1 Inleiding
Adviesvraag
Het kabinet heeft de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling gevraagd
om sociologische verklaringen van burn-out (zie bijlage 1). Burn-out is een
psychische stoornis die in omvang lijkt toe te nemen. De adviesvraag wordt
in verband gebracht met de groeiende omvang van het aantal arbeidsonge-
schikten dat een beroep doet op de WAO. In het verleden is van alles
gedaan om deze instroom onder controle te krijgen. Inmiddels heeft de
Sociaal-Economische Raad zich gebogen over de herziening van die wet en
is er een Leidraad van de Commissie Psychische Arbeidsongeschiktheid.
Deze leidraad is gericht op het bestrijden van ziekteverzuim. Dit advies Werk
vormt een aanvulling op deze initiatieven. Het richt zich op het voorkómen en aan balans
van burn-out van professionals in de publieke sector.
Opbouw van het advies
Over psychische klachten in het algemeen en over burn-out in het bijzon-
der bestaat veel onduidelijkheid. Nemen psychische klachten werkelijk toe 9
en, zo ja, waarom is dat zo? Wat bedoelt men precies met burn-out?
Hierover gaat hoofdstuk 2. Extra lastig is het, dat de oorzaak onbekend blijft
van tal van specifieke problemen. Waarom treft het vooral vrouwen? adviesa
Waarom juist in zorg en onderwijs? Groeit de drukte menige werknemer dv
boven het hoofd omdat werkdruk en kwaliteitseisen stijgen? Of zijn juist de ie
verwachtingen van de omgeving, van de samenleving, de boventoon gaan s
voeren? Hoofdstuk 3 besteedt aandacht aan de verschillende verklaringsdo- 22aad
meinen en mechanismen bij het ontstaan van burn-out. Het geeft tegelijk vie
aan welke keuze de Raad heeft gemaakt bij de uitwerking van zijn advies. s
In hoofdstuk 4 draagt de Raad enkele oplossingsrichtingen aan om burn-out en vergelijkbare psychische klachten tegen te gaan. De RMO volgt hierbij de lijnen in de eerdere adviezen Aansprekend burgerschap en Arbeid en zorg. Dit advies concentreert zich op diegenen die betaald werk verrichten
in de publieke sector. Burn-out komt ook voor bij andere mensen maar zij
staan hier niet centraal.
raad
voormaatsc
happelijk
eontwikk eling
10
adviesadvies22aadvies
2 Burn-out nader bezien
Waar gaat het om?
In de praktijk heerst veel verwarring rond burn-out. Het is een van de vele
psychische stoornissen die mensen kunnen treffen. Het is een ziekte die
typisch hoort bij de moderne tijd, zo wordt gezegd. Tegelijkertijd is er weinig
overeenstemming over wat burn-out precies is.
De symptomen van burn-out zijn divers en veelomvattend. Het gaat om
gevoelens van mentale of emotionele uitputting, om zogeheten psychische
vermoeidheid. Deze gevoelens gaan gepaard met een geringe betrokken-
heid bij het werk en met een sterk gevoel van zelftwijfel. Alles bijeengeno-
men kunnen deze klachten zo hevig zijn, dat de werknemer tot niets meer Werk
in staat is. Hij of zij voelt zich opgebrand. Meestal gaat hieraan een proces en aan balans
vooraf waarin de symptomen de kop opsteken, maar waarin ze ook worden
genegeerd. We willen daarom niet alleen over het voorkómen van burn-out
in engere zin adviseren, maar ook aandacht schenken aan processen die tot
burn-out kunnen leiden.
---
Hoe groot is het probleem?
Van de werkenden voelt 9 tot 10% zich psychisch vermoeid, een groter aan-
tal meldt lichtere vermoeidheid en gejaagdheid. Ongeveer 4% van de wer- adviesa
kenden heeft te kampen met verschijnselen van burn-out. dv
Het percentage arbeidsongeschikte werknemers met psychische aandoe- ie
ningen in het algemeen waaronder burn-out, maar waaronder ook bijvoor- s
beeld schizofrenie of depressie veranderde de afgelopen jaren weinig. 22aad
Het gaat om ongeveer eenderde van de nu bijna een miljoen arbeidsonge- vie
schikten. Bij een toename van het aantal WAO'ers betekent dat in absolute s
zin natuurlijk een stijging.
Het probleem is ernstig wanneer de arbeidsongeschiktheid blijft. Bij burn-
out en daarmee vergelijkbare klachten is dat vaak het geval. Iedereen voelt
zich wel eens een tijdje erg moe, maar hier gaat het om een verschijnsel
van lange duur. Het grijpt mensen die het treft, sterk aan. De gedachte niet
meer aan het werk te kunnen, is voor de meeste mensen moeilijk te
verdragen.
raad voormaatsc happelijk
eontwikk eling
Welke werknemers hebben last van burn-out?
12
In principe kan elke werknemer last krijgen van burn-out. Beschikbare cijfers
laten enkele opvallende zaken zien. Zo worden docenten en leraren in
onderwijs en wetenschappen relatief het meest arbeidsongeschikt ver-
adviesa klaard ten gevolge van burn-out en daarmee vergelijkbare stoornissen. Meer
dv in het algemeen zijn vooral die werknemers door burn-out getroffen, die in
ies hun werk direct met mensen te maken hebben, zoals bankemployés, wel-
22aa zijnswerkers, verzorgenden en politieagenten. De klachten komen
dv gemiddeld vaker voor bij werkers in de publieke sector dan bij mensen die
ie in de marktsector werken.
s
Leeftijd speelt geen duidelijke rol bij het ontstaan van burn-out. Oudere
werknemers krijgen er aan het einde van hun loopbaan last van, maar opval-
lend genoeg ook zeer veel jongere mensen: dertigers en veertigers.
