" en "resultaat/vooruitgang?" houden defensie-breed de bevestigende en de ontkennende antwoorden elkaar in evenwicht. De waardering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer betreffende dit beleidspunt, is defensiebreed neutraal tot licht positief.

Conclusies met betrekking tot "achtergrondfactoren voor het E-beleid"

a. De Staatssecretaris gaf in 1997 aan, dat de beleidsinspanningen, gericht op het tot stand brengen van een meer evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in het personeelsbestand bij Defensie, rekening moesten houden met de mogelijkheden van de eigen organisatie en de arbeidsmarkt . Voorts, dat bij het laten instromen en behouden van vrouwen in de organisatie, positieve actie voor vrouwen slechts daar mocht worden toegepast, waar aantoonbare achterstand van vrouwen dit nodig maakte. Uit de analyse van de verzamelde informatie komt naar voren, dat in aansluiting op dit "beleidskader" van de Staatssecretaris de beleidsterreinen/krijgsmachtdelen ter bevordering van de positie van vrouwen in de krijgsmacht de nadruk hebben gelegd op maatregelen die in beginsel zowel voor vrouwen als voor mannen van nut zijn, zonder onnodig onderscheid te maken. Bovendien, dat zij de afgelopen 5 jaar geen voorstan-der zijn geweest van specifieke positieve actie en apart beleid voor vrouwen. En voorts, dat zij steeds hebben getracht de oplossingen voor en de aanpak van het E-beleid te vinden in het reguliere personeelsbeleid.De krijgsmachtdelen/beleidsterreinen hebben bij de beleidsinspanningkeuzes van de afgelopen 5 jaren nadrukkelijk rekening gehou-den met de (on)mogelijkheden van de eigen organisatie.

b. In het najaar van 1998 formuleerde Defensie vier concrete taakstellingen op E-beleidsgebied, die in feite subdoelstellingen waren van het door de Staatssecretaris gestelde ambitieniveau. Het ging om: een stijging van het aantal deeltijdbanen dat wordt vervuld door vrouwelijke militairen; het behalen van een streefcijfer van 8% vrouwelijke militairen; het afronden van de pilotprojecten "Vrouwen en ergonomie"; en het realiseren van een zichtbaar en gestructureerd loopbaanbeleid voor vrouwen vanaf schaal 10 en vanaf de rang van kapitein. Deze "tussentijdse" formulering heeft er waarschijnlijk toe geleid, dat defensiebreed het accent is komen te liggen op de realisatie van deze vier (tijdelijke of subniveau)taakstellingen. Daardoor zijn de hogere-orde taakstellingen en de overige initiatieven uit de E-beleidsbrief van 1997 vervolgens niet allemaal even voortvarend nagestreefd, geïmplementeerd en gecontroleerd. c. Blijkens de analyse van de verstrekte informatie waren de formele rapportages bij Defensie omtrent het door de Staatssecretaris voorgestane E-beleid op tal van punten nogal globaal en de gegevens omtrent de feitelijke implementatie van alle beleidspunten werden defensiebreed niet of nauwelijks systematisch bijgehouden. Voorts beschikken de beleidsniveaus van Defensie vijf jaar na dato niet of nauwelijks over concrete effectiviteitsindicaties betreffende de door hen gepleegde maatregelen in het kader van de E-beleidsbrief. Dit komt mede doordat er van tevoren bij de formulering van deze brief en van de plannen van aanpak van de beleidsterreinen/krijgsmachtdelen nauwelijks een vaststelling van effectiviteitscriteria en/of normering heeft plaatsgevonden. d. Het is op basis van de analyse van de verstrekte informatie en de daaraan gerelateerde indicaties aannemelijk te veronderstellen, dat de beleidsterreinen/ krijgsmachtdelen de door de Staatssecretaris van Defensie gepleegde openbare verantwoording inzake de voortgang van het E-beleid bij Defensie in de afgelopen vijf jaar hebben ervaren als indicatie, dat de door hen getroffen concrete maatregelen overeenstemden met "letter en geest" van de E-beleidsbrief.

Conclusies met betrekking tot "overige aspecten" a. In het werkvloeronderzoek hebben de respondenten vaak kritiek geventileerd op het apart positioneren van vrouwen in de organisatie. Menigeen vond dat ook de onderhavige IGK-zoekslag daarvan een voorbeeld was. Men bepleitte in die gevallen sterk om vrouwen "gewoon als defensiepersoneel" te behandelen. Veelal adviseerde men in dat verband om het E-beleid te verbreden tot (ook voor mannen geldend) diversiteitsbeleid. b. Meermalen werd in het werkvloeronderzoek de kanttekening gemaakt, dat de aandacht voor vrouwelijk burgerpersoneel achterblijft bij die voor vrouwelijke militairen. c. Veelvuldig werd in het werkvloeronderzoek opgemerkt, dat het wenselijk is het E-beleid (nog) beter bekend te maken op de werkvloer, het concreet te operationaliseren, adequate middelen voor de realisatie beschikbaar te stellen en er concrete resultaatverplichtingen aan te verbinden. d. In het werkvloeronderzoek manifesteerden zich zo weinig (significante) verschillen tussen de diverse subgroepen (qua krijgsmachtdeel/beleidsterrein, operationeel/niet-operationeel; vrouwelijk personeel/managementteam/medezeggenschapscommissie), dat het verantwoord is te stellen dat de opvattingen van de werkvloerrespondenten over de aan de orde gestelde voornemens van het E-beleid een hoge mate van eensluidendheid vertonen.

a. Gevraagd naar de invloed van de beleidsvoornemens uit de E-beleidsbrief van 1997 op de bedrijfsvoering, geven de managementteams van de werkvloer defensiebreed aan, dat er overwegend sprake is van geen of nauwelijks invloed op de bedrijfsvoering bij hun eenheden. Bij drie beleidsaspecten maken de managementteams hierop een uitzondering. Ten aanzien van "de vertrouwenspersoon" en "de klachtregeling ongewenst gedrag" geven zij in meerderheid aan, dat sprake is van een positieve invloed. Ten aanzien van "de realisatie van deeltijdverlof" spreekt uit hun antwoorden de opvatting, dat hiervan voornamelijk een licht negatieve invloed op de bedrijfsvoering uitgaat. b. Op de vraag naar de waardering van de praktijksituatie op de eigen werkvloer voor wat betreft de beleidspunten uit de E-beleidsbrief van 1997, geven de respondenten overwegend te kennen dat zij die praktijksituaties als neutraal beoordelen. Dat wil zeggen, dat zij daarover niet positief, maar ook niet negatief oordelen. Bij drie beleidsaspecten maken de werkvloerrespondenten hierop een uitzondering. Zij geven ten aanzien van "bedrijfskinderopvang" overwegend een negatief oordeel; ten aanzien van "de realisatie van deeltijdverlof" overwegend een positief oordeel; en ten aanzien van "de vertrouwenspersoon" overwegend een positief tot zeer positief oordeel.

Aanbevelingen

Op basis van mijn bevindingen kom ik tot de volgende aanbevelingen:

