Gemeente Leiden

Toespraak burgemeester Postma over bestuurscultuur

Vrijdag 14 april 2002 houdt burgemeester J.K.T. Postma een inleiding over het fenomeen 'Bestuurscultuur'. Hij doet dit op het symposium 'Bestuurscultuur: teken der tijden' dat georganiseerd wordt door het Nederlands Centrum voor Contemporaine Geschiedenis (Groningen) en het departement Bestuurskunde van de Universiteit Leiden. Samengevat komt de toespraak van burgemeester Postma op het volgende neer.

De discussie over bestuurscultuur is in volle gang. Niet alleen in Leiden, waar de fracties in de gemeenteraad hebben aangekondigd gezamenlijk te gaan praten over de bestuurscultuur en mogelijke aanpassingen van die bestuurscultuur, maar in het hele land en in vele verschillende organisaties in het openbaar bestuur. Door de invoering van dualisme op lokaal niveau is de discussie nog meer leven ingeblazen. Het lijkt erop dat bij de invoering van het dualisme op lokaal niveau, het parlementaire stelsel zoals dat op landelijk niveau bestaat, als voorbeeld heeft gediend. Met één belangrijk verschil. De gemeenteraad kan niet tussentijds worden ontbonden. Dus als er omgangsproblemen zijn tussen raadsleden dan zijn zij toch voor vier jaar tot elkaar veroordeeld, dit in tegenstelling tot het landelijke politieke bestel.
Des te belangrijker is het dat alle bij het politieke proces betrokken partners werken aan het tot stand brengen van een bestuurscultuur waarin respect bestaat voor elkaar, waar mensen naar elkaar luisteren en open staan voor elkaars ideeën. Dat wordt niet bereikt door een simpele structuurverandering, daar is een cultuurverandering voor nodig. Burgemeester Postma geeft in zijn speech ook aan hoe moeilijk het is om precies aan te geven wat het begrip bestuurscultuur omvat, terwijl het tegelijkertijd wel een fenomeen is waar nadrukkelijk rekening mee gehouden moet worden. In zijn inleiding noemt hij ook enkele aanknopingspunten voor verbeteringen.

Toespraak:

ACTUELE VRAGEN ROND BESTUURSCULTUUR TEGEN EEN HISTORISCHE ACHTERGROND (Inleiding door drs. J.K.T. Postma, Burgemeester van Leiden, op het symposium "Bestuurscultuur: teken der tijden", georganiseerd door het Nederlands Centrum voor Contemporaine Geschiedenis op 12-04-2002)

In mijn werk als Burgemeester van Leiden ben ik de laatste tijd heel direct met het begrip bestuurscultuur geconfronteerd. Tijdens de laatste zitting van de vertrekkende gemeenteraad in maart jongstleden werd van verschillende zijden gememoreerd, dat het tussentijdse verloop van raadsleden zeer hoog was geweest, evenals het deels door de raad afgedwongen vertrek van wethouders. Dat werd onder meer geweten aan de Leidse bestuurscultuur. Bij de aanvang van de onderhandelingen voor een nieuw college van B&W werd vervolgens afgesproken dat er raadsbrede afspraken zouden komen, gericht op een verbetering van deze bestuurscultuur.
Ik noem hier Leiden en kom daar aan het eind van mijn betoog nog op terug. Ik gebruik Leiden als voorbeeld, omdat ik daarvoor direct een beroep kan doen op mijn eigen ervaring. Maar we weten dat de bestuurscultuur ter discussie staat in vele organisaties in het openbaar bestuur, bij Rijk, provincies en gemeenten. Dit symposium staat in het teken van de historische dimensie van het begrip bestuurscultuur. In mijn verhandeling hoop ik met een historisch getinte reflectie gebaseerd op de praktijk bij rijksdienst en gemeente enige duidelijkheid te verschaffen over enkele actuele aspecten van het thema. Ik spits mijn betoog uiteindelijk toe op de vernieuwing van het gemeentelijke bestel. Ik kom tot een pleidooi voor een verbetering van de bestuurscultuur. Deze is alleen te bereiken door een verbeteringsstrategie, gezamenlijk op te stellen door alle participanten aan het bestuursproces.
Daarbij constateer ik dat het nieuwe dualistische bestel sterk geënt is op de landelijke parlementaire verhoudingen. Opmerkelijk is dat één verschil tussen beide stelsels bij de voorbereiding van het nieuwe gemeentelijke bestel niet in discussie is geweest. De mogelijkheid van het tussentijds ontbinden van de gemeenteraad is blijven ontbreken. Raadsleden zijn vier jaar lang tot elkaar veroordeeld. Naar mijn overtuiging is dat een reden temeer om te streven naar een goede bestuurscultuur.

HET BEGRIP BESTUURSCULTUUR
Bestuurscultuur is een containerbegrip en bovendien lopen de begrippen politiek en bestuur door elkaar. Soms worden zij als identiek aangemerkt, soms worden ze uitdrukkelijk onderscheiden. Zo wordt in de bundel "1650: Bevochten eendracht" gesproken over de bestuurscultuur die uit het politieke bestel van de Hollandse steden aan het begin van de Opstand sprak. Politiek en bestuur vallen daar samen. Als het echter gaat over de politieke strijd tussen Patriotten en Oranjegezinden in de jaren tachtig van de achttiende eeuw - die tot de rumoerigste uit de Nederlandse geschiedenis behoren - is er alle reden om over de politieke cultuur te spreken, los van het bestuur. Bestuurscultuur kan nationaal dan wel lokaal worden bezien. Het kan ook slaan op een organisatie of zelfs een onderdeel daarvan. Zo is onlangs besloten naar aanleiding van de zogenaamde HBO-affaire de Algemene Rekenkamer een onderzoek te laten instellen, waarbij ook de bestuurscultuur van het ministerie van OCW object van onderzoek zal zijn.
Opmerkelijk is, dat terwijl we vandaag de dag geen krant of weekblad kunnen opslaan zonder het woord bestuurscultuur tegen te komen het woord in de dertiende en laatste uitgave van de Grote Van Dale uit 1999 nog niet voorkomt. Ook in de recente internetversie van dit woordenboek is het begrip niet terug te vinden. Hoewel het begrip bestuurscultuur langzamerhand een negatieve connotatie heeft, is er gelet op de achtergrond van dit symposium alle reden om een neutrale definitie te zoeken. Laat ik een poging doen. Bij bestuurscultuur gaat het erom hoe leden van een groep met elkaar omgaan. Het gaat om attitudes, denkbeelden, gewoonten en praktijken, die worden gedeeld door een groep. Of mij aansluitend bij de definitie van Schouw in zijn studie over bestuursstijlen:

"Bestuurscultuur is een mix van bekende en voor een buitenstaander soms onduidelijke, in eerste instantie niet te definiëren, fenomenen die bestaan uit niet vastgelegde afspraken en codes waarbinnen actoren zich bewegen". Zelf voeg ik daar nog aan toe dat voor de bestuurscultuur - hoe leden van een groep met elkaar omgaan - ook van belang is welke beelden de participanten over elkaar hebben en of deze stroken met de werkelijkheid.
Uit deze omschrijvingen blijkt, dat het woord bestuurscultuur een moeilijk grijpbaar fenomeen is. Mijn stelling is, dat het daardoor tegelijkertijd een moeilijk te beïnvloeden verschijnsel is dat zijn eigen autonome ontwikkeling kent. Hoewel het ogenschijnlijk om zogenaamde 'zachte' aspecten gaat, kan bestuurscultuur worden gekenmerkt als een 'harde' factor. Daaruit vloeit voort dat een zorgvuldige strategie nodig is, willen we de bestuurscultuur veranderen. Eerst zullen de verbeterpunten door de participanten gezamenlijk moeten worden aangewezen om deze vervolgens - alweer gezamenlijk - door te voeren.

NEDERLANDSE BESTUURSCULTUUR
Om inzicht te krijgen in het fenomeen bestuurscultuur is aandacht nodig voor de historische ontwikkeling van de Nederlandse bestuurscultuur: voor continuïteiten in bestuurlijk en politiek handelen die voortkomen uit (soms onbewuste) normen en waarden, kortom voor verschijnselen die wortelen in onze geschiedenis. Zo heeft de politicoloog Daalder er op gewezen dat een aantal fundamentele karaktertrekken van het huidige Nederlandse bestel alleen te begrijpen zijn door te kijken naar de traditie -lees bestuurscultuur - van de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden. Besluitvorming in die tijd was het resultaat van veel schikken en plooien tussen een veelheid aan autonome politieke eenheden. Er ontstond een duurzame politieke cultuur van zowel vasthouden aan eigen recht als voorzichtig accommoderen. Overstemmen was geen alternatief voor het zoeken naar overeenstemming. Het ging om het geven en nemen in colleges die uiteindelijk met een gezamenlijk besluit naar buiten kwamen. Volgens Daalder kleurde deze verbrokkelde oud republikeinse veelheid niet alleen de verhoudingen tussen het plaatselijke bestuur en een nog tot in de twintigste eeuw relatief zwakke centrale overheid, maar bepaalde deze ook de verhouding tussen staat en levensbeschouwelijke (maatschappelijke) groepen die tal van potentieel publieke zaken in eigen beheer wensten te verzorgen. Ook anderen hebben betoogd, dat al vanaf de zeventiende eeuw de Nederlandse bestuurscultuur een cultuur is van geleidelijkheid, van overleg, van schikken en plooien waarin het bereiken van consensus hoger stond aangeschreven dan het krijgen - laat staan afdwingen - van het eigen gelijk. De historicus Sas heeft heel concreet een relatie gelegd met het Nederlandse poldermodel, dat aan het eind van de twintigste eeuw alom en zeker in het buitenland werd bewonderd als de cultuur van overleg tussen alles en iedereen, waarvan per saldo ook iedereen beter zou worden.
Maar zoals we ook weten is deze bewondering voor het poldermodel met zijn overlegkarakter inmiddels in korte tijd omgeslagen in forse kritiek op dit vergaande streven naar consensus. Ik heb sterk de indruk dat ook het spraakgebruik zich heeft aangepast aan deze omslag. Het positieve begrip poldermodel is ingewisseld voor het begrip bestuurscultuur dat zoals gezegd een negatieve connotatie kent. Dat negatieve beeld werd voor mij nog eens bevestigd, toen ik na het intikken van het woord bestuurscultuur in mijn zoekmachine van internet de beschikking kreeg over de titels en korte inhoudsaanduidingen van 1120 artikelen waarin het begrip bestuurscultuur nagenoeg steeds in een negatieve betekenis werd gebruikt.

MINISTERIES
Hiervoor sprak ik over de Nederlandse bestuurscultuur, maar ook op het niveau van ministeries kunnen er bestuursculturen worden onderscheiden. Zo vloeien karakteristieke bestuursculturen van ministeries voort uit de specifieke takenpakketten. Het ene ministerie staat bekend om zijn daadkracht, de andere om zijn bureaucratie. Zelfs binnen ministeries bestaan verschillende culturen.

Terugkijkend op zijn tijd bij Financiën in de jaren zestig heeft Drees in zijn memoires geconstateerd, dat de belastingkant van het ministerie toen zeker nog een echt 'corps' was, gelijkend op de marine.
Zo'n corps bestaat uit mensen die aan dezelfde instelling zijn opgeleid en een jaarboekje hebben waarin ieders anciënniteit vermeld staat. Die mensen vonden de thesaurie - waar Drees als directeur van de Rijksbegroting werkte - maar "een zootje ongeregeld, met diverse soorten academici en anders opgeleiden, waar iemand al op zijn zesendertigste thesaurier-generaal kon worden". Overigens kreeg Drees later de opdracht om de rijksbegroting te verzelfstandigen tot een afzonderlijk directoraat-generaal. Zelf heb ik naderhand kunnen constateren, dat binnen het ministerie van Financiën dat van buitenaf zo eenvormig lijkt, elk directoraat-generaal een eigen bestuurscultuur kent. In de grijze bunker aan het Korte Voorhout kenden de verschillende "verdiepingen" aanmerkelijke verschillen in bestuurscultuur. Wel constateer ik - na op drie verdiepingen te hebben gewerkt - dat de beelden die men van elkaar had veel sterker verschilden dan de werkelijkheid.
Waar alle ministeries mee te maken hebben is de cultuur van verkokering als gevolg van vergaande arbeidsverdeling. Pressiegroepen, sectorspecialisten in de Kamer, departementale afdelingen en bewindslieden vormen gesloten circuits. Daarmee gaat ook in meer algemene zin een zogenaamd non-interventiegedrag gepaard. Er is geprobeerd met regels en instituties dit gedrag, deze bestuurscultuur te doorbreken. Zo heeft de Commissie-Vonhoff met een destijds veel aandacht trekkend rapport bepleit om een kernkabinet te vormen. Zo zou een bestuurscultuur van verkokering tegengegaan kunnen worden door integratie, door interdepartementale samenwerking. Maar alle pogingen ten spijt is de ontkokering nooit echt goed gelukt. Ook binnen het begrotingsproces is de verkokering en daarmee het non-interventiegedrag een concreet element van de bestuurscultuur. Niet alleen nu, maar ook als we naar de geschiedenis kijken. Direct na de Eerste Wereldoorlog bijvoorbeeld waren er forse budgettaire spanningen. De toenmalige minister van Financiën De Vries wees in 1919 in een glasheldere analyse het nastreven van afzonderlijke deelbelangen gepaard gaande met een non interventie gedrag aan als een belangrijke oorzaak van budgettaire problemen. In de loop van de tijd werden tal van instrumenten ingezet om deze bestuurscultuur te doorbreken. Deze culturele factor bleek echter zo hard, dat vele jaren later, in 1983, in een rapport van de Studiegroep Begrotingsruimte nog steeds forse kritiek te lezen valt op dezelfde besluitvormingscultuur, die tot forse begrotingsoverschrijdingen leidde.

GEMEENTELIJK BESTEL
Een andere manier om meer inzicht te krijgen in het fenomeen bestuurscultuur is door te kijken naar het gemeentelijk niveau. Er wordt nu gepoogd via de invoering van dualisme op lokaal niveau een fundamentele verandering in de bestaande cultuur tot stand te brengen. Er is eerder sprake geweest van een fundamentele verandering, die echter niet zoals nu wettelijk was geïnspireerd. In de jaren zeventig vond in het gemeentelijke bestel een overgang plaats van een afspiegelingscolleges naar meerderheidscolleges op programmatische basis. Dat was een fundamentele wijziging van de politieke cultuur, die haar wortels had in een algemene verandering van het politiek-maatschappelijke klimaat in ons land. Er was toen felle kritiek op het politiek-maatschappelijk bestel, tot uiting komend in de opkomst van D66 en Nieuw Links. Ik herinner mij uit die tijd een pregnante uitspraak van de socioloog Groenman, dat grote gemeenten slechts een verzameling van diensthoofden en briefhoofden waren, waarop de burger totaal geen vat had.
In reactie op de kritiek werd in eerste instantie in de tweede helft van de jaren zestig de gangbare politieke cultuur van vertrouwelijkheid, onderhandelen, compromissen sluiten, schikken en plooien in verschillende gemeenten op voorzichtige wijze hervormd door nieuwe elementen als openbaarheid van commissievergaderingen, het invoeren van het instituut van schriftelijke vragen, nieuwe regels voor demonstratievrijheid. Naast deze politieke instrumenten ging men het bestuurlijke instrument voorlichting en communicatie veel intensiever hanteren als middel om de kloof tussen burger en bestuur te overbruggen. Hoe dit middel werd ingezet is het onderwerp van een informatief proefschrift over de Groningse situatie met een sprekende titel waarin voorlichters worden aangeduid als ´glazenwassers van het bestuur`.

Zelf heb ik als jong raadslid in de stad Groningen gedurende twee raadsperioden (1966 -1974) deze fundamentele verandering in bestuurscultuur meegemaakt. In mijn eerste raadsperiode was er de reformistische klimaatwijziging, die ik zonet heb aangeduid. Vervolgens heb ik - in een tweede raadsperiode - ook meegemaakt, hoe in de jaren zeventig een werkelijke breuk in de politiek-bestuurlijke cultuur ontstond door zeer harde politieke conflicten, met als resultaat de vorming van een meerderheidscollege op programmatische basis met een openlijk polariserende stijl. Het college van B&W zocht bewust de confrontatie met politiek andersdenkenden. Door de politieke verschillen te benadrukken wilde men de interesse van de bevolking voor het bestuur vergroten.
Hier valt natuurlijk veel meer over te zeggen. Ik wil in dit verband nog slechts één opmerking maken. De gang van zaken in de jaren 1970 - 1974 veroorzaakte een zeer grote druk bij de 39 gekozen raadsleden. Destijds trof mij al dat de mogelijkheid van ontbinding van de gemeenteraad ontbrak. Een bij de Tweede Kamer wel bestaande mogelijkheid. Deze mogelijkheid zelf, maar ook het dreigen met deze mogelijkheid had tot een verlichting van de spanningen kunnen leiden.

