Werk in uitvoering - OpenNieuwsbank.nl

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Het 02
bedrijfsverzamelgebouw

Werk in uitvoering

Het bedrijfsverzamelgebouw
Werk in uitvoering

"Europese werkgelegenheidspolitiek kan alleen leiden tot banen en economische activiteit door actie op het lokale niveau en door het lokale niveau. De nieuwe Europese economie en de nieuwe Europese arbeidsmarkt zijn lokale en regionale verschijnselen die worden gedreven door technologie en marktcondities en niet door de overheid. Deze ontwikkelingen vragen wel om lokale/regionale ondersteuning."
(Vrij vertaald citaat van Anna Diamantopoulou, Europees Commissaris Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Stockholm, maart 2001.)

1

Inhoud Woord vooraf Het stappenplan Stap 1
1.1
1.2
1.3
2000 Stap 2
2.1 De
stuurgroep
2.2
2.3 aan andere partijen

2.4 Formuleren van een profiel 2.5 Selectie van deelnemers 2.6 Het definitieve Stap 3De voorbereiding
3.1
3.2 3.2.1 De projectorganisatie 3.2.2 De beheerorganisatie Stap 4
4.1 4.2 Het beursvloerconcept CWI 4.3 De werkprocessen UWV 4.4 De werkprocessen 4.5 Samenwerken Stap 5
5.1 5.2 Ruimtelijke
eisen 5.3 Functionele eisen 5.4 Eisen aan 5.5 Bouwtechnische eisen 5.6 Financiële eisen 5.7 Planning Stap 6 De realisatie
6.1 6.2 Het
vlekkenplan 6.3 Het bouwproces 6.4 De uiteindelijke inrichting 6.5 Facility management Stap 7
7.1 De
gebruikersgroep 7.2 Communicatie 5 6 De bestuurlijke visie 8 De rol van de lokale overheid 9 De gemeente als regisseur van werk en inkomen 10 De sluitende aanpak in het BVG 11 1.4 Overheidsloket
13 Het opstellen van een dienstverleningsconcept 14 15 Het voorlopig dienstverleningsconcept 15 Het voorleggen van het voorlopige dienstverleningsconcept 17 2.3.1 Startbijeenkomsten 17 18 19 dienstverleningsconcept 20 24 De inventarisatie van de gebruikersgroepen 25 De organisatie 25 26 27 De start van de realisatie: de inventarisatie van de werkprocessen 29 De Referentiewerkprocessen CWI en Sluitende aanpak 30 31 32 gemeente (sociale dienst) 33 en ketendienstverlening 33 Het opstellen van een Programma van Eisen 35 Eén Programma van Eisen 36 37 38 beleving/uitstraling/huisstijl 40 41 41 42 43 De keuze van de locatie en het pand 44 44 45 46 47 Het beheer en onderhoud 48 49 49

Bijlagen: Tips en valkuilen 50 Verklarende woordenlijst 52 Tijdelijke stimuleringsregeling Suwi-bedrijfsverzamelgebouw 53 Stimuleringsregeling bedrijfsverzamelgebouw regio A 61 Format voorbeeld stimuleringsregeling 66 3

Woord vooraf

De nieuwe wet Structuur Uitvoering Werk en Inkomen (Suwi) is per 1 januari 2002 van kracht. De sociale zekerheid zal hierdoor op een andere manier worden uitgevoerd dan we tot nu toe gewend waren: er komen Centra voor Werk en Inkomen (CWI's), alle uitvoeringsorganen voor de sociale zekerheid gaan op in één groot Uitvoeringsorgaan Werknemersverzekeringen (UWV) en er komt een Raad voor Werk en Inkomen (RWI).

Het kabinet heeft vanaf het begin de gezamenlijke huisvesting in bedrijfsverzamelgebouwen (BVG'en) gestimuleerd. Het doel van een bedrijfsverzamelgebouw is dat cliënten alle loketten met betrekking tot werk, inkomen en aanverwante gebieden in één gebouw vinden en dat de verschillende publieke instanties en private bedrijven beter met elkaar samenwerken.

De uitgangspunten van een BVG zijn:

* Werk boven inkomen

* De klant is de maat der dingen

* Huisvesting op één locatie.

In sommige gemeenten zijn nu al bedrijfsverzamelgebouwen gerealiseerd. In veel andere gemeenten wordt op een enthousiaste manier gewerkt aan de ontwikkeling van een bedrijfs- verzamelgebouw. Duidelijk is dat het realiseren van een BVG tijd kost en geen zaak is die binnen korte tijd kan worden afgerond. Het duurt zeker tot 2004 voordat alle kerngemeenten (111 gemeenten) een BVG operationeel hebben.

In dit boekje willen we daarom een beschrijving geven hoe een gemeente de oprichting van een BVG kan aanpakken. We beginnen met een stappenplan, waarin we kort weergeven welke stappen de drie publieke partijen (gemeente, CWI en UWV) moeten nemen om een BVG neer te zetten. Daarna beschrijven we de verschillende stappen uitvoeriger. In de tekst zijn ook ervaringen met de ontwikkeling en realisatie van bedrijfsverzamelgebouwen als illustratie- materiaal opgenomen. Tips en valkuilen, