Partij van de Arbeid
!!Embargo tot 13.00 uur/gesproken woord geldt!!
'EEN NIEUWE OVERHEID: DE TOEKOMST IS AL BEGONNEN'
Toespraak van PvdA-lijsttrekker Ad Melkert tijdens de bijeenkomst op
donderdag 2 mei 2002 in Amersfoort met uitvoerders in de publieke sector
'In de jeugdgevangenis kan je niet leren. Je denkt toch zeker niet dat je
alleen in een cel een studieboek gaat lezen? Niemand die je bij je studie
helpt. Je weet niet eens hoe je moet leren. Maar toevallig ga ik over drie
maanden zelfstandig wonen met mijn mavo-diploma op zak.'
Dat vertelde Elroy me laatst. Hij is 16 jaar en zit op de Glen Mills School in Wezep bij Zwolle. "De school voor winnaars", zoals ze dat internaat voor jeugddelinquenten daar zelf noemen. Terecht. Want winnaars, dat zijn ze. Evenals dat van zijn medestudenten werd het leven van Elroy bepaald door de jeugdbende. Door de "gang" met zijn groepshiërarchie.
Op Glen Mills spelen ze in op die belevingswereld. Ze hebben alleen de zaak omgekeerd: hier wordt positief gedrag beloond en spreken medestudenten die hoger in de hiërarchie staan je aan op antisociaal gedrag.
Iedereen leert een vak of volgt een opleiding op de Glen Mills School. En het werkt. Want het verhaal van Elroy staat niet op zichzelf. Die Glen Mills School staat als een huis. Jonge potentiële bajesklanten gaan daar de deur uit met een diploma. Hebben een vak geleerd. Maar wat ze vooral hebben geleerd is hoe je een zinvol leven kunt leiden. Een leven zonder criminaliteit. Een leven waarin je je eigen zelfrespect hebt verdiend.
Directeur Hans Nieukerke praat over de doelstelling van de Glen Mills School in nuchtere economische termen. 'Waar zijn die jongens en de maatschappij het meest bij gebaat? Dat ze een half jaar de bak in gaan om vervolgens voortdurend in recidive te vervallen? Of dat ze twee jaar hier zitten met een grote kans nooit meer een bajes van binnen te zien?'
Maar er zit een andere kant aan dit verhaal. Want Hans Nieukerke vertelde me
ook over het taaie gevecht dat hij tegen de overheidsbureaucratie moest
leveren voordat hij zijn school van de grond kon tillen. 'Natuurlijk is het
terecht dat je als overheid meetbare criteria stelt en je daarop afrekent',
vertelde hij. 'Maar in ons geval moesten we van tevoren eigenlijk al
bewijzen dat onze aanpak zou werken. Als je zo denkt kan je nooit aan een
experiment of een innovatief project beginnen.'
De afgelopen maanden heb ik een reeks van succesvolle projecten bezocht die
model staan voor de dienstbare overheid. Projecten die aantonen dat er alle
onvredeverhalen ten spijt op heel veel plekken sprake is van vernieuwing. Ik
sprak er met enthousiaste en betrokken uitvoerders. Mensen zoals u. Ik sprak
met artsen en verpleegkundigen. Met politiemensen. Mensen uit de jeugdzorg.
Projectmanagers. Leraren. Ze vertelden me hoe ze met het doorbreken van
verstarde patronen en het bedenken van verrassende oplossingen in hun geval
de publieke dienstverlening structureel hadden verbeterd.
Ze vertelden me ook over de belemmeringen die ze daarbij moesten overwinnen.
Ze bevestigden daarmee het verhaal van Hans Nieukerke: het in praktijk
brengen van vernieuwende ideeën lijkt soms eerder tot stand te komen ondanks
dan dankzij de overheid.
De uitvoerders, die ik sprak, verrichten fantastisch werk. Ik heb gezien dat
buurten die eerst werden geteisterd door criminaliteit en overlast veiliger
en schoner zijn geworden. Dat er ziekenhuizen zijn waar de patiënten op
basis van heldere doelstellingen en afspraken goedkoper, beter en sneller
worden geholpen. Dat er scholen zijn waar eigenlijk geen kind zonder diploma
de deur uit gaat. En dat het effectiever is jongeren normen en waarden bij
te brengen in plaats van ze in de gevangenis te stoppen. Jongeren zoals
Elroy van de Glen Mills School.