* Het is inmiddels zon tien jaar geleden dat de grondslagen en de uitgangspunten van het E-beleid werden geformuleerd. Sindsdien hebben zich diverse maatschappelijke en defensieorganisatorische ontwikkelingen voorgedaan dan wel tekenen die zich af voor de nabije toekomst, met een duidelijke invloed op de randvoorwaarden waarbinnen bij Defensie het E-beleid moet worden gevoerd. Het verdient daarom aanbeveling om een herijking van de grondslagen en een actualisatie van de uitgangspunten van het E-beleid te laten plaatsvinden, opdat het in de komende jaren te voeren beleid gegrondvest blijft op een valide basis. * De in 1997 geformuleerde streefpercentages blijken hooggegrepen en een aantal daarvan zullen niet of nauwelijks defensiebreed gerealiseerd kunnen worden. Bovendien ondergaat Defensie nu en in de toekomst ingrijpende reductie- en reorganisatieproces-sen. Het verdient daarom aanbeveling om in het licht van actuele en nabije feitelijke mogelijkheden van de organisatie, zich grondig te bezinnen op wat voor de defensieonderdelen realistische ambitieniveaus zijn op het gebied van diversiteit en genderbeleid, in het bijzonder voor wat betreft de vigerende streefpercentages. * Er bestaat zowel op beleidsniveau als op de werkvloer brede weerstand tegen afzonderlijke maatregelen voor vrouwelijke medewerkers van Defensie en tegen het in een aparte positie behandelen van hen in een aspectbeleid op emancipatiegebied. Het verdient daarom aanbeveling het E-beleid van 1997 volledig te integreren in het reguliere beleid van Defensie. * Zowel op het beleidsniveau als op de werkvloer hecht men waarde aan het implementeren van de door de Staatssecretaris in 1997 geformuleerde maatregelen op het gebied van het behoud voor de organisatie van vrouwelijk defensiepersoneel. Het verdient daarom aanbeveling dat veel aandacht aan deze behoudmaatregelen wordt geschonken en alle beschikbare mogelijkheden daartoe optimaal worden benut. * In het kader van de noodzaak het behoud van vrouwelijk defensiepersoneel te optimaliseren, en met het oog op de actuele en toekomstige reductie- en reorganisatieplannen, acht ik het van belang dat ervoor wordt gewaakt dat bij de realisatie van de reductietaakstelling vrouwen niet disproportioneel door die maatregelen worden getroffen. * Inmiddels zijn bij Defensie verschillende topfunctionarissen aangewezen als gender ambassadeur. Het is van groot belang dat de naleving van de (ver)nieuw(d)e beleids-voornemens op het gebied van diversiteitsbeleid als onderdeel van het personeelsbeleid wordt gestimuleerd door nadrukkelijke, regelmatige, persoonlijke bemoeienis van deze gender ambassadeurs. * Bij de formulering van het E-beleid in 1997 zijn ten aanzien van het merendeel van de beleidsvoornemens geen heldere meetcriteria met vooraf bekendgemaakte prestatie-indicatoren vastgelegd. Mede daardoor heeft men bij periodieke rapportages over de voortgang van het E-beleid bij de voornemens, anders dan de concrete streefpercenta-ges, nogal eens kunnen volstaan met globale indicaties over de doeltreffendheid van het gevoerde beleid. Het verdient daarom aanbeveling, dat bij de actualisering van het diversiteitsbeleid zo helder mogelijke meetcriteria worden geformuleerd met daarbij zo valide mogelijke prestatie-indicatoren. * In het verlengde daarvan, en met het oog op het in diverse gevallen ontbreken of slechts met moeite kunnen opleveren van actuele informatie omtrent de voortgang van alle beleidsvoornemens, verdient het aanbeveling om bij Defensie een strak(ker) monitorsysteem op te zetten voor het in de komende jaren volgen van de vorderingen terzake alle beleidsvoornemens op diversiteitsgebied. * Gegeven de noodzaak voor de defensieorganisatie om gebruik te maken van het arbeidspotentieel van vrouwen door hen voor de organisatie te werven en vervolgens te behouden, en gegeven het belang van de gewenste diversiteit in haar personeelsbestand, is het wenselijk neutraal en voldoende gedetailleerd zicht te houden op de vorderingen die op dit gebied worden gemaakt. Daarom verdient het aanbeveling om over vijf jaar opnieuw een zoekslag op dit beleidsgebied uit te voeren, waarbij de uitkomst van dit onderzoek als nulmeting kan fungeren.

Tot slot spreek ik het vertrouwen uit dat de uitkomst zal worden betrokken bij de formulering van de nieuwe P-beleidsbrief die door Defensie aan het Parlement zal worden aangeboden.

Bijlage B Integriteitsbeleid Defensie

Inleiding

Aandacht voor de kwetsbaarheid van het openbaar bestuur is belangrijk. Een integere over-heid is een noodzakelijke voorwaarde voor het goed functioneren van het openbaar bestuur. De burger moet erop kunnen vertrouwen dat de overheid betrouwbaar, zorgvuldig en onkreukbaar is. Sinds de jaren 90 worden schending van vertrouwen en gebrek aan integriteit steeds meer publiekelijk aan de kaak gesteld. Enkele aansprekende voorbeelden uit die periode zijn het rapport van de parlementaire enquêtecommissie Vliegramp Bijlmer-meer en het collectieve aftreden van de Europese Commissie als gevolg van de activiteiten van een klokkenluider. Meer recente voorbeelden zijn: het onderzoek van de parlementaire enquêtecommissie bouwnijverheid en het misbruik van subsidieregels in het onderwijs.

Binnen het openbaar bestuur zijn er dan ook op een breed terrein activiteiten ontwikkeld om de integriteit te bewaken en te verbeteren. Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) treedt hierbij op als coördinerend departement dat kaders ontwikkelt ten behoeve van de rijksdienst. Een kenmerk van het Nederlandse bestuursmodel is dat de verschillende overheidsorganisaties zelf verantwoordelijk zijn voor hun bedrijfsvoering. Dit geldt ook voor het onderdeel integriteit dat zich kort samengevat richt op het waarborgen van de onafhankelijkheid van de ambtenaar en daarmee op het voorkomen van verstrengeling van zakelijke en privé-belangen. De maatregelen in dat kader hebben een overwegend financieel-economische invalshoek. Het beleid kent ook een sociale component, omdat op grond van de Arbeidsomstandighedenwet iedere werkgever zijn werknemers dient te beschermen tegen ongewenste omgangsvormen.

In dit hoofdstuk zal allereerst het beleidskader worden aangegeven, waarbinnen de departementen het integriteitsbeleid moeten verankeren. Vervolgens zullen de maatregelen en instrumenten worden behandeld, die vanuit een financieel-economische invalshoek zijn aangegeven, waarbij uiteraard met name op die welke binnen de sector Defensie gelden zal worden ingegaan. Daarbij zullen conclusies worden getrokken ten aanzien van het door deze sector voldoen aan de rijksbrede opdracht en zullen aanbevelingen worden gedaan ter verbetering. Vervolgens zal worden ingegaan op de sociale component van het integriteitsbeleid, waarna tot slot een eindconclusie zal worden gegeven en de aanbevelingen zullen worden opgesomd.

In het bestek van dit hoofdstuk voert het te ver om op het terrein van de informatiebeveiliging uitgebreid in te gaan. Volledigheidshalve dient echter te worden opgemerkt dat Defensie beschikt over een uitgebreid web van regelgeving op het gebied van de informatiebeveiliging. Er is een gedragscode inzake het internet en e-mailgebruik, een aanwijzing over het gebruik van openbare mobiele telefoons, een aanwijzing inzake het voorkomen en bestrijden van misbruik en oneigenlijk gebruik van regelingen enzovoort.

Het rijksbrede kader

De eerste peiling van de stand van zaken met betrekking tot het integriteitsbeleid is in 1996 door de Algemene Rekenkamer neergelegd in het Rapport "Integriteitbeleid bij het Rijk: stand van zaken". Dit rapport heeft geleid tot de Motie Kamp c.s. tijdens de behandeling ervan in de Tweede Kamer, waarin de regering werd verzocht een kader aan te reiken voor het opvolgen van de aanbevelingen uit het rapport. In die motie worden de volgende bestanddelen genoemd:

a. het melden en registreren van nevenfuncties;

b. het aannemen van geschenken of diensten;

c. de handelwijze bij aantasting van integriteit of vermoedens daarvan;

d. functieroulatie bij kwetsbare functies;

e. het aanstellen van een vertrouwenspersoon.

Deze vijf bestanddelen, alsmede de regelingen met betrekking tot het tegengaan van de draaideurconstructie en de klokkenluiders, vormen het beleidskader van het rijksbrede financieel-economische integriteitsbeleid. Door de toenmalige Minister van BZK is dit beleidskader op 19 februari 1997 aan de collega-bewindslieden toegezonden met de opmerking, dat preventief integriteitsbeleid meer was dan het beschikken over maatregelen en instrumenten. De bewindsman onderstreepte het belang van een open cultuur waarbinnen verantwoording kan worden afgelegd over hetgeen toelaatbaar dan wel ontoelaatbaar wordt geacht en pleitte voor een beleid dat zo'n cultuur zou versterken.

De maatregelen en instrumenten

BZK onderscheidt drie velden waarbinnen het integriteitsbeleid kan worden verankerd, namelijk wet- en regelgeving, de inrichting van de organisatie en het personeelsbeleid. Zoals in de inleiding al is aangegeven, worden de ministeries geacht hun eigen verantwoordelijkheid te nemen in het opstellen van richtlijnen en de toepassing daarvan in de praktijk. Onder richtlijn wordt verstaan een circulaire, een aanwijzing van de Secretaris-Generaal (SG), dan wel een schrijven afkomstig van de directeur Personeelszaken.

Ten aanzien van het eerste veld, wet- en regelgeving, kan ten aanzien van de verschillende bestanddelen het volgende worden aangegeven.

a. het melden en registreren van nevenfuncties

Voorzien is in een wettelijke basis in de Militaire ambtenarenwet 1931 en de Ambtenarenwet, zodat vervolgens in de algemene maatregelen van bestuur (ARAR, AMAR en BARD) het verbod tot het vervullen van bepaalde nevenwerkzaamheden, en een beperkte melding en registratie van nevenwerkzaamheden konden worden opgenomen. Het gaat daarbij om een beperkte meldingsplicht, namelijk alleen die nevenwerkzaamheden die de belangen van de dienst, voorzover deze in verband staan met de functievervulling, kunnen raken. Het is van belang op te merken dat de norm zich allereerst tot de werknemer zelf richt. Hij zal zich een oordeel moeten vormen over de vraag of de nevenwerkzaamheid betaald of onbetaald - de goede functievervulling of het goede functioneren van de dienst, voor zover die in verband staat met de functievervulling, kan schaden. Eerst indien de werknemer tot de conclusie komt dat de nevenwerkzaamheden zich niet verdragen met zijn functie of indien hij daarover gerede twijfels heeft, zal hij contact opnemen met zijn leidinggevende.

Defensie heeft deze materie nader geregeld in de "Regeling nevenwerkzaamheden Defen-sie" die op 1 juni 2000 in werking is getreden.