Vrouwen rapporteren meer klachten dan mannen, maar de achterliggende
redenen daarvan zijn zo divers, dat men hieraan geen duidelijke conclusie
kan verbinden. Vrouwen werken namelijk in die beroepen waar burn-out
veel voorkomt en ze gaan anders om met lichamelijke en psychische klach-
ten dan mannen.
Burn-out en als een van zijn oorzaken een hoge werkdruk zouden veel
voorkomen bij hen die arbeid en zorg willen of moeten combineren. In
tegenstelling tot wat hierover vaak wordt aangenomen, hebben echter voor-
al alleenstaande mannen en vrouwen last van burn-out. In dit verband is het
van belang erop te wijzen dat de kans op uitval toeneemt bij een gebrek
aan sociale steun. Het is aannemelijk dat alleenstaanden meer behoefte
aan sociale steun ervaren dan dat zij zelf realiseren. Zij ontberen naast hun
werk een andere relevante context waardoor er onvoldoende ruimte bestaat Werk
voor contact en ontspanning. en aan balans
Een moeilijk realiseerbare combinatie van arbeid en zorg kan natuurlijk wel
aanleiding zijn tot andere psychische klachten.
13
adviesadvies22aadvies
3 Verklaringen
3.1 Drie verklaringsdomeinen
Burn-out ontstaat niet per se door te hard werken. Drie verklaringsdomei-
nen zijn relevant voor het verschijnsel: het individu, de privé-situatie en de
r arbeidsorganisatie. Deze drie zijn ingebed in de moderne sociaal-culturele
aad
vo context die soms maakt dat privé-situaties en arbeidsorganisaties zo zijn
or georganiseerd, dat zij klaarblijkelijk burn-out tot gevolg hebben. Veel men-
maatsc sen ervaren druk om in de pas te lopen. De sociale omgeving legt hen,
happelijk bewust of onbewust, normen op ten aanzien van `wat hoort' of `wat moet':
de collega's, de vrienden, de familie, het sociale circuit rondom de vrijetijds-
e besteding.
ontwikk
eling Het individu
In tegenstelling tot wat vaak wordt aangenomen, worden vooral die men-
sen door de genoemde klachten getroffen die zich zeer betrokken voelen bij
hun werk en die zich daarvoor volledig inzetten. Gevaar voor burn-out lopen
14
vooral diegenen die `er helemaal voor gaan', die altijd nog `een tandje kun-
nen bijzetten', zij wier gedrevenheid geen grenzen kent bij het vervullen van
een taak, waartoe idealisme hen heeft geroepen.
adviesa Sommige karaktertrekken betekenen een hoger risico voor burn-out: een
dv neiging tot perfectionisme, wellicht ook tot idealisme, en erg plichtsgetrouw
ies zijn. En ook: behoefte om zichzelf te bewijzen, moeilijk nee kunnen zeggen
22aa en te veel hooi op de vork nemen.
dv Hierbij speelt de biografie van mensen een rol: hoe verhouden hun ver-
ie wachtingen en idealen zich tot wat zij hebben meegemaakt, hoe denken zij
s
over hun eigen mogelijkheden, vermogens en kwaliteiten. Mensen zeggen
niet snel dat ze iets niet meer aankunnen of het spoor bijster te zijn. Ze
hebben een hang naar soevereiniteit, zelfredzaamheid en op zichzelf zijn.
Daarbij komt dat de samenleving hoge eisen stelt en dat de eigen omge-
ving veel verwacht van het moderne individu.
De privé-situatie1
Veel mensen vervullen meerdere taken tegelijk. Dit heeft te maken met het
doorbreken van de traditionele rolverdeling tussen mannen en vrouwen,
met het feit dat er meer betaald werk wordt verricht en met het gegeven
dat het moeten volgen van een opleiding niet meer alleen voor jongeren
geldt. Daarnaast willen mensen gebruikmaken van de talloze mogelijkheden
om hun vrije tijd te besteden. Onder invloed van de voortschrijdende com-
mercialisering van de vrijetijdsindustrie wil men deze uren meer bewust
invullen en verzilveren. Sommige mensen ontlenen hun identiteit vaker aan
hun gedrag als consument of aan de manier waarop ze hun vrije tijd beste-
den, dan aan hun beroep.
Werk
Wie consumptie nodig heeft voor de eigen identiteit, moet beschikken over en aan balans
een aanzienlijk vrij besteedbaar budget. Men neemt deel aan een, veel
energievragende, `work-and-spend-cycle'. `Meedoen' op de huizenmarkt of
in het topsegment van de vrijetijdsmarkt vergt inmiddels min of meer een
combinatie van twee bovenmodale inkomens en dus een forse arbeidsin-
spanning per huishouden. Werk en privé kunnen nogal eens doorelkaar 15
gaan lopen. Bijvoorbeeld wanneer het normaal wordt gevonden om werk
mee naar huis te nemen, maar er geen speling is om in werktijd rekening te
houden met de privé-situatie. adviesadv
Op zichzelf hoeft dit niet te leiden tot burn-out. Problemen ontstaan wanneer ie
mensen zich gedurende langere perioden gejaagd voelen. Voor velen is het s
lastig kiezen tussen de vele mogelijkheden voor tijdsbesteding. Met een toe- 22aad
name van het aantal officiële vakantiedagen nam immers het aantal opties om vie
de vrije tijd te besteden, fors toe. Sommigen kiezen dan niet: het is niet langer s
meer óf, óf, het wordt vaak én, én. In een doorsnee werkweek nam voor grote
groepen de hoeveelheid vrije tijd evenwel af, zodat er fricties zijn ontstaan.