Tijdens mijn bezoeken heb ik gezien waarom die projecten zo goed lopen. Een
integrale aanpak in plaats van versnippering. Aansturing door een centrale
regie. Vastleggen van meetbare doelen. Flexibiliteit en klant gerichtheid.
Heldere afspraken over verantwoordelijkheden en te behalen prestaties.
Afspraken waarop je wordt afgerekend.
Een prachtig voorbeeld, waarbij aan al die voorwaarden wordt voldaan, is de
wijze waarop het Interventieteam in de Tarwewijk van de Rotterdamse
deelgemeente Charlois opereert. Dat pakt de zaken aan via twee wegen.
Primair is het team opgezet om overlast en criminaliteit te bestrijden.
Daarom zijn er aan het wijkbureau vier wijkagenten verbonden.
Maar tegelijk worden de mensen direct geleid naar de hulp die ze nodig hebben. Bijvoorbeeld bij het aanvragen van een uitkering. Het vinden van werk. Hulp bij schuldsanering. Huisvesting. Maatschappelijke begeleiding. Want die staan vaak aan de basis van veiligheidsproblemen.
Alle gemeentelijke diensten die betrokken zijn bij de sociale problematiek van een wijk zijn dan ook in het Interventieteam vertegenwoordigd: politie, sociale dienst, maatschappelijk werk, woningtoezicht, reiniging. Het Interventieteam zadelt mensen niet op met een papierwinkel, maar pakt het probleem direct aan. Zo wordt het 'rondpompen' van probleemgevallen voorkomen. Als je in de Tarwewijk wijkagent Ron van Wel aanspreekt, dan ontmoet je niet alleen een aardige man met veel begrip, maar je hebt ook via hem toegang tot alle gemeentelijke diensten van Rotterdam.
En als je hem niet aanspreekt, dan kom je hem toch wel tegen. Het Interventieteam gaat namelijk langs iedere deur in de Tarwewijk om zelf contact met de bewoners te zoeken. Er is vrijwel geen adres waar geen problemen zijn. Vooral de grote groep nieuwkomers heeft grote problemen. Nieuwkomers als Antillianen en jonge asielzoekers. Het zijn mensen die meestal niet voorbereid zijn op onze samenleving. De weg in het doolhof van voorzieningen kennen ze vaak niet. Doordat er weinig goedkope woonruimte is in de Tarwewijk vallen ze vaak in de klauwen van huisjesmelkers. Die vragen schandalige huurprijzen voor erbarmelijke kamertjes.
De sociale problematiek in de Tarwewijk is onaanvaardbaar. Maar toch gaat
het er langzaam maar zeker beter. Sinds het begin van het project in 2000
zijn ernstige geweldpleging, overlast, verloedering en de illegale
praktijken van huisjesmelkers sterk afgenomen. Mensen voelen zich een stuk
veiliger op straat. Een flink aantal jongens is uit de criminaliteit gehaald
en met een duwtje in de rug aan werk geholpen.
'Maar het moet nog beter', zei projectleider Barend Rombout tegen mij. 'De
integrale aanpak kan nog sterker worden als we een totaalpakket kunnen
aanbieden via één loket. Dan kunnen de diensten achter dat ene loket elkaars
inzet versterken met het nog sneller verwerken en doorgeven van gegevens.'
Dat hoort dus ook bij een goed project: gaandeweg ontdekken hoe je de zaken nóg beter kunt aanpakken. Zoals dat bijvoorbeeld is gebeurd in het Delftse Reinier de Graaf Ziekenhuis. Daar werken ze volgens het systeem van de "ketenzorg" aan het herstel van patiënten die een beroerte hebben gehad.
Dat Delftse model is één groot pleidooi voor de invoering van zo'n
zorgsysteem in andere regio's van het land. Niet alleen leidt het tot een
betere kwaliteit van zorg, een kortere ligduur in het ziekenhuis en minder
kosten. Maar ook tot een grotere tevredenheid bij patiënten en
hulpverleners.
Maar dat is dus niet altijd zo geweest. 'In het begin moesten er eerst wat
schotten tussen de verschillende hokjes worden afgebroken', zei een
verpleegkundige, toen ik in het ziekenhuis op bezoek was. 'De hokjes van de
artsen. Van de verpleegkundigen. Van de afdelingen. En al die hokjes werden
ook nog eens door verschillende mensen gemanaged.'
Die schotten hebben ze afgebroken in het Reinier de Graaf Ziekenhuis. Nu
hebben ze een voorbeeldfunctie voor het hele land. De heldere afspraken met
zorginstellingen en huisartsen in de regio werken perfect. perfect. Zoals
neuroloog Jan Swen zei: 'Patiënten zonder morren opnemen, snelle diagnostiek
en medische behandeling. Intensieve monitorbehandeling, bijkomende problemen
sneller behandelen. Maar dat is niet het hele verhaal. De afstemming met
andere zorgpartners is eveneens wezenlijk voor het uiteindelijke medische
resultaat.'
Intensieve leerlingbegeleiding. Ouderbezoek. Een preventieprogramma voor
drop outs. Dat zijn de ingrediënten van de succesformule van het Hervormd
Lyceum in Amsterdam West. 'Geen kind de deur uit zonder diploma' is het
motto op deze school, waar 80% van de leerlingen van allochtone afkomst is.
Het Hervormd Lyceum heeft een laag uitvalpercentage en een hoog
slaagpercentage. Dat evenaart het landelijk gemiddelde en overtreft dat van
de grote steden.
Rector Gerard Klooker denkt dat die resultaten nog kunnen worden verbeterd.
Maar dan moet hij wel worden bevrijd van de knellende regels uit
"Zoetermeer". 'De overheid wil dat je als school zelfstandig bent, maar
bemoeit zich overal mee', is zijn klacht. 'Je moet zus. Je moet zo. Zoveel
toetsen moet je afnemen. Natuurlijk moeten er eindtermen zijn, maar bemoei
je er niet mee hoe die worden bereikt. Laat de pedagogische aanpak over aan
het onderwijs zelf.'
Dat heb ik dus meer gehoord tijdens mijn tocht langs verschillende
projecten: geef als overheid de kaders aan waarbinnen moet worden gewerkt,
maar geef ons de vrijheid om dat uit te voeren zoals we dat zelf het beste
vinden. Dat betekent: weg met de betuttelende regels. Weg met de
bureaucratie. Uitvoerders kunnen zelf wel bepalen wat in de praktijk het
beste werkt
Maar ik heb natuurlijk méér opgepikt. Bijvoorbeeld dat je meetbare
doelstellingen moet hebben. Je moet tenslotte kunnen vaststellen of het werk
goed wordt uitgevoerd of niet. En je moet verschillende projecten op
hetzelfde terrein met elkaar kunnen vergelijken.
Conclusie twee: weg met de betuttelende regels en meer ruimte voor de
uitvoerders om zelf te bepalen wat in de praktijk het beste werkt. Dat
betekent ook: meer flexibiliteit. Een andere conclusie heb ik al lang
geleden getrokken: de werkers in de publieke sector moeten domweg beter
gewaardeerd moeten worden.
Daar zijn we al mee begonnen, maar het moet nog veel beter. Betere
salarissen en betere secondaire arbeidsvoorwaarden.
Ik vat samen wat er moet gebeuren:
* integrale aanpak in plaats van versnippering;
* weg met de betutteling, weg met de bureaucratie;
* vastleggen van meetbare doelen;
* flexibel en klantgericht;
* kaders van de overheid waarbinnen uitvoerders grote vrijheid hebben;
* contracten met uitvoerders over kwaliteit en prestaties waarop ze
worden afgerekend.
De politiek moet dat mogelijk maken. Die moet de publieke sector op de schop
nemen. Zorgen voor een omslag in werkwijze en mentaliteit.
De politiek moet ook meer verantwoording afleggen. Betere prestaties
leveren. Politici moeten in een contract met alle Nederlanders vastleggen
welke aanpak moet worden nagestreefd in de eerste100 dagen en welke
prestatie moeten worden verwacht na 4 jaar. Bijvoorbeeld: uiterlijk in 2006
zijn alle wachtlijsten weggewerkt.
Dat is de kern van een plan, dat ik begin deze week samen met Jeltje van
Nieuwenhoven en Willem Vermeend heb gepresenteerd: 100 dagen, 10 punten, 1
land - Een contract met Nederland. Daarin staat dat we in een regeerakkoord
duidelijk willen aangeven welke prestaties mogen worden verwacht na 100
dagen en na 4 jaar.
Kwaliteit en prestaties, ook de politiek moet daar keihard op aanspreekbaar
zijn. Een nieuwe overheid die de mensen beter van dienst is vereist
kwaliteit en prestaties van iedereen die daarbij is betrokken. Dat is de
hoofdopdracht voor de politiek in de komende tijd.