Inmiddels heeft het parlement een wetsvoorstel aanvaard, waarbij opnieuw de Ambtenarenwet, de Militaire Ambtenarenwet en de Politiewet worden gewijzigd. Door deze wetswijziging zullen de nevenfuncties van bepaalde categorieën ambtenaren openbaar worden gemaakt . Bovendien zullen bepaalde categorieën ambtenaren ertoe kunnen worden verplicht hun financiële belangen te melden, alsmede het bezit van en transacties in effecten. Bij de bespreking van het openbaar maken van nevenfuncties stelt het kabinet, dat het gaat om ambtenaren die aangesteld zijn in een functie waarvoor ter bevordering van de integriteit van de openbare dienst een actieve openbaarmaking van de geregistreerde nevenfuncties noodzakelijk is. Ten aanzien van de meldplicht van financiële belangen wordt opgemerkt, dat het hier uiteraard gaat om het voorkomen van (de schijn van) belangenverstrengeling bij het verrichten van bepaalde financiële transacties of bij het bezit van bepaalde financiële belangen. Of een bepaald financieel belang daadwerkelijk risicos met zich brengt, is afhankelijk van het type organisatie waar men werkzaam is, het concrete financieel belang en de concrete taakinhoud van de desbetreffende ambtenaar. Kenbaarheid aan de werkgever van deze zaken is van groot belang en kan alleen worden bereikt met een meldplicht aan het bevoegd gezag.

b. het aannemen van geschenken of diensten

Kernpunt bij het aannemen van geschenken of diensten is dat de ambtenaar zijn onafhankelijkheid dient te waarborgen. Op grond van de rechtspositieregelgeving geldt als hoofdregel dat er in principe geen geschenken in welke vorm dan ook worden aangenomen. In bepaalde gevallen kan dat onbeleefd of ongebruikelijk zijn. Voor deze gevallen kunnen de departementen richtlijnen vaststellen waaruit blijkt dat standaardrelatiegeschenken met toestemming van het bevoegd gezag kunnen worden aangenomen. De departementen is door BZK verzocht in een dergelijke richtlijn minimaal een aantal regels op te nemen, waarbij tevens het afwegingskader voor de manager wordt aangegeven. Bij Defensie is in de Aanwijzing SG nr. A/872 inzake integriteitsbescherming, wel aandacht besteed aan het omschrijven van situaties waarin geschenken kunnen worden aangenomen en behouden. Hieruit kan impliciet de hoofdregel worden afgeleid. Het minimum set aan spelregels is niet opgenomen. Het bedoelde afwegingskader komt in de praktijk tot stand in overleg tussen de manager en de functionaris integriteitszorg (zie ook onder de punten c en e).

c. de handelwijze bij aantasting van integriteit of vermoedens daarvan

Met betrekking tot de handelwijze bij aantasting van integriteit of vermoedens daarvan gaat het om het melden van signalen, het beoordelen daarvan, het instellen van een onderzoek en het treffen van maatregelen.

Bij Defensie zijn bij de beleidsterreinen, bestaande uit de Centrale Organisatie, de vier krijgsmachtdelen en het Defensie Interservice Commando (DICO) functionarissen integri-teitszorg (FIZ) aangesteld. De FIZ fungeert als meldpunt voor (vermoedens van) integriteitsschendingen Hij stelt zich op de hoogte van de feiten en omstandigheden en adviseert het betrokken diensthoofd over de te nemen stappen. Van mogelijk strafbare schendingen van de integriteit wordt aangifte gedaan bij de Koninklijke Marechaussee.

Oorspronkelijk was de functie van FIZ in de vorm van bureaus bijzondere opdrachten (BBO's) ondergebracht bij de respectievelijke materieeldirecties. De hoofdtaak van een BBO was het voorkomen van fraude en corruptie. Tevens werd voorlichting gegeven aan defensiemedewerkers die contacten onderhielden met het bedrijfsleven, waarbij aan bedrijven die zaken deden met Defensie de spelregels werden uitgelegd. In het eerder genoemde rapport van de Algemene Rekenkamer werd ten aanzien van deze BBOs opgemerkt, dat het gezien het bestaan van deze bureaus opmerkelijk was dat Defensie niet in staat bleek de vraag over het aantal disciplinaire bestraffingen te beantwoorden. In een reactie op de bevindingen van de Algemene Rekenkamer gaf de Minister van Defensie aan dat de BBO's geen registratie bijhielden, omdat dat niet in de taakomschrijving was opgenomen. Daar zou verandering in worden gebracht door het inwerkingtreden van een nieuwe aanwijzing SG met betrekking tot integriteitsbescherming.

Deze toezegging is tot op heden niet gestand gedaan. Noch in de aanwijzing SG inzake integriteitsbescherming noch in enige latere aanwijzing is de registratie van disciplinaire bestraffingen geregeld danwel de registratie van enig ander integriteitsincident. Een syste-matische en toegankelijke registratie vormt een van de pijlers van het integriteitsbeleid.

In de kabinetsreactie op het eindrapport parlementaire enquêtecommissie bouwnijverheid wordt dan ook aangekondigd, dat de departementen jaarlijks bevraagd zullen worden over de activiteiten die zij hebben ondernomen op het terrein van het integriteitsbeleid met inbegrip van de gevallen van integriteitsschendingen. De bevindingen zullen op overzichtelijke wijze worden gepresenteerd in het Sociaal Jaarverslag Rijk(soverheid), voor het eerst in 2004. Om aan de toekomstige vraag te kunnen voldoen, wordt aanbevolen om op de kortst mogelijke termijn zorg te dragen voor een toereikende registratie van de afzonderlijke aspecten van het integriteitsbeleid, de integriteitsinbreuken, alsmede de afhandeling daarvan.

d. functieroulatie bij kwetsbare functies

De Minister van BZK heeft aangegeven dat functieroulatie niet op zichzelf dient te staan, maar in samenhang moet worden gezien met andere maatregelen ter bescherming van de integriteit. Allereerst gaat het dan om het doorlichten van de organisatie, waarbij aan het licht komt waar de organisatie kwetsbaar is (risicoanalyse). Vervolgens dienen er organisatorische maatregelen te worden getroffen, zoals functiescheiding en controle.

Over het Ministerie van Defensie wordt opgemerkt dat er, ten gevolge van het reguliere overplaatsingsbeleid van militairen, geen specifiek functieroulatiebeleid met betrekking tot kwetsbare functies is. Functieroulatie in het kader van een departementaal integriteitsbeleid is een beheersmaatregel die niet vanuit de optiek van regulier personeelsbeleid wordt ingegeven, maar vanuit het streven de risicos van integriteitsinbreuken voor de organisatie zo veel mogelijk te minimaliseren. Hieraan ligt een strategische risicoanalyse ten grondslag, waaruit duidelijk wordt welke algemene en specifieke integriteitsrisicos per organisatie-onderdeel worden gelopen. In de managementsamenvatting van de integriteitsaudits die in de zomer van 2002 zijn uitgevoerd bij de vier bouwdepartementen: V&W, VROM, Defensie en LNV, wordt als gezamenlijke aanbeveling gesteld dat het wenselijk is het integriteitsbeleid meer te baseren op een risicoanalyse. Deze aanbeveling onderschrijf ik van harte.

e. aanstellen van een vertrouwenspersoon

Bij alle departementen fungeren vertrouwenspersonen. Wat betreft de functie-inhoud gaat het in bijna alle gevallen om een combinatie van klankbord en adviseur. Zoals eerder gesteld, zijn bij Defensie naast centrale vertrouwenspersonen ongewenst gedrag ook functionarissen integriteitszorg (FIZ) aangesteld, die als vraagbaak voor iedereen fungeren voorzover het integriteitsaangelegenheden betreft.

Ingevolge de Aanwijzing SG inzake integriteitsbescherming zijn zowel de diensthoofden als

de functionarissen integriteitzorg belast met de handhaving van de integriteit. Het verdient aanbeveling duidelijk te maken bij wie de handhavingstaak ligt. In geval deze aan de FIZ is toebedeeld, ware te bezien of de combinatie van verschillende taken met name de handhavings- met de adviestaak - wel zo gelukkig is.

f. tegengaan draaideurconstructie

Het gaat hier om het fenomeen dat ambtenaren hun departement verlaten om zich vervolgens weer door hetzelfde departement - veelal tegen een hoger tarief - te laten inhuren. In september 1999 verzocht de Minister van BZK de departementen het beleid ten aanzien van het voorkomen van deze draaideurconstructie na te leven. Dit houdt in dat voorkomen moet worden, dat een voormalig ambtenaar gedurende een tijdsbestek van 2 jaar na zijn ontslag op enigerlei wijze bij het departement waaraan hij daarvoor was verbonden, wordt ingehuurd om voor dat departement werkzaamheden te verrichten. Slechts in geval van afspraken in het kader van een beëindiging van het dienstverband kan gedurende een bepaalde aan te geven tijd hiervan worden afgeweken. Bij Defensie is het bovenstaande adequaat vertaald in de aanwijzing SG inzake integriteitsbescherming.

g. klokkenluiders

Onder klokkenluiden wordt verstaan, dat ambtenaren informatie verschaffen aan buitenstaanders over feiten en omstandigheden, waarvan zij vanuit hun functie kennis hebben, met als doel ernstige misstanden aan de orde te stellen. Hieronder wordt begrepen een ernstig strafbaar feit, een grove schending van regelgeving of beleidsregels, het misleiden van Justitie, een groot gevaar voor de volksgezondheid, veiligheid of milieu en het bewust achterhouden van informatie over deze feiten. De procedure is niet bedoeld voor kritiek op de door de minister gemaakte beleidskeuzes of voor rechtspositionele conflicten. Ambtenaren die volgens de voorgeschreven procedure misstanden aan de orde stellen, dienen voldoende rechtsbescherming te krijgen.