1 Ontleend aan bijlage 3.
De arbeidsorganisatie
Arbeidsomstandigheden kunnen leiden tot een slechte afstemming tussen
mensen en hun werkomgeving. Beide zijn dan niet met elkaar in balans. De
hoofdstukken 3 en 4 van bijlage 2 gaan daarop nader in. Hier volgt een
samenvatting ervan.
Burn-out komt relatief veel voor bij professionals in de publieke sector. Zij
r worden vooral gemotiveerd door de inhoud van hun werk. Hun werk geeft
aad
vo zin aan het leven, het brengt hen in contact met andere mensen en het
or biedt mogelijkheden tot persoonlijke ontplooiing. De hoogte van het salaris
maatsc is niet de belangrijkste reden om in de publieke sector te gaan werken. Pas
happelijk als de werknemers ontevreden zijn met de inhoud en de organisatie van
hun werk, wordt de hoogte van het salaris inzet van discussies.
e Moderne professionals voelen zich ingeklemd tussen hun eigen beroeps-
ontwikk ethiek en de regels die hun arbeidsorganisatie hen oplegt. De wijze waarop
eling
16
adviesadvies22aadvies
hun werk is georganiseerd, past niet meer goed bij hun professionele opvat-
tingen. Hun verwachtingen kloppen niet met de eisen die het dagelijks werk
aan hen stelt. Hierdoor lopen zij het risico burn-out te geraken. Hoe komt dat?
Veel gewekte verwachtingen over het werk in de publieke sector blijken
vals. De werkers zijn relatief hoog opgeleid en worden tevoren op vele ver-
schillende manieren voorbereid op hun beroepskeuze.
In de praktijk krijgen ze te maken met kwesties die ingewikkeld zijn en
moeilijk oplosbaar. Dat speelt vooral in de welzijnszorg, bij de sociale dienst
en de jeugdhulpverlening, maar ook wel in het onderwijs. De `klanten' in de
publieke sector hebben langlopende schulden, ernstige ruzies, ze ervaren
onveiligheid in huis en in hun buurt; leerlingen hebben privé-problemen of
leerachterstanden, ze zijn moeilijk te motiveren.
Ingewikkelde problematiek kan leiden tot gevoelens van onmacht, zeker als men
onvoldoende ruimte krijgt om naar eigen inzicht te handelen. Deze worden soms Werk
versterkt omdat cliënten, patiënten en/of leerlingen assertiever zijn dan vroeger. en aan balans
Zij accepteren goedbedoelde aangeboden hulp of scholing niet meer zo maar.
Daarnaast hebben professionals te maken met schaarste: personeelstekor-
ten en wachtlijsten. Klanten raken geïrriteerd door schaarste. Ze uiten hun
irritaties bij de medewerkers in de frontlinie.
17
Professionals zien hierdoor in de routine van alledag de mogelijkheid om
idealen te verwezenlijken steeds meer buiten beeld raken. Psychische
klachten kunnen het gevolg zijn. adviesad
Joke (27) werkte als bejaardenverzorgster. Tijd om een praatje te maken met de v
bewoners was er niet. `Of iemand nu overstuur was, of gevallen, je moest door, ie
anders kwam het werk niet af. Je bent mensen de hele dag aan het teleurstellen. s
Ik ging me over mijn toeren werken om die aandacht toch te kunnen geven. Ik 22aa
rende me de benen uit het lijf. Ik was altijd jachtig. Zo wilde ik het ook. Als ik per- dv
fect werkte, was ik wat'. Om een meer persoonlijke zorg te kunnen bieden, stapte ie
ze over op de kraamzorg. Dat werk bleek te solistisch voor iemand met een over- s
matig verantwoordelijkheidsgevoel. `Ik twijfelde aan de dingen die ik zei, die ik
deed. Ieder gezin waar ik heb gewerkt, was tevreden, dat was het maffe. Maar ik
kon het werk niet meer loslaten.' Ze had net een vast contract toen ze door een
ongeluk een week rust moest nemen. Door die gedwongen rust ging het mis. Ze
viel in een gat, voelde zich uitgezogen, opgebrand. Daar begon de ziektewet.
Ze hoopt binnenkort de WAO uit te kunnen, parttime de zorg in, want daar `ligt
toch mijn hart'.
Zorg, welzijn, onderwijs en andere publieke diensten zijn steeds meer
gebonden aan wet- en regelgeving. De terugtredende overheid ten spijt zijn
de eisen aan deze diensten ingewikkelder en talrijker geworden. Zo zet een
constante stroom van voornamelijk op ideologische gronden doorgevoerde
beleidswijzigingen weer samen naar school, basisvorming, studiehuis de
scholen onder druk. Dit leidt in het onderwijs tot welhaast voortdurende
r veranderingen. Ook de meest flexibele werknemer stuit dan op grenzen.
aad
voo Richard begon als docent geschiedenis op een middelbare school. Zijn rooster was
rm ongelukkig samengesteld, omdat hij de uitgevallen uren in twee vestigingen vrij
aatsc ver uit elkaar moest opvullen, maar hij was ambitieus in zijn nieuwe baan en vond
happelijk dat geen probleem. Hij was een enthousiasmerend docent, die in zijn avonduren
materiaal bij elkaar zocht om geschiedenis echt te laten leven voor zijn leerlingen.