Deze constatering leidt bij mij tot de volgende hartenkreet. We staan nu weer aan het begin van een nieuwe structuurverandering in het Nederlandse politieke bestel. Het dualisme lijkt er min of meer op gericht om het nationale politieke systeem te kopiëren naar het lokale niveau. Maar één belangrijk verschil is tot nu toe niet in discussie geweest, laat staan ingevoerd, namelijk de ontbinding van de volksvertegenwoordiging. Die zou bij een patstelling of verziekte verhoudingen de mogelijkheid geven om na tussentijdse verkiezingen met een schone lei te beginnen. Ik vind het vreemd dat deze mogelijkheid bij de voorbereiding van het dualisme niet in discussie is geweest. Ik vrees niet voor lichtvaardig gebruik van deze mogelijkheid omdat ik verwacht dat dat door de kiezers genadeloos zou worden afgestraft. Nu deze mogelijkheid niet bestaat, en raadsleden vier jaar lang tot elkaar veroordeeld zijn is er des te meer reden om te zorgen voor een goede bestuurscultuur.

VERANDERING
Zoals ik al zei staan we weer voor een fundamentele bezinning op de politieke en bestuurscultuur bij gemeenten. Vanuit een wijziging van de gemeentewet worden er tal van structuurveranderingen doorgevoerd. Waar het daarbij werkelijk om gaat is of er cultuurveranderingen plaatsvinden. Ook is er de vraag in hoeverre deze veranderingen van de politieke cultuur doorwerken in de meer algemene bestuurscultuur. Het idee en ook de hoop is dat door in het gemeentebestuur controle en uitvoering uit elkaar te trekken het politieke debat terugkeert en de kloof tussen politiek en burger wordt verkleind. Wethouders maken straks geen deel meer uit van de gemeenteraad en gaan besturen, de raad controleert. Zoals de staatscommissie -Elzinga die hierover in 2000 aanbevelingen deed stelde: 'verandering van het overwegend monistische bestuursmodel in de richting van een meer dualistisch bestel moet ook benut worden om gemeentelijke politiek in institutionele zin open te breken en van zijn inclusieve en gesloten karakter te bevrijden'. De dualisering is bedoeld als instrument om de rollen van bestuurders en raadsleden, in de woorden van de commissie-Elzinga te 'herdefiniëren'. Maar dan moet 'structuurverandering wel gepaard gaan met cultuurverandering', aldus het rapport.
Wie op landelijk niveau de golven ziet van monisme - dualisme, zal de betekenis van de structuurveranderingen relativeren. In de jaren vijftig was er een stellig dualisme. Zijlstra mocht met graagte de anekdote vertellen, dat hij als juist aangetreden minister zijn partijleider Schouten, fractievoorzitter van de ARP, voor een gesprek uitnodigde, maar dat deze hem duidelijk maakte, dat het meteen het laatste gesprek zou zijn. Dat pure dualisme is geleidelijk veranderd - zonder dat daarop gerichte regelingen veranderd zijn - in een monistisch systeem, waarin Torentjesoverleg op alle belangrijke punten van regeringsbeleid de politieke gang van zaken voorkookte.

Met andere woorden: de kern van het dualisme is een zaak van politiek gedrag, dat niet door wettelijke regels wordt voorgeschreven. Het kan alleen werken, als raad en wethouders zich
werkelijk voornemen de politieke cultuur te veranderen en zich ook aan die gedragslijn houden. Ik heb goed vertrouwen dat in mijn eigen gemeente dit ook gaat gebeuren. Al meer dan een jaar geleden in oktober 2000 is door de gemeenteraad zelf een werkgroep gevormd om een vernieuwing van de politieke cultuur voor te bereiden. Dualisme werd min of meer als een middel daartoe gezien. Het gaat dan om eenvoudige zaken als het op tijd beantwoorden van schriftelijke vragen, het op tijd komen bij vergaderingen en het toezenden van voldoende informatie. Maar een verandering in de politieke cultuur is nog geen verandering in de bestuurscultuur.
Ik ga nog wat nader in op de Leidse situatie, omdat ik daarbij een beroep kan doen op eigen ervaring. Ik heb in het begin van mijn inleiding al gezegd, dat in vele organisaties van het openbaar bestuur, bij Rijk, provincie en gemeente, de bestuurscultuur ter discussie wordt gesteld. In Leiden heeft een recente uitzending van het nationale televisieprogramma Zembla over de Leidse gemeenteraad een schokeffect gehad. De uitzending op zichzelf was sterk vertekend. Het medium televisie werkt nu eenmaal als een sterk vergrootglas: met een heel klein blikveld. Maar dit schokeffect heeft er wel toe geleid dat naast de wettelijk geïnspireerde dualisering de bestuurscultuur in Leiden ook meer in het algemeen op de politieke agenda is komen te staan. Hierdoor is de bestuurscultuur als probleem erkend. Bij de aanvang van de collegeonderhandelingen hebben de negen fracties afgesproken, dat ze gezamenlijk spelregels zullen opstellen, gericht op een verbetering van de bestuurscultuur. Te hopen valt dat ingezien wordt dat bestuurscultuur niet alleen een zaak is van de manier waarop college en raadsleden met elkaar omgaan, maar dat deze zich ook uit in de relatie tussen ambtenaren en bestuurders.