In de nota "Integriteit van het openbaar bestuur" wordt door het kabinet uiteen gezet op welke wijze de ministeries met klokkenluiders dienen om te gaan en welke rol de departementale vertrouwenspersonen daarin hebben. De ambtenaar meldt een vermoeden van een misstand intern bij zijn leidinggevende of als hij dit niet wenselijk vindt bij de vertrouwenspersoon. De leidinggevende of de vertrouwenspersoon draagt er zorg voor, dat de Secretaris-Generaal onmiddellijk op de hoogte wordt gesteld van de melding en het tijdstip waarop de melding is ontvangen. De Secretaris-Generaal zendt een ontvangstbevestiging aan de ambtenaar en laat onverwijld een onderzoek instellen. In beginsel wordt binnen 8 weken na de melding, aan de ambtenaar door de Secretaris-Generaal uitsluitsel geboden. Indien de ambtenaar zich niet kan vinden in het naar aanleiding van het onderzoek ingenomen standpunt dan wel in de genomen maatregelen, kan hij of zij zich wenden tot de externe (rijksbrede) Commissie integriteit rijksoverheid.

Vooruitlopend op een wettelijke regeling heeft de Minister van BZK de "Regeling procedure inzake het omgaan met een vermoeden van een misstand" vastgesteld. Deze zogenaamde klokkenluidersregeling werd voor de sector Rijk op 1 januari 2001 van kracht; echter niet voor de sector Defensie. Uit de toelichting bij de regeling valt af te leiden, dat binnen deze sector een op zowel het militair- als burgerpersoneel van Defensie toegesneden regeling tot stand zou moeten worden gebracht. Dit heeft geresulteerd in een afwijkende regeling. Bij Defensie maakt de klokkenluidersregeling deel uit van de Regeling klachtenprocedure ongewenst gedrag en melding vermoedens van misstanden, de zogenaamde KOGVAM-regeling, die ertoe strekt de klager ofwel de klokkenluider een formele mogelijkheid te bieden zijn melding over het vermoeden van een ernstige misstand voor te leggen aan een klachtencommissie. Per beleidsterrein is inmiddels een dergelijke klachtencommissie ingesteld. Daarbij geldt dat, indien de klachtencommissie besluit een melding in behandeling te nemen, zij een onderzoek instelt dat niet openbaar is. Binnen 8 weken brengt zij schriftelijk een met redenen omkleed advies uit aan het bevoegd gezag dat in beginsel binnen 2 weken een beslissing neemt. De klokkenluider kan, indien hij/zij het niet eens is met de beslissing dan wel binnen de gestelde termijn geen beslissing heeft ontvangen, zich wenden tot de eerdergenoemde Commissie integriteit rijksoverheid.

Vanuit een juridische en psychologische optiek is het nodige in te brengen tegen het onderbrengen van een klokkenluidersregeling in een regeling die gebaseerd is op de Arbeidsomstandighedenwet en beoogt ongewenst gedrag tegen te gaan. Er is evenwel meer over te zeggen. In feite is binnen Defensie de klokkenluidersproblematiek uitbesteed aan een hulpstructuur zoals een klachtencommissie. De gedachte die het kabinet had, dat misstanden of vermoedens daarvan altijd intern hoog in de lijn op het niveau van de Secretaris-Generaal moeten worden gemeld, opdat degenen die verantwoordelijkheid dragen in staat worden gesteld onvolkomenheden aan te pakken, is daarmee verlaten. Het wordt aan een klachtencommissie ongewenst gedrag overgelaten om een onderzoek in te stellen naar gedragingen van functionarissen die - gelet op hetgeen onder een ernstige misstand wordt verstaan - zich veelal niet op de laagste niveaus van een organisatie zullen bevinden. Een commissie die vervolgens een onderzoek naar de gedragingen van leidinggevenden gaat instellen en daarna adviseert over de te nemen maatregelen, zal in de ogen van buitenstaanders al snel aan geloofwaardigheid inboeten. Aanbevolen wordt dan ook de principiële keus te maken, dat in de lijnorganisatie door het daarvoor geëigend bevoegd gezag de verantwoordelijkheid wordt genomen. Daartoe dient het klokkenluidersbestanddeel uit de KOGVAM-regeling te worden gehaald en als zelfstandige regeling te worden gebaseerd op de inmiddels afgeprocedeerde en daartoe gewijzigde (Militaire) Ambtenarenwet. De procedure dient inhoudelijk te zijn afgestemd op hetgeen voor de sector Rijk geldt.

Tot zover de behandeling van het integriteitsbeleid vanuit een financieel-economische invalshoek. Graag vraag ik nu uw aandacht voor de sociale component van het integriteitsbeleid, waarna ik ten aanzien van mijn bevindingen inzake dit onderwerp, een eindconclusie zal trekken en tot slot mijn aanbevelingen op een rijtje zal zetten.

Sociale integriteit: het beleidskader ongewenst gedrag

In september 2001 heeft Defensie met de Centrales voor Overheidspersoneel overeen-stemming bereikt over de inhoud van het beleidskader ongewenst gedrag, dat bestaat uit:

a. de reeds in het kader van de klokkenluidersproblematiek genoemde regeling klach-tenprocedure ongewenst gedrag en vermoedens van misstanden, de zogenaamde KOGVAM-regeling; b. de beleidsnotitie "Met alle respect"; c. de richtlijn vertrouwenspersonen ongewenst gedrag; d. de aanwijzing registratie/rapportage ongewenst gedrag; e. de aanwijzing van de Secretaris-Generaal (SG) inzake integriteitsbescherming; f. de aanwijzing SG inzake de melding van bijzondere gebeurtenissen.

a. de KOGVAM-regeling

Bij de klachtencommissie kan een formele klacht worden gedeponeerd over ongewenst gedrag, waaronder in de regeling wordt verstaan (seksuele) intimidatie, agressie en geweld, stalking, pesten, treiteren, discriminatie en extremisme. Zoals al is uiteengezet, stelt de klachtencommissie een onderzoek in als zij besluit een klacht in behandeling te nemen. Vervolgens brengt zij binnen 8 weken schriftelijk een met redenen omkleed advies uit aan het bevoegd gezag dat binnen 2 weken een beslissing neemt. Tegen de beslissing staat geen bezwaar of beroep open. Wel is het mogelijk om een oordeel over de zorgvuldigheid van de klachtbehandeling te vragen aan de Inspecteur-Generaal der Krijgsmacht of de Nationale Ombudsman.

De procedure die in de regeling is vastgelegd, is knap ingewikkeld. Het is dan ook niet voor niets dat er een stroomschema bij de regeling is gevoegd. Spin in het web is de centrale vertrouwenspersoon die de ontvangst van de klacht/melding bevestigt, deze registreert en vervolgens doorzendt naar het bevoegd gezag of de bevelhebber. Het bevoegd gezag sluist de klacht of melding door naar de klachtencommissie, mits er geen sprake is van een misdrijf als bedoeld in de artikelen 160 en 162 Wetboek van Strafvordering (Sv). In dat geval doet hij aangifte bij een officier of hulpofficier van Justitie met afgifte van de op de zaak betrekkelijke stukken, aldus artikel 6 van de KOGVAM. Er is dan geen sprake van doorzending naar de klachtencommissie.

Naar mijn mening kan in geval van samenloop met een misdrijf, als bedoeld in de genoemde artikelen Sv, niet volstaan worden met aangifte bij het Openbaar Ministerie (OM). Ik word gesteund in die opvatting door hetgeen daarover in de jurisprudentie is bepaald en overigens ook in de literatuur ter zake is te vinden. Ik wijs ook op het antwoord dat de regering heeft gegeven op een soortgelijke vraag in de nota, naar aanleiding van het verslag van het wetsvoorstel tot wijziging van de (Militaire) Ambtenarenwet in verband met integriteit. De regering wijst erop dat het strafrechtelijke traject erop is gericht om de dader te straffen. De melding van een misstand dan wel de melding van een klacht inzake ongewenst gedrag, moet voor de organisatie aanleiding zijn om in de organisatie orde op zaken te stellen . Hierbij gaat het niet alleen om bestuurlijk organisatorische maatregelen maar ook om het onder omstandigheden treffen van rechtspositionele maatregelen. "Beide trajecten hebben hun eigen functie", aldus de regering. Indien beide trajecten worden bewandeld, moge het duidelijk zijn dat de departementale procedure wordt opgeschort tot het moment waarop het strafrechtelijk onderzoek hierdoor niet meer gehinderd kan worden.