Verder werd hij actief als mentor.
e Na een aantal jaren begon de onvrede toch te knagen. Door een reorganisatie en
ont een oplopend personeelstekort kreeg hij er twee klassen bij die hij maatschappij-
wikk leer moest geven. Afgezien van de verzwaarde taakbelasting betekende dit dat hij
eling ongemotiveerde leerlingen moest opporren. Als hij hierover klaagde, werd er
gezegd dat iedereen het druk had, en dat hij er maar het beste van moest zien te
maken. Om tijd te besparen, stopte hij met het mentorschap, hoewel hij dat altijd
leuk had gevonden. Hij merkte dat hij nu verder van zijn leerlingen af kwam te
18 staan. Richard voelde zich steeds minder in staat zijn enthousiasme voor het vak
over te brengen.
Uiteindelijk was een wisseling in schoolleiding de druppel die de emmer deed
overlopen. Als gevolg van een veranderd en van bovenaf doorgevoerd competen-
tieprofiel kreeg Richard zijn eerste negatieve beoordeling. De volgende morgen
adviesa meldde hij zich ziek. Inmiddels zit hij in een traject om te ontdekken wat hij met de
dv rest van zijn carrière wil. Hij zegt zelf dat dit nooit de bedoeling was, en dat hij
ie geschiedenis en het doceren zal missen.
s22aadv Een veelgenoemde verandering is de schaalvergroting in vele delen van de
ie publieke sector. Vooral in de zorg komt schaalvergroting veel voor, zoals bij fusies
s
van instellingen voor (geestelijke) gezondheidszorg. Grote organisaties leveren in
de praktijk veel bureaucratie op, en zij stellen hogere eisen aan het management.
Vaak worden managers van buiten de instelling aangesteld. Het management als
professie, onafhankelijk van de sector, is gericht op doelmatigheid en efficiency.
Leidinggevenden beslissen terwijl zij zelf geen ervaring hebben met de handelin-
gen in het primaire proces. Voor de mensen op de werkvloer brengt dit gevoelens
van demotivatie, van handelingsonbekwaamheid en van machteloosheid met zich
mee. Dit zijn gevoelens die burn-out tot gevolg kunnen hebben.
3.2 Mechanismen
Omstandigheden in elk van de drie verklaringsdomeinen kunnen, maar hoe-
ven niet tot burn-out en vergelijkbare psychische klachten te leiden. Dat
maakt het verschijnsel ingewikkeld. Burn-out kent niet één oorzaak, maar
ontstaat door een samenspel van vele mogelijke oorzaken. Het vloeit voort
uit een disbalans tussen draaglast en draagkracht in een mensenleven,
waardoor mensen geleidelijk aan hun reserves opmaken. Werk
en aan balans
Een toegewijde werknemer in een organisatie waarin werkdruk en `een tandje bij-
zetten' normaal worden gevonden en waarin collega's elkaars concurrenten blijken
te zijn. Het zoontje van de enthousiaste verpleegkundige blijkt een chronische ziek-
te te hebben die veel aandacht en verzorging eist. Een succesvolle docent die na
een periode van moeizaam woon-werkverkeer een huis heeft gekocht en dat gaat
opknappen, terwijl de school waar hij werkt gaat fuseren met een andere school
en ook overstapt op het studiehuis. Een alleenwonende hoofdverpleegkundige die 19
na jaren zelfstandig functioneren, te maken krijgt met een jonge, ambitieuze mana-
ger van buiten het ziekenhuis. Een idealistische functionaris bij de dienst sociale
zaken van een grote gemeente, die het werk goed aankan, maar die ineens ont-
dekt dat zijn moeder dementeert. adviesadv
Vaak worden behandelingen van burn-out gezocht op het individuele vlak: bij ie
therapieën, trainingen of medicijnen die de ziekteverschijnselen moeten s
bestrijden. Deze nadruk op het individu is begrijpelijk maar naar de mening 22aad
van de RMO te eenzijdig. vies
Veel aandacht gaat ook uit naar de verbetering van arbeidsomstandigheden.
De professionalisering van personeelsdiensten en de arbowetgeving zijn
daarvan positieve voorbeelden. Het voldoen aan de wettelijke verplichtingen
is zo blijkt uit verzuimcijfers evenwel onvoldoende. Ook hiermee gaat de
aandacht eenzijdig uit naar een van de drie verklaringsdomeinen.
De mechanismen waarmee mogelijke oorzaken ook werkelijk tot burn-out
leiden, liggen naar de mening van de Raad juist op het snijvlak van de
afzonderlijke verklaringsdomeinen. Ze zijn te vinden in de mate waarin het
individu met zijn of haar specifieke privé-situatie bij de arbeidsorganisa-
tie past. En omgekeerd: ze zijn te vinden in de mate waarin specifieke ken-
merken van het werk passen bij de capaciteiten en omstandigheden van de
r individuele werknemer.
aad
v Deze balans tussen persoon, privé en werk wordt steeds belangrijker. Waar
oor
arbeid aansluit op iemands persoonlijke belangstelling, een bron is voor
maatsc eigen ontwikkeling en waarbij betekenisvolle sociale relaties horen, daar
happelijk krijgt werken een zingevende functie. Het werk in de publieke sector doet
een beroep op de menselijke kwaliteiten van de professionals. In vele
e beroepen in deze sector bestaat geen duidelijke grens tussen het professio-
ontwikk nele en het persoonlijke zelf. Dat maakt werknemers kwetsbaar. Als de
eling afstemming niet goed en de balans zoek is, kan burn-out het gevolg zijn.