DE TOEKOMST
Het voert voor deze in hoofdzaak historisch georiënteerde beschouwing te ver om hier een concrete veranderstrategie te ontwerpen. Bovendien is de essentie van bestuurscultuur nu juist dat deze door de participanten gezamenlijk moet worden aangepakt, wil de veranderstrategie succes hebben. Wel wil ik enkele uitgangspunten formuleren die als randvoorwaarden kunnen gelden. Participanten moeten open staan, toegankelijk zijn voor ideeën van anderen. Ze dienen een werkelijke interesse te hebben voor de andere participanten en ze moeten respect tonen voor de anderen.
Natuurlijk staat tegenover dit geheel van uitgangspunten dat ieder zijn eigen verantwoordelijkheid heeft. De volksvertegenwoordiger wil zijn eigen politieke programma uitvoeren. De bestuurder werkt vanuit het belang van zijn portefeuille en het collegeprogramma. De ambtenaar heeft vanuit zijn vakdiscipline bepaalde taakopvattingen. Maar mijn overtuiging is dat een goede bestuurscultuur in de zin van openheid, interesse, wederzijds respect kan zorgen voor een evenwichtige afstemming van de afzonderlijke belangen van volksvertegenwoordigers, bestuurders en ambtenaren. Mede op basis van mijn historische analyse heb ik geconcludeerd, dat de essentie van bestuurscultuur is, dat het een moeilijk grijpbare factor is. Daarmee is de bestaande bestuurscultuur een hard fenomeen. Willen we de bestuurscultuur verbeteren, dan zal er hard aan moeten worden gewerkt door allen die in het bestuursproces participeren. Dat zijn in de gemeentelijke sfeer raadsleden, wethouders en burgemeester, maar ook ambtelijke medewerkers, gemeentelijke managers en gemeentesecretaris. Er zal gezamenlijk aan gewerkt moeten worden. Reflexen uit een oude bestuurscultuur moeten worden gesignaleerd en afgestraft.
Voor een democratisch bestuur geldt dat niet alleen de directe participanten, maar ook de partners in de stad en de burgers betrokken moeten worden. Een open discussie over bestuurscultuur en het maken van afspraken over noodzakelijke veranderingen kunnen in mijn ogen bijdragen aan het wegnemen van bestaande gevoelens van onbehagen. Het gezamenlijk werken aan een inhoudelijk en samenhangend toekomstbeeld voor stad en gemeentelijke organisatie kan het streven naar een dergelijke nieuwe bestuurscultuur ondersteunen. Het gezamenlijk ontwerpen van een ontwikkelingsvisie is immers bij uitstek een middel om impliciete normen en waarden, beelden en verwachtingen van alle participanten in het bestuursproces boven water te halen. Het totstandbrengen van een inhoudelijke toekomstvisie kan daarmee tevens een bijdrage leveren aan een verbetering van de bestuurscultuur.

TERUG NAAR DE HISTORISCHE DIMENSIE
Terugkerend naar de achtergrond van dit symposium is er ten slotte de vraag of uit het betoog over de actualiteit nog conclusies voor de historische dimensie te trekken zijn. Mij bekruipt dan wel de vrees, dat bestuurscultuur zo moeilijk grijpbaar is, dat het karakter daarvan voor historische situaties niet eenvoudig zal zijn vast te stellen. Het gaat immers om attitudes, niet vast gelegde afspraken en codes, alsmede over beelden die men van elkaar heeft. Maar tegelijkertijd is bestuurscultuur een wel zodanig importante factor in de bestuurlijke ontwikkeling, dat pogingen om de invloed daarvan met behulp van onderzoek op het spoor te komen, toch alleszins de moeite waard zijn.