Het voorgaande betekent voor Defensie dat niet alleen het Openbaar Ministerie maar ook de organisatie zelf aan de slag moet. Dit houdt in dat een behandeling door de klachtencommissie moet plaatsvinden, die vervolgens advies uitbrengt aan het bevoegd gezag dat daarna eventueel maatregelen treft. In geval van een klokkenluider dient te worden gehandeld conform de in punt 3.g. bepleite aangepaste regeling. Tevens wordt aanbevolen te bezien of vereenvoudiging van de te volgen procedure kan worden bewerkstelligd.

b. de beleidsnotitie "Met alle respect"

Deze beleidsnotitie is een belangwekkend document dat ingaat op oorzaken en gevolgen van ongewenst gedrag voor mens en organisatie. Ook signaleert deze de veranderde waarden en normen en onderstreept het belang van een integer openbaar bestuur. Het document is bedoeld voor beleidsfunctionarissen, commandanten en vertrouwens-personen, maar zou naar mijn mening voor iedere defensiemedewerker toegankelijk moeten zijn, bijvoorbeeld door opneming ervan op het intranet.

c. de richtlijn vertrouwenspersoon ongewenst gedrag

Deze richtlijn gaat in op de structuur van een netwerk van vertrouwenspersonen en op de taken van zowel de centrale vertrouwenspersoon als de lokale vertrouwenspersonen. De richtlijn bevat tevens een gedragscode voor (centrale) vertrouwenspersonen bij Defensie.

Inmiddels is uit evaluatief onderzoek gebleken dat het instituut (centrale) vertrouwens-persoon ongewenst gedrag vaste grond onder de voeten heeft gekregen binnen de organisatie en op veel waardering mag rekenen.

d. de aanwijzing registratie/rapportage ongewenst gedrag

Deze aanwijzing geeft aan wie, wat, wanneer en hoe geregistreerd dient te worden, waarna de geregistreerde gegevens geanonimiseerd worden gerapporteerd aan de Centrale Organisatie (CO). Het registratiesysteem zal alleen worden gebruikt door de centrale vertrouwenspersonen en de beleidscoördinator. Hoewel het systeem mogelijkheden in zich bergt dat ook financieel-economische integriteitsgegevens worden geregistreerd, is hierin (nog) niet voorzien ten behoeve van de functionarissen integriteitszorg. Soortgelijke gegevens van afdoening door lijnfunctionarissen respectievelijk door geestelijke verzorgers, bedrijfsartsen, maatschappelijk werkers enzovoort worden evenmin in het systeem opgenomen.

De Staatssecretaris van Defensie heeft in februari 2002 de Tweede Kamer geïnformeerd over de uitkomsten van het onderzoek dat door KPMG is verricht naar ongewenst gedrag binnen Defensie. Hoewel uit het rapport, dat een zogenaamde nulmeting bevat, naar voren komt dat er binnen Defensie vormen van ongewenst gedrag voorkomen, blijkt dat in vergelijking met een soortgelijk onderzoek onder de Nederlandse beroepsbevolking, binnen Defensie naar verhouding over de gehele linie minder vormen van ongewenst gedrag worden waargenomen. Hoewel deze uitslag verheugend is, moet wel worden geconstateerd dat het rapport slechts een deel van de gegevens bevat, die zijn onderzocht en geanalyseerd. Er wordt een "overall" beeld gegeven van de defensiebrede organisatie. Er is nog veel materiaal beschikbaar, dat nader geanalyseerd zou kunnen worden. Hierdoor kan een verdiepingsslag worden gemaakt. Zonder dat is het de vraag of de gegevens die nu voorhanden zijn, een goed ijkpunt vormen voor een toekomstige evaluatie van het nieuwe beleid.

e. de aanwijzing SG inzake integriteitsbescherming

Deze aanwijzing is reeds meerdere malen ter sprake gebracht, zodat een nadere toelichting hier achterwege blijft.

f. de aanwijzing SG inzake de melding van bijzondere gebeurtenissen

Onder deze aanwijzing SG kunnen eveneens inbreuken op de integriteit vallen. De aan-wijzing bepaalt hoe binnen de defensieorganisatie dient te worden gemeld, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen meldingen die rechtstreeks aan de bewindslieden dienen te worden doorgegeven, en andere meldingen.

g. het meldpunt ongewenst gedrag Defensie

Het, in nauwe samenwerking tussen Defensie en adviseurs van KPMG totstandgekomen, telefonisch meldpunt ongewenst gedrag Defensie is in het najaar 2000 bij de IGK onder-gebracht als aanvulling op de reeds bestaande systemen voor het melden van incidenten binnen de krijgsmacht. In eerste instantie blijft melding via de commandant of chef, ver-trouwenspersoon of klachtencommissie daarvoor de aangewezen weg. Voor mensen die de weg in de organisatie niet weten of anderszins niet via de gebruikelijke kanalen willen of kunnen aankloppen, kan het laagdrempelige extra meldpunt soelaas bieden en de functie van wegwijzer vervullen.

Voor het opereren van het meldpunt is een protocol ontwikkeld, dat de beller waarborgen biedt dat zijn melding zorgvuldig wordt behandeld en dat eveneens zorgvuldig met zijn rechtspositie wordt omgegaan.

Inmiddels is het meldpunt 2 jaar in bedrijf. Uit de eerste evaluatie die heeft plaatsgevonden over de periode van 1 december 2000 t/m 31 december 2001, blijkt dat in die periode 30 maal een melding van een vorm van ongewenst gedrag werd gedaan. Over het jaar 2002 waren dat er 10. Kennelijk voorzag het meldpunt in aanvang meer in een behoefte dan nu, waarbij het effect van het publiciteitsoffensief in de defensieperiodieken bij het operationeel worden van het meldpunt, niet moet worden onderschat. De forse daling in het aantal meldingen zou kunnen betekenen dat zich binnen de defensieorganisatie minder vaak dan voorheen vormen van ongewenst gedrag voordoen, maar het kan ook zijn dat de bekendheid met het instituut vertrouwenspersoon groter is geworden, zodat men zonder hulp van het meldpunt zelf de weg naar de juiste instantie weet te vinden.

Ik beveel aan te onderzoeken of de afname van het aantal meldingen bij het meldpunt kan worden toegeschreven aan een toename van de meldingen bij de vertrouwenspersonen.

Conclusie en aanbevelingen

Conclusie

Samenvattend kan geconcludeerd worden dat bij Defensie veel is gedaan en bereikt op het gebied van de borging van de integriteit en dat in grote lijnen de door BZK aangegeven wet- en regelgeving wordt gevolgd. Vanzelfsprekend zijn er op het terrein van de wet- en regelgeving nog bestaande instrumenten die opnieuw kunnen worden opgepoetst, zoals het afleggen van de ambtseed of de belofte. Voor Defensie valt hierbij te denken aan artikel 71 BARD: de ambtenaar is verplicht te voldoen aan hetgeen voor, hem inzake het afleggen van een eed of een belofte, is bepaald. Hoewel burgerambtenaren binnen de gehele defensieorganisatie werkzaam zijn, is er in een zogenaamde beleidsregel alleen voor de burgerambtenaren bij de Centrale Organisatie iets bepaald. Inmiddels is een defensiebrede regeling aangeboden aan het georganiseerd overleg zodat naar verwachting binnen afzienbare termijn op uniforme wijze de ambtseed/belofte kan worden afgelegd. Het afleggen van de ambtseed of de belofte biedt een prachtige kans aan leidinggevenden om hierbij aanwezig te zijn en het belang van een integer functionerende organisatie uit te dragen. Het aanscherpen van het integriteitsbewustzijn van de Defensie ambtenaren gebeurt ook op vele andere manieren zoals het uitbrengen van de folder "Wat zou u doen?", waarin niet alleen voorlichting wordt gegeven maar ook enkele dilemmas worden behandeld. Ook de interne websites bevatten integriteitspaginas al dan niet verlevendigd met een dilemma van de maand. Er worden presentaties gegeven, seminars georganiseerd, waarbij beleidsterrein gebonden activiteiten op het terrein van de integriteit onder de aandacht worden gebracht. Kortom, er gebeurt het nodige en er wordt verdienstelijk werk verricht
---

Naar mijn mening is het nu zaak om ten aanzien van de resterende twee velden van het

integriteitsbeleid, de inrichting van de organisatie en het personeelsbeleid, verdere initiatie-ven te ontwikkelen die specifiek zijn afgestemd op de eigen departementale situatie. In een van mijn aanbevelingen werd gepleit voor het doen uitvoeren van een strategische risico-analyse, zodat adequate maatregelen ten aanzien van structuur en werkwijze kunnen worden genomen. Het gaat hier om de inrichting van de organisatie en de bedrijfsvoerings-processen. De organisatie dient dit te doen vanuit een eigen zorgplicht voor een deugdelijk openbaar bestuur.

Ook het screenen van personeel voor vertrouwensfuncties is een instrument. Bij Defensie is ongeveer 80% van de functies aangemerkt als vertrouwensfunctie. In gevallen van integriteitsschendingen kan echter niet worden volstaan met het wijzen op een succesvolle screening door de Militaire Inlichtingen en Veiligheidsdienst, als niet ook de organisatie vanuit haar eigen verantwoordelijkheid de benodigde maatregelen heeft getroffen.