3.3 Beperkingen
20
Aangrijpingspunten voor het tegengaan van burn-out en van daarmee vergelijk-
bare psychische klachten liggen in principe op het snijvlak tussen alle drie
genoemde verklaringsdomeinen. De Raad heeft hierin voor dit advies een dui-
adviesa delijke keuze gemaakt. Hij heeft ervoor gekozen om de snijvlakken tussen per-
dv soon en werk en tussen privé en werk aan te grijpen in arbeidsorganisaties in
ies de publieke sector. Daar zoekt hij naar mogelijkheden voor de nodige balans.
22aa Het snijvlak tussen persoon en privé blijft daarmee buiten beschouwing.
dv De Raad maakt deze keuze in het verlengde van twee van zijn eerdere advie-
ie zen. In Aansprekend burgerschap was de organisatie van het publieke domein
s
onderwerp van advisering en in Arbeid en zorg werd ingegaan op mogelijkhe-
den om arbeid en zorg te kunnen combineren. Dit advies is van beide een
nadere uitwerking, gericht op het tegengaan van burn-out. De RMO wil in de
toekomst meer in het algemeen ingaan op de plaats en de betekenis van
arbeid in de moderne samenleving, en daarover wellicht adviseren.
4 Oplossingsrichtingen
4.1 Tegengestelde belangen?
Het lijkt alsof de belangen van werkgevers en werknemers in deze tegenge-
steld zijn aan elkaar. Alsof de werknemer ontheven zou moeten worden van
werkdruk, terwijl het belang van de werkgever nu juist ligt bij een verhoging
ervan. Alsof de werkgever tijd zou moeten inruimen voor privé-zaken van
werknemers, terwijl de tijd voor het eigenlijke werk van zijn organisatie al
zo schaars is.
Toch is dat een misvatting. Beperking van ziekteverzuim en arbeidsonge-
schiktheid levert in termen van loonkosten een aanzienlijk financieel voor- Werk
deel op. Verzuim ontstaat slechts ten dele door ziekte. Motivatie en de en aan balans
sfeer op het werk zijn mede bepalend voor de hoogte van het verzuim.
Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid zijn slechts het topje van de ijs-
berg. Naast feitelijk verzuim presteren gedemotiveerde medewerkers onder
hun maat.
21
Werknemers en werkgevers kunnen zelf meewerken aan het wegnemen van
enkele van de belangrijkste oorzaken voor uitval ten gevolge van burn-out en
vergelijkbare psychische klachten. De Raad ziet in aanvulling op reeds adviesa
getroffen maatregelen mogelijkheden voor preventie van deze klachten in dv
twee hoofdlijnen. In de eerste plaats gaat het om een herwaardering van pri- ie
maire werkprocessen (paragraaf 4.2). Hier is het snijvlak tussen persoon en s
werk in het geding. Dat betekent meer ruimte voor de professional om 22aad
(weer) zijn of haar vak te kunnen uitoefenen. De tweede hoofdlijn ligt bij vie
meer aandacht voor de brug tussen privé en werk (paragraaf 4.3). s
De precieze invulling van die hoofdlijnen zal in afzonderlijke organisaties op
verschillende wijze vorm krijgen. Juist in de ruimte voor diversiteit bij de
praktische vormgeving ervan zou de kracht moeten liggen van de oplos-
singsrichtingen.
Voorbeelden uit de praktijk leren, dat meer aandacht voor de motivatie en
tevredenheid van individuele professionals zich op termijn terugbetaalt in
minder ziekteverzuim (zie ook bijlage 4). Op korte termijn maximalisatie
nastreven zal zich op de lange duur wreken.
Er is in de publieke sector meer echte belangstelling nodig voor `human
resources', in plaats van voor bureaucratische oplossingen van problemen.
r Die aandacht zal zijn vruchten afwerpen doordat de arbeidsmotivatie toe-
aad
v neemt. Een positieve arbeidshouding voorkomt psychische klachten en
oor
burn-out.
maatsc
happelijk De overheid heeft hierin een tweeledige taak. In de eerste plaats geeft de
overheid de kaders aan waarbinnen organisaties in de publieke sector kun-
e nen opereren. De wet- en regelgeving moet faciliterend zijn voor de inrich-
ontwikk ting van een gezond werkklimaat in de publieke sector. Ze mag deze in elk
eling geval niet tegenwerken. In de tweede plaats vervult de overheid zelf, als
werkgever een voorbeeldfunctie.
22 4.2 Herwaardering van primaire werkprocessen
De RMO vindt dat bestuurders van instellingen duidelijk moeten aangeven
wat het hoofddoel van hun organisatie is, welke instrumenten daarvoor
adviesa worden ingezet en wat daarbij de grenzen zijn. De huidige omgang tussen
dv mondige burgers en medewerkers vereist heldere kaders. De professionals
ies moeten meer bevoegdheden (terug)krijgen om afspraken te maken en die
22aa ook te kunnen uitvoeren. De bij een arbeidsorganisatie betrokken partijen
dv moeten het met elkaar eens zijn over de fundamenten van de organisatie.
ie En over de afgeleide waarden waarop individuen binnen de organisatie wil-
s
len en kunnen worden aangesproken. Hierdoor kunnen professionals zich
identificeren met hun werkorganisatie. De idee dat dezelfde soort instellin-
gen overal en altijd hetzelfde dienstenaanbod moeten hebben, is uit de tijd.
Beperk bureaucratische, vaak overbodige, verplichtingen tot een minimum
en zet die zoveel mogelijk los van het primaire proces. Medewerkers moe-
ten zich wel verantwoorden voor hun werk, maar zij moeten zich vooral kun-
nen concentreren op hun eigenlijke taken. Idealiter zou de verantwoording
mede moeten kunnen fungeren als spiegel voor het werk zelf.
In de thuiszorg moeten medewerkers per tien minuten schriftelijk vastleggen welke werkzaamheden zij hebben verricht. Dit is nodig omdat thuiszorgorganisaties met de zorgverzekeraars productieafspraken hebben gemaakt die de omvang van hun budget bepalen. Daarnaast leidt de administratie van eigen bijdragen van klanten tot veel extra werk. Medewerkers moeten de inkomensgegevens van hun klanten achterhalen en de nodige formulieren invullen. Als men bedenkt dat vele klanten de minimale bijdrage van 5 betalen, dan weegt dit extra werk er vaak niet tegenop.
Binnen heldere kaders is er met het oog op preventie van psychische Werk klachten aandacht voor twee hoofdzaken bij de herwaardering van primai- en aan balans re werkprocessen: (1) het creëren van een gezonde organisatie en (2) aan- dacht voor een ander carrièreverloop.
Een gezonde organisatie voorkomt burn-out
Een gezonde organisatie investeert in de arbeidsmotivatie van haar werkne- 23
mers. Hun verwachtingen en idealen zouden leidend moeten zijn voor het
beleid van de organisatie. Een werkgever die tevreden klanten wil, biedt zijn
medewerkers in de frontlinie de nodige verantwoordelijkheden, middelen adviesa
en bevoegdheden aan. dv
Werkgevers en werknemers zijn zich bewust van hun gedeelde belan- ie
gen. Men heeft daarom ten minste globale kennis van elkaars verant- s
woordelijkheden. Er is tijd en aandacht voor interne communicatie waar- 22aad
mee men miscommunicatie over veranderingen of problemen tegen- vie
gaat. s
De persoon die verantwoordelijk is voor het gezondheidsbeleid, beslist
mee op het niveau van de directie. Signalen van de werkvloer dringen zo
door tot de beslissers. Reorganisaties, fusies en andere veranderingen
dienen de inhoud van het werk en daarmee het belang van het primaire
proces.
Uit de ervaring van de Nederlandse Politie Bond blijkt dat het combineren van de
taak van P&O met het voeren van de financiële administratie binnen een afdeling
al snel betekent dat het P&O-beleid dan vooral wordt getoetst aan financiële
kaders.
De cultuur in de organisatie straalt steun uit voor de medewerkers in het primaire
proces zodat zij zich ermee willen identificeren. Schaalvergroting is op zich natuur-
r lijk niet fout. Men kan grote organisaties evenwel beter opdelen in kleinere, iden-
aad
v tificeerbare eenheden. Sociale betrokkenheid verdwijnt in een te grote organisa-
oor
tie, de kans op onduidelijkheid over taken, rolverdeling en posities neemt toe.
maatsc Een `patriarchale' leider kan helpen om onderlinge verbondenheid te verster-
happelijk ken. Dat is niet de ouderwetse, hiërarchische, gezaghebbende patriarch, maar
de persoon die uitstraalt dat `zijn of haar mensen' belangrijk zijn, dat hij of zij
e weet en waardeert wat ze doen en hen bovenal ondersteunt en beschermt.
ontwikk
eling Ter ondersteuning zijn coaching en intervisie waardevolle instrumenten voor
een organisatie die serieus probeert psychische klachten te voorkomen. Een
nieuwe of jongere medewerker krijgt een oudere of meer ervaren profes-
sional als coach, die de weg wijst in de organisatie en die dient als eerste
24
ingang voor vragen of problemen. Intervisie stelt professionals in staat om
elkaar onderling over het werk te bevragen en te adviseren.
adviesa Een gezonde organisatie heeft vanzelfsprekend veel aandacht voor arbeids- dv voorwaarden die de afstemming tussen privé en werk vergemakkelijken ies (`work-family-arrangements'). Als voorbeelden noemen we kinderopvang, 22aa zorg- en gemakdiensten, mogelijkheden voor flexibele werktijden, zorg- en dv ouderschapsverlof en inspraak in roosters. ies Werknemers met zieke kinderen van de Reinier de Graaf Groep in Delft en omge- ving hoeven zich niet langer zelf ziek te melden om voor hun kind te zorgen. Ze zeggen gewoon wat er aan de hand is en er wordt gezamenlijk naar een oplossing gezocht. Het gevolg: een forse daling in het ziekteverzuim. Niet alleen nam het aantal onterechte meldingen af, maar door de constructieve opstelling van de werkgever spannen medewerkers zich in om het verzuim zo kort mogelijk te laten zijn.
Andere carrières
De RMO vindt het van groot belang dat er geen valse verwachtingen wor-
den gewekt. De professional met hooggestemde verwachtingen brandt
sneller op dan wie meer realistische visies heeft.
Opleidingen moeten daarom meer aandacht schenken aan de verwachtin-
gen en mogelijkheden van de cursisten en aan de werksferen waarin zij
later terechtkomen. Verkeerde beeldvorming over de inhoud van het werk
en het carrièreperspectief moet worden voorkomen.
De beroepsopleidingen voor verpleegkundigen en leraren zijn veranderd.
Vroeger leerden verpleegkundigen hun vak vooral op de werkvloer.