Het is tevens zaak om de functies, taken en verantwoordelijkheden binnen het departe-mentale integriteitsbeleid duidelijk te beleggen, respectievelijk nader af te bakenen en een borgingsstructuur in te richten om zeker te stellen, dat de in het integriteitsbeleid vermelde gedragslijn op de juiste wijze wordt nageleefd. Het maken van managementafspraken en het inbedden van een rapportage omtrent voortgang en eventuele knelpunten in het reguliere plannings- en begrotingsproces, vormt een ander instrument dat kan worden ingezet.

Voor het ontwikkelen van een eigen specifiek departementaal integriteitsbeleid geef ik tot slot een opsomming van de in de loop van dit hoofdstuk gedane aanbevelingen.

Aanbevelingen

1. Het belang van een toereikend registratiesysteem

Een systematische en toegankelijke registratie vormt een van de pijlers van het integriteitsbeleid. In de kabinetsreactie op het eindrapport parlementaire enquêtecommissie bouwnijverheid wordt dan ook aangekondigd, dat de departementen jaarlijks bevraagd zullen worden over de activiteiten die zij hebben ondernomen op het terrein van het integriteitsbeleid met inbegrip van de gevallen van integriteitsschendingen. De bevindingen zullen op overzichtelijke wijze worden gepresenteerd in het Sociaal Jaarverslag Rijks(overheid), voor het eerst in 2004. Om aan de toekomstige vraag te kunnen voldoen, wordt aanbevolen om op de kortst mogelijke termijn zorg te dragen voor een toereikende registratie van de afzonderlijke aspecten van het integriteitsbeleid, de integriteitsinbreuken alsmede de afhandeling daarvan.

2. Departementsbrede risicoanalyse

Het doen uitvoeren van een risicoanalyse naar kwetsbare werkgebieden en functies, het nemen van gerichte maatregelen zowel met betrekking tot de inrichting van de organisatie als met betrekking tot de bedrijfsvoeringsprocessen, vormt de grondslag van een specifiek departementaal integriteitsbeleid. Het veld van de wet- en regelgeving op het terrein van de integriteit is op een enkele uitzondering na voldoende belegd. Fase 2 is het aanpakken van structuren en processen, de risicoanalyse vormt daarvoor een noodzakelijke opstap.

3. Klokkenluidersregeling

Hier ware de principiële keus te maken de lijn zijn verantwoordelijkheid te laten nemen. Daartoe dient het klokkenluidersbestanddeel uit de KOGVAM-regeling te worden gehaald en als zelfstandige regeling te worden gebaseerd op de inmiddels afgeprocedeerde en daartoe gewijzigde (Militaire) Ambtenarenwet. De procedure dient inhoudelijk te zijn afgestemd op hetgeen voor de sector Rijk geldt.

4. Aanpassen KOGVAM-regeling

Zoals hiervoor is uiteengezet, kan in geval van samenloop met een misdrijf, als bedoeld in de artikelen160/162 van het Wetboek van Strafvordering, niet volstaan worden met aangifte aan het OM. Ook hier moet de organisatie zelf aan de slag, hetgeen in geval van ongewenst gedrag betekent behandeling door de commissie, advies aan het bevoegd gezag en het nemen van maatregelen door het bevoegd gezag. In geval van een klokkenluider dient te worden gehandeld conform de onder punt 4 bepleite aangepaste regeling. Ook wordt een procedurele vereenvoudiging van de regeling aanbevolen.

5. Meldpunt ongewenst gedrag Defensie

Aanbevolen wordt te onderzoeken of de afname van het aantal meldingen bij het meldpunt kan worden toegeschreven aan een toename van de meldingen bij de vertrouwenspersonen.

6. Aanwijzing SG nr. A/872 inzake integriteitsbescherming

Het verdient aanbeveling duidelijk te maken of diensthoofden dan wel de functionarissen integriteitszorg zijn belast met het handhaven van de integriteit. In geval dit mede een taak van de FIZ is zou de vraag of een combinatie van de handhavings- en adviestaak, wenselijk is, aandacht behoeven. De hoofdregel voor het aannemen van geschenken, de mogelijkheden voor het aannemen van standaardrelatiegeschenken met een afwegings-kader voor de manager ware te expliciteren.

7. De overige twee velden

Aanbevolen wordt dat Defensie ook voor de inrichting van de organisatie en het personeelsbeleid, haar verantwoordelijkheid neemt en stappen zet om:

+ de functies, taken en verantwoordelijkheden binnen het departementale integriteits-beleid duidelijk te beleggen, respectievelijk nader af te bakenen; + een borgingsstructuur in te richten om de naleving van de in het integriteitsbeleid vermelde gedragslijn zeker te stellen; + managementafspraken te maken over de implementatie van het departementaal ontwikkelde integriteitsbeleid en de voortgangsrapportage in te bedden in het reguliere plannings- en begrotingsproces.

Bijlage C Voortgangsrapportage

Hoofdstuk 2. Koninklijke Marine

1. Infrastructuur Marine Vliegkamp Valkenburg. In mijn vorige jaarverslag gaf ik aan dat een snelle aanpak van de benodigde infrastructurele aanpassingen van het bedrijfsrestaurant en de ziekenboeg dringend gewenst was. Voortgang: De infrastructuur voor de "multifunctionele eetgelegenheid" op het Marine Vlieg-kamp Valkenburg is aanbesteed. De voorbereidende werkzaamheden voor vervangende eetgelegenheid gedurende de verbouwing zijn in gang gezet. Begin januari 2003 zal de Koninklijke Marine een keuze maken uit de ingediende offertes. De verwachting is dat de daadwerkelijke verbouwing eind februari 2003 van start gaat en gereed is eind augustus 2003. De realisatie van de nieuwe infrastructuur voor de ziekenboeg loopt vertraging op. Het project is nog niet aanbesteed omdat het budget niet in overeenstemming is met de eisen en wensen. Getracht zal worden de aanbesteding in 2003 vlot te trekken. 2. Verbetermaatregelen n.a.v. uitgevoerde Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E). In mijn vorige jaarverslag schreef ik aan dat een betere communicatie met het betrokken personeel gewenst was over het geplande tijdstraject. Voortgang : De verbeterpunten en te nemen maatregelen naar aanleidng van de uitgevoerde RI&E´s voor leef- en werkruimten zijn gedurende 2002 gecommuniceerd met de comman-danten van de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE´n). Daarnaast is voorlichting gegeven over het realisatietraject ten aanzien van de RI&E plannen. Vanaf 2003 zullen deze plannen en de daaruit voortvloeiende realisatie trajecten opgenomen worden in de RVE- convenanten. 3. Ouderenbeleid. Tijdens mijn werkbezoek aan het Kustwacht Centrum in november 2002 werd mijn aandacht gevraagd voor het probleem dat wordt voorzien door de invoering van het ouderenbeleid voor 55+ers in volcontinue dienst. Totdat de aanblijvende 55+ers met pensioen gaan zal na 2003 een te klein aantal jongere operators onevenredig veel nachtdiensten moeten uitvoeren. Dit staat op gespannen voet met de Werk- en Rusttijdenregeling Defensie. Met deze problematiek ben ik vaker geconfronteerd bij werkbezoeken aan KM-eenheden. Voortgang : Binnen DAVB zal worden bezien of de formele regelgeving op dit punt kan worden aangepast. 4. Certificering.

Zoals ook tijdens mijn vorige werkbezoek aan de Koninklijke Marine Technische School (KMTS) in 2000, werd tijdens mijn werkbezoek afgelopen oktober mijn aandacht gevestigd op het feit dat het civiel certificeren van de opleidingen moeizaam tot stand komt. Een voorbeeld daarvan is de Persoonlijk Computer Gebruik Opleidingen Krijgsmacht (PCGOK) te Amsterdam.

Voortgang : In het kader van single service management zal de PCGOK de certificering voor het Europees Computer Rijbewijs ter hand nemen. Om in voldoende mate aan de wensen van de krijgsmachtdelen te kunnen voldoen zal de onderwijsontwikkelingscapaciteit van de PCGOK worden uitgebreid.

Hoofdstuk 3. Koninklijke Landmacht

1. Voorbereiding op uitzendingen. In mijn vorige jaarverslag heb ik aan dit onderwerp thematisch aandacht besteed. In mijn conclusies en aanbevelingen vroeg ik onder meer aandacht voor een betere communicatie en samenwerking tussen de twee organisaties die de opleidingen ter voorbereiding op een uitzending verzorgen (1 Divisie "7 december" voor de uit te zenden eenheden (de zogenaamde Missie Gerichte Informatie (MGI) en de School voor Vredesmissies (SVV) voor de individuele opleidingen). Voortgang : Mijn pleidooi om te komen tot een goede centrale (defensiebrede) aansturing van de opleidingen in het kader van vredesmissies heeft geresulteerd in het op 31 januari jl. overdragen van de Missie Gerichte Informatie (MGI) van 1 Divisie aan de SVV. 2. Opleiden militair geneeskundig personeel. Tijdens werk- en stafbezoeken aan geneeskundige eenheden is mij opgevallen dat er onvrede bestaat bij de onderofficieren geneeskundige dienst die omgeschoold zijn tot onderofficier AMV (algemeen militair verpleegkundige) omdat er voor hen geen duidelijkheid bestaat over de loopbaanmogelijkheden. Voortgang : Door de Directie Personeel en Organisatie KL (Cluster Gezondheidszorg) is een beleidsvoorstel "Voortgezette Opleiding en Loopbaanpatroon" ontwikkeld voor de categorie AMV en AMVIG (algemeen militair verzorgende in de individuele gezondheidszorg). Dit voorstel is in stafbehandeling. Het beschrijft de loopbaanmogelijkheden, de functies met daaraan gekoppeld de rang van adjudant en na verdere scholing de uitloopmogelijkheden tot de rang van eerste luitenant. 3. Korps Nationale Reserve. In mijn vorige jaarverslag gaf ik aan dat de knelpunten op het gebied van arbeidsvoorwaarden en rechtspositie van de vrijwilligers van het Korps Nationale Reserve (NATRES) de aandacht hebben van de Directie Arbeidsvoorwaarden Beleid (DAB). Voortgang : De gesignaleerde problematiek bij de pensioenopbouw betreft in het bijzonder de doelgroepen voor het overgangsrecht bij de afbouw van de reservepensioenen. Over deze kwestie vindt al enige maanden een gedachtewisseling plaats tussen reservisten en DAB. Inmiddels zijn stappen gezet om de benodigde kwantitatieve gegevens zichtbaar te maken om daarmee de hardheid in het overgangsrecht vast te stellen. De tot dusverre verkregen gegevens bieden echter nog onvoldoende aanknopingspunten. Mocht de problematiek via deze weg niet duidelijk zichtbaar worden dan zal nadere afstemming met het ABP dienen plaats te vinden. 4. Leegloop. Het afgelopen jaar heb ik in toenemende mate signalen gekregen over leegloop. Sterk was het signaal bij eenheden die in het kader van hun gevechtsondersteunende taak beschikken over een grote transportcapaciteit. Bijvoorbeeld die van het transportpeloton van 43 Bevoorradingscompagnie (43 Bevocie), die met name bestemd is voor de munitiebevoorrading van de in de 43e Brigade aanwezige afdeling veldartillerie, en die relatief weinig wordt benut. Door mij is aanbevolen om daar waar mogelijk de capaciteit van de parate transporteenheden te betrekken in de vredesbedrijsfvoering en meer structureel in te zetten om de totale vervoersbehoefte van de krijgsmacht af te dekken. Hierdoor wordt niet alleen leegloop tegengegaan, maar tevens zal de civiele inhuur kunnen worden beperkt. Een en ander vereist een betere afstemming met de Defensie Verkeers- en Vervoersorganisatie (DVVO). Voortgang : Binnen de krijgsmacht bestaat alleen tussen het Divisie Logistiek Commando (DLC) en DVVO een convenant met betrekking tot de inzet van vervoersmiddelen. Thans wordt door DVVO en DLC gewerkt aan een protocol om de beschikbaarheid van de ver-voersmiddelen voor een zekere periode nog beter zichtbaar te maken. DLC is door de Landmachtstaf afdeling Verkeer en Vervoer erop geattendeerd dat bij het inzichtelijk maken van de beschikbaarheid van vervoersmiddelen ook aandacht wordt besteed aan de middelen van transportzware eenheden zoals 43 Bevocie.

5. Kleding en Persoonlijke Uitrusting (KPU) Bedrijf. Tijdens mijn werkbezoeken heb ik in het afgelopen jaar vele signalen opgevangen over de aanloopproblemen bij het KPU Bedrijf die de oorzaak waren van vele klachten van het personeel defensiebreed. Voortgang : Door het invoeren van een centraal kleedpunt te Utrecht is de initiële verstrekking van kleding en persoonlijke uitrusting inmiddels aanmerkelijk verbetert. Het probleem met betrekking tot ruilingen en reparaties van kleding en uitrusting is echter nog steeds een punt van zorg. Door het steunen van het bedrijf met personeel en door het aanpassen van interne processen en procedures en verbeterde geautomatiseerde ondersteuning zullen naar verwachting in de tweede helft van 2003 deze problemen zijn opgelost. 6. Onderzoeken door de Koninklijke Marechaussee

In het afgelopen jaar heb ik aandacht gevraagd voor problemen die zich voordoen als er strafrechtelijke onderzoeken worden gehouden door de Koninklijke Marechaussee (KMar). Het komt voor dat de eenheidscommandant gedurende het onderzoek niet geïnformeerd wordt over de voortgang van het onderzoek waardoor hij b.v. nog geen rechtspositionele maatregelen kan treffen.

Voortgang : Inmiddels is in het Beleidsoverleg tussen de Officier van Justitie en de krijgs-machtdelen (BOK-overleg) afgesproken dat de commandant ten behoeve van zijn eigen huishoudelijk onderzoek aan de leider van het onderzoeksteam van de Koninklijke Mare-chaussee onderzoeksvragen voorlegt. De leider van het onderzoeksteam heeft hierover op zijn beurt contact met de Officier van Justitie. Na instemming start de commandant zijn huishoudelijk onderzoek op grond waarvan hij kan overgaan tot het nemen van rechtspositionele maatregelen. Een en ander laat onverlet dat de commandant via de geëigende kanalen strafrechtelijke informatie kan opvragen.

Hoofdstuk 4. Koninklijke Luchtmacht

1. Fysieke aanname-eisen. Tijdens mijn werkbezoek aan de Koninklijke Militaire School Luchtmacht (KMSL) in november 2002 heb ik geconstateerd dat bij de instructeurs onduidelijkheid bestond over de fysieke aanname-eisen voor instromend personeel. Voortgang : Inmiddels is er duidelijkheid over de fysieke aanname-eisen. Besloten is deze eisen voor de meeste functiegroepen niet meer af te nemen. Vertegenwoordigers van de DPKLu en de KMSL onderzoeken thans aan welke (fysieke) eisen de instromende Klu-militair in de toekomst moet voldoen. 2. Opleiding en plaatsing Tijdens het voornoemde werkbezoek aan de KMSL heb ik vernomen dat leerlingen verwachtingen hebben omtrent opleiding en plaatsing, die niet stroken met de werkelijkheid. Regelmatig beroepen zij zich op toezeggingen die tijdens het wervingstraject aan hen zouden zijn gedaan. Voortgang : Teneinde te kunnen vaststellen of daadwerkelijk onjuiste worden gedaan dan wel dat uitspraken van voorlichters door kandidaten verkeerd zijn begrepen dient een nader onderzoek te worden gedaan. Binnen de Directie Personeel Koninklijke Luchtmacht wordt thans onderzocht of er meer duidelijkheid is te krijgen over de basis van genoemde verwachtingen. 3. Veiligheidsadviseur.

Ingevolge de wettelijke regeling "veiligheidsadviseur vervoer gevaarlijke stoffen" zijn bepaalde bedrijven gehouden een veiligheidsadviseur aan te wijzen. Binnen het Ministerie van Defensie is afgesproken dat ieder krijgsmachtdeel een eigen veiligheidsadviseur zal benoemen. Eind 2001 heb ik aangegeven dat de Koninklijke Luchtmacht nog niet aan deze wettelijke eis voldoet.

Voortgang : Binnen de Staf van de Bevelhebber der Luchtstrijdkrachten is in 2002 een functionaris benoemd als veiligheidsadviseur vervoer gevaarlijke stoffen. De functie dient nog wel in het functiebestand van de Koninklijke Luchtmacht te worden opgenomen.

Hoofdstuk 5. Koninklijke Marechaussee

1. Koploze eenheden. Tijdens mijn werkbezoek aan het District KMar Noord-Holand/Utercht werd mijn aandacht gevestigd op de spanningen die bestaan bij de aansturing van de zogenaamde koploze eenheden. Dit werd bevestigd tijdens mijn werkbezoeken aan een tweetal koploze eenheden die onder dit district vallen, de Centrale Justitiële Dienst en de Sectie Controle Opslag en Vervoer van Gevaarlijke Stoffen. Deze eenheden staan onder administratief bevel van de districtscommandant terwijl ze operationeel worden aangestuurd door de Directeur Operatiën van de Staf KMar. Voortgang : Het is de verwachting van de Bevelhebber der Marechaussee dat bij de implementatie van het Project Reorganisatie Staven deze spanningen zullen worden opgeheven. 2. Asielaanvraagcentra.

In mijn vorige jaarverslag maakte ik melding van het feit dat in de vier aanmeldcentra, met uitzondering van het centrum op Schiphol, niet beschikt wordt over het Local Area Network (LAN) 2000 en een goed functionerend Edisonsyteem (het verificatiesysteem voor reisdocumenten) terwijl dat voor een goede bedrijfsvoering noodzakelijk is.

Voortgang : Inmiddels is ook het centrum in Ter Apel uitgerust met LAN 2000 en het Edison-systeem. De realisatie ervan bij de andere twee centra heeft vanwege budgettaire mogelijkheden nog niet plaatsgevonden.