Hetzelfde gold de docentenopleidingen waar de praktijk het grootste deel
van de opleiding uitmaakte. De theoretische scholing diende ter ondersteu- Werk
ning van de praktijkervaringen. en aan balans
De huidige opleidingen vinden voornamelijk binnen de muren van hoge-
school en universiteit plaats. Er is kennisoverdracht door theorielessen en
literatuur. Leerlingen maken kennis met de verscheidenheid in de beroeps-
praktijk via korte `snuffelstages'. Zij ruiken wel aan de praktijk, maar worden
vooral theoretisch geschoold. 25
Zonder terug te gaan naar de ouderwetse beroepsopleidingen, vraagt de
RMO meer aandacht voor het leren in de praktijk (duaal leren). De strikte
scheiding tussen onderwijs en arbeidsmarkt draagt bij aan het risico van adviesa
potentiële `misfits'. dvie
Wervingscampagnes wekken vaak valse verwachtingen. Zij verwijzen graag s
naar de idealen, bijvoorbeeld `Waar jij voor staat, is nodig op straat', terwijl 22aad
het dagelijks werk van een politieagent juist veel administratieve taken vie
kent. Of `Leraar: elke dag anders', terwijl juist de leraar veel vastliggende en s
telkens terugkerende taken moet vervullen.
raad
voor
maatsc
happelijk
eontwikk
eling Werkers in de publieke sector willen de doelstellingen van hun organisatie
professioneel invullen en zich met hun werk kunnen identificeren. In de
praktijk wordt de beste professional onttrokken aan het primaire proces
doordat deze een staffunctie krijgt. De beste docent krijgt een bevordering
26
tot conrector, de beste verpleegkundige wordt afdelingshoofd en de toege-
wijde welzijnswerker teamleider. Carrière maken kan vaak uitsluitend hiërar-
chisch, verticaal.
adviesa In een organisatiecultuur die de beste mensen promoveert tot manager, lijkt
dv er weinig waardering voor het uitvoerende werk van professionals. In een
ies `horizontaal' loopbaanbeleid, zoals de RMO voorstaat en dat hij wil aandui-
22aa den met laterale promotie, neemt de intrinsieke motivatie en de deskundig-
dv heid van de professional een centrale plaats in. De Raad bepleit aandacht
ie voor de waardevolle kanten van een meer inhoudelijk carrièreloop.
s
De politie wilde een meer vrouwvriendelijk personeelsbeleid introduceren. Een
speciaal projectteam werd met de uitvoering belast. Dat stelde zich ten doel in
eerste instantie meer vrouwen in leidinggevende functies te benoemen. Vrouwen
kregen de gelegenheid om managementcursussen te gaan volgen.
Belemmeringen voor een goede combinatie van arbeid en zorg werden zoveel
mogelijk uit de weg geruimd. Nadat aan alle voorwaarden voor het welslagen van
het project was voldaan, bleek dat de meeste vrouwen helemaal geen leidingge-
vende functie wilden vervullen.
Medewerkers worden nu zo ingeschaald, dat vooral wie uitblinkt in leiding- gevende kwaliteiten daarvoor wordt beloond. In de visie van de RMO moe- ten ook mensen met inhoudelijke en uitvoerende kwaliteiten als beloning een hogere inschaling krijgen. Daarnaast vraagt de Raad aandacht voor het volgende. Wordt het niet Werk tijd dat juist uitvoerders waaraan een tekort is op de arbeidsmarkt, zoals en aan balans verzorgenden en onderwijzers, een inhaalslag gaan maken op het finan- ciële vlak en op dat van de goede arbeidsvoorwaarden? En dat het middenkader in de beloning een pas op de plaats maakt? Dat zou het aantrekkelijker maken voor jongvolwassenen zich te specialiseren in juist die richting. 27
Een hiermee vergelijkbaar aspect is het opleidingsniveau. Vroeger was
het meer regel dan uitzondering dat (bijna) ongeschoolde krachten het adviesa
uitvoerende werk deden. Dat is nu anders. Tegenwoordig is echter een dv
werknemer met een praktische beroepsopleiding (met bijvoorbeeld HBO- ie
V) lager ingeschaald dan een werknemer met een managementopleiding s
op HBO-niveau. Dat is opmerkelijk omdat beiden vermoedelijk op hetzelf- 22aad
de vaardigheidsniveau functioneren en een vergelijkbaar aantal jaren aan vie
opleiding in zichzelf geïnvesteerd hebben. De vanzelfsprekendheid waar- s
mee bepaalde beroepen worden ingeschaald, moet ter discussie worden
gesteld.
4.3 De brug tussen werk en privé: noodzaak
voor afstemming
De mechanismen die tot burn-out en vergelijkbare psychische klachten lei-
den, laten zien dat er aandacht moet komen voor de afstemming tussen
mens en werk, tussen privé en werksituatie. Er moet een brug tussen
r beide worden geslagen, ze moeten met elkaar in balans zijn. Vaak is echter
aad
vo nog de overweging: werk en privé dienen gescheiden te blijven.
or Toch valt niet te ontkennen dat werk en privé steeds meer met elkaar ver-
maatsc strengeld raken. Dit is in ten minste twee opzichten het geval. In de eerste
happelijk plaats in praktische zin: mensen werken soms thuis en brengen hun kinde-
ren naar de bedrijfscrèche. Ze hebben privécontacten op het werk en vol-
e gen in de avonduren een cursus. In de tweede plaats raken werk en privé
ontwikk echter ook in inhoudelijk opzicht met elkaar verstrengeld. Werken in het pri-
eling maire proces van de publieke sector doet een beroep op de humane kwa-
liteiten van professionals en omgekeerd ontlenen professionals zingeving
aan hun werk.
28
De RMO zoekt daarom naar openingen om deze scheiding tussen leefsfe-
ren te doorbreken en geeft de volgende suggesties.
adviesad Een open cultuur in een veilige ruimte
v Organisaties zouden meer aandacht moeten besteden aan de bedoelde
ies afstemming tussen werk en privé; en aan zaken die deze in de weg staan.
22aa De Raad bepleit hierbij een open cultuur te bevorderen. Gegeven de drie
dv verklaringsdomeinen die elk kunnen bijdragen tot het ontstaan van burn-out,
ie is het nodig om een aangrijpingspunt te creëren waarin er in principe ruimte
s
is voor de snijvlakken.
De Raad doet de suggestie om wat men zou kunnen noemen `veilige ruim-
tes' te creëren. Het gaat erom een context te creëren waarin de veiligheid
wordt geschapen om een goede dialoog te voeren over de afstemming tus-
sen thuis en werk, zonder dat dit `gevaarlijk' is. In een organisatiecultuur
moeten problemen in de afstemming tussen werk en privé ter sprake kun-
nen komen. Zo'n cultuur moet `veilig' zijn in die zin dat werkgever en werk-
nemer open met elkaar kunnen communiceren zonder dat dit nadelige
gevolgen voor hen heeft. In zo'n veilige ruimte kan de balans tussen
belasting en belastbaarheid van de werknemer aan de orde komen. In de
huidige constellatie, bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken, blijft de
afstemming tussen werk en privé doorgaans onbesproken. Het is ongebrui-
kelijk om daarop in te gaan.
Het moet op den duur evenwel mogelijk zijn om, bijvoorbeeld met daartoe
aangewezen vertrouwenspersonen of bij een inloopspreekuur van het
bedrijfsmaatschappelijk werk, ook aandacht te geven aan iemands werkge- Werk
relateerde privé-situatie. En aan eventuele nadelige gevolgen daarvan voor en aan balans
de uitoefening van het werk.
De wijze waarop deze open cultuur en de daarvoor aan te wijzen `veilige
ruimte' wordt vormgegeven zal per werksituatie verschillen. Ze is bijvoor-
beeld afhankelijk van de grootte en de structuur van de organisatie.
29
Sommige bedrijven bieden hun werknemers de mogelijkheid voor een
regelmatige `health check'. Daarin wordt een aantal biomedische metingen
verricht: bloeddruk, bloedsuikergehalte, bloedbezinking, enzovoort. Op ver- adviesa
gelijkbare wijze kan een `mental health check' worden geïntroduceerd waar- dv
bij met daartoe geschikte testen inzicht ontstaat in iemands psychische ie
gesteldheid. s22aad
Bij een beoordeling van de aansluiting tussen de persoonlijke capaciteiten van vie
de professional en zijn functie komt de privé-situatie meestal niet ter sprake. s
Normaliter vormt deze geen belemmering om verantwoord een beroep uit te
oefenen. Toch kan daarin verandering komen. Om burn-out en andere psychi-
sche klachten te voorkomen, is het van belang hierop alert te zijn.
Bij veranderingen in de organisatie zoals reorganisaties kan niet altijd
worden vastgehouden aan verworven rechten en verworven posities. Het
kan soms in het directe belang van de professional zijn om (tijdelijk) een
stapje opzij of omlaag te doen. Dit moet binnen een open cultuur in de `vei-
lige ruimte' bespreekbaar worden gemaakt.
Ook mag van professionals, uiteraard binnen de grenzen van het redelijke,
gevraagd worden een aanvullende opleiding te volgen als de omstandighe-
den daarom vragen. Zo kan een professional zich, bijvoorbeeld in het geval
r van een gedeeltelijke afkeuring, kwalificeren voor een andere functie bij
aad
vo dezelfde werkgever.
or In een open cultuur kan er ook aandacht zijn voor arbeidsconflicten. Het is
maatsc gewoon dat zaken af en toe niet goed gaan. Het gaat erom de precieze aard
happelijk van een conflict te bepalen en, bijvoorbeeld via mediation, een oplossing te
zoeken.
eontwikk
eling
30
adviesadvies22aadvies Aandacht voor de brug tussen werk en privé bij opleidingen
en selectie
Een goede afstemming tussen verschillende privé- en arbeidseisen ver-
onderstelt dat persoonlijke talenten en ambities aansluiten bij het werk.
Zo'n afstemming veronderstelt echter ook dat werknemers in een vroeg
stadium leren keuzes te maken: niet alle privé- en beroepsidealen zijn (tege-
lijk) voor iedereen bereikbaar.
Naast de cognitieve bagage is een juiste dienstverlenende instelling de
bepalende factor of professionals goed zijn in hun werk. Ook moet men
goed kunnen omgaan met, soms lastige, mensen. Contactuele vaardighe-
den moeten even zwaar gaan wegen in een curriculum als kennisvakken.
Aandacht voor levenslopen
Veel mensen ervaren de periode tussen 30 en 50 jaar als de drukste van
hun leven. Zij zijn volop bezig de eigen capaciteiten te ontwikkelen, een
gezin te vormen en een zo goed mogelijke carrièrelijn te zoeken.
Iets oudere professionals hebben een groot deel van hun arbeidzaam leven Werk
achter de rug. De door hen opgebouwde expertise vormt het waardevolle en aan balans
geheugen van de organisatie. Maar vaak worden zij niet meer geprikkeld
om hun capaciteiten verder te ontwikkelen: `Ze zitten toch al vlak voor hun
pensioen'.
Om de druk(te) in de spitsperiode te verminderen, kan het carrièreperspec-
tief worden verlengd. Jonge professionals kunnen zich dan, zonder dat dit 31
ingrijpende consequenties heeft voor hun carrière, een aantal jaren (gedeel-
telijk) wijden aan scholing en zorgtaken. Want zij kunnen tot op hogere leef-
tijd doorgroeien in hun functie of in hun competentie. Organisaties zouden adviesa
in oudere medewerkers moeten blijven investeren. We verwijzen hier naar dv
het recente RMO-advies Levensloop als perspectief. ies22aadvies
raad
voormaatsc
happelijk
eontwikk eling
32
adviesadvies22aadvies