Hoofdstuk 6. Defensie Interservice Commando (DICO) en andere interservice een-heden

1. Personele bevoegdheden Commandant DICO. Ook in voorgaande jaarverslagen heb ik geschreven over de voortgang van de "Overheveling van Personele Bevoegdheden", mede naar aanleiding van de door mij in 1999 uitgevoerde inventarisatie van factoren die op personeelsgebied verstorend werken voor het functioneren van interservice eenheden ("storende paarse verschillen"). Voortgang : Met de mandatering per 1 januari 2002 van een aantal militaire personele bevoegdheden aan Commandant-DICO (inclusief de overheveling van de daarbijbehorende uitvoerings-functies) is een belangrijke stap gezet om verstoringen in de bedrijfsvoering bij DICO-eenheden door "paarse verschillen" te kunnen verhelpen. De extra mandaten van C-DICO behelzen niet dat hij ter wille van zijn bedrijfsvoering besluiten kan nemen, die afwijken van de bij een krijgsmachtdeel vigerende regelgeving. Ik ben positief gestemd over de geleidelijke ontwikkeling, die zich aftekent in de richting van de "verpaarsing" van de beleidsregels en de daaruit voor Commandant DICO voortvloeiende besluitvormingsruimte ten behoeve van een adequate "paarse" bedrijfsvoering. 2. Verantwoordelijkheden inzake stralingsbescherming.

In mijn vorige jaarverslag gaf ik aan dat naar aanleiding van mijn rapportage over de versnippering van verantwoordelijkheden op het gebied van de stralingsbescherming door de Directeur-Generaal Personeel dit punt in beschouwing zou worden genomen bij de actualisatie van de taakverdeling tussen de betrokken defensie-instanties.

Voortgang : Een jaar later constateer ik dat het nog steeds niet tot een gecoördineerde visie is gekomen. Momenteel wordt de taakverdeling nader uitgewerkt en zal formeel haar beslag krijgen in de voorgenomen reorganisatie Haagse staven.

Hoofdstuk 9. Overige onderwerpen.

1. Nederlands defensiepersoneel bij Amerikaanse eenheden in Nederland. Dit personeel ressorteert zowel onder Nederlands als Amerikaans gezag. In mijn vorige jaarverslag schreef ik dat de Bevelhebber der Landstrijdkrachten maatregelen heeft genomen om de knelpunten door de onduidelijkheden in de verhouding tussen het juridisch en feitelijk werkgeverschap weg te nemen. Voortgang : Er zijn twee lijnen van aansturing van het personeel van toepassing. De hiërarchische lijn van het feitelijk werkgeverschap, dat bij de Amerikaanse commandanten ligt, en de rechtspositionele functionele lijn van het juridisch werkgeverschap dat bij de Directeur Personeel & Organisatie (DP&O) van de Koninklijke Landmacht ligt. De DP&O heeft voor de door mij gesignaleerde knelpunten de aandacht gevraagd van de Amerikaanse commandanten en tevens een frequentere en betere communicatie met deze commandanten en het personeel tot stand gebracht. Ook is er thans sprake van gestructureerd overleg met de Medezeggenschapscommissies van deze US-organisaties hetgeen zeker zal bijdragen tot een verbetering van de onderlinge relaties waardoor knelpunten kunnen worden weggenomen. 2. Veteraneninstituut.

In mijn vorige jaarverslag constateerde ik dat initiatieven werden ontwikkeld om te komen tot aanpassing van de bestuurs- en organisatiestructuur van dit instituut.

Voortgang : Het verschaffen van rechtspersoonlijkheid en een bestuurlijke en organisa-torische stroomlijning van het Veteraneninstituut heeft geleid tot de oprichting van een Stichting Veteraneninstituut (SVI), waarin de Stichting Dienstverlening Veteranen, het Kennis- en Onderzoekscentrum en het in Doorn gedetacheerde defensiepersoneel zijn opgegaan. Tegelijkertijd werd de samenwerking met de Bond van Nederlandse Militaire Oorlogs- en Dienstslachtoffers (BNMO) en het BNMO-centrum opnieuw vorm gegeven door middel van een convenant. Als sturingsorgaan, verantwoordelijk voor een doeltreffende en doelmatige taakuitvoering, is een Raad van Bestuur geformeerd. De verantwoordelijkheid van deze Raad strekt zich uit tot de producten van het gehele SVI. Aangezien deze Raad geen formele zeggenschap heeft over de BNMO en het BNMO-centrum zijn de voorzitters van deze twee organisaties lid van de Raad van Bestuur. De uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden is ondergebracht bij een directeur en diens medewerkers. Hierdoor blijft er voor de veteraan één aanspreekpunt.

De Directeur Plannen en Beleidsontwikkeling van het Directoraat-Generaal Personeel en Materieel treedt op als adviseur van de Raad. De rol van de Stichting Veteranen Platform zal eveneens adviserend van aard zijn. Inmiddels is de nieuwe Raad van Bestuur onder voorzitterschap van Mr. M. Zijlstra door de Staatssecretaris van Defensie geïnstalleerd.

Bijlage D Lijst van afkortingen

AMAR Algemeen Militaire Ambtenaren Reglement AMVers Algemene Militair Verpleegkundige

ATW ArbeidsTijdenWet BARD Burgerlijk Ambtenaren Reglement Defensie

BBD-2000 Beleid Bedrijfsvoering Defensie

BBT Beroeps Bepaalde Tijd BGMC Buitengewone Gemeenschappelijke Medezeggenschapscommissie

BIG Beroepen Individuele Gezondheidszorg

BNMO Bond Nederlandse Militaire Oorlogs- en Dienstslachtoffers BOT Beroeps Onbepaalde Tijd

BVO Basis Vaardigheden Opleiding

BZK Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties CDV Competitieve dienstverlening

CO Centrale Organisatie DCBC Defensie Crisis Beheersings Centrum DGC Divisie Gevechtssteun Commando

DGP Directeur respectievelijk Directeur-Generaal Personeel DGW&T Dienst Gebouwen Werken & Terreinen DIO Directie Informatievoorziening & Organisatie DICO Defensie Interservice Commando

DICTU Defensie ICT Uitvoeringsorganisatie

DOD Diversiteit Overleg Defensie DP&O Directeur Personeel & Organisatie DTO Defensie Telematica Organisatie EOCKL Explosieven Opruimingscommando van de Koninklijke Landmacht

ERP Enterprise Resource Planning

FGO Functie Gerichte Opleiding FIZ Functionaris Integriteits Zaken

FOST Flag Officier Sea Training GOEM Groep Operationele Eenheden Mariniers ICT Informatie, Communicatie en Telematica IGK Inspecteur Generaal der Krijgsmacht

IKS Instituut Keuring en Selectie INK Instituut Nederlandse Kwaliteit

ISAF International Security Assistance Force

IVP Interne Vacature Publicatie

JADC Joint Air Defence Centre

JADS Joint Air Defence School JAR Joint Aviation Requirements

KL Koninklijke Landmacht

KLU Koninklijke Luchtmacht

KM Koninklijke Marine

KMAR Koninklijke Marechaussee

KMSL Koninklijke Militaire School Luchtmacht

KOC Kennis en Opleidingscentrum

KOGVAM Klachtenprocedure ongewenst gedrag en melding vermoedens en misverstanden

LMG Luchtmacht Meteorologische Groep MC Medezeggenschapscommissie MCW Mechanische Centrale Werkplaats

MOGOS Mobiel Operationeel Geneeskundig Operatiekamer NAFIN Netherlands Armed Forces Integrated Network

NASAG Netherlands Armed Forces Support Agency Germany

NATRES Nationale Reserve NSE National Support Element PBI Praktische Bedrijfs Introductie P&O Personeel & Organisatie

POTOM Praktische Opleiding tot Officier der Mariniers PTA Praktische Tewerkstelling in Afwachting verdere opleiding

OCMGD OpleidingsCentrum Militair Geneeskundige Dienst

SBO Smart Burger Organisatie SFOR Stabilisation Force

Sv Strafvordering TDN Topografische Dienst Nederland TFI Task Forces Inzetgereedheid

VI Veteraneninstituut

VPPSO Voorlopig Plan Personeel en Organisatie

VROM Volksgezondheid, Ruimtelijke Ordening en Milieu VVO Voortgezette Vakopleiding VWS Volksgezondheid, Welzijn en Sport

WGO Werkplek Gerichte Opleiding WRD Werk- en Rusttijdenregeling Defensie

Bijlage E Organigram

Zie verslag vorig jaar.

Wijzigingen:

Chef Staf

(I.p.v. J.A. Bucher) Mr. N. Ruijgrok Gillebaard

Stafofficier KL Toegevoegd

Chef Staf H.G. Drenth

Stafofficier KL Personeel

(I.p.v. T.H.A. Rump) G.S. de Graaf

Bijlage F Fotoverantwoording

Blz. Dhr. R. Frigge, Koninklijke Marechaussee Interne Communicatie

Blz. Dhr. T. Vlaarkamp, Koninklijke Marine

Sociaal Medische Dienst

Overige fotos Dhr. Hennie Keeris, Defensiebladen

Nieuws

woensdag 21 mei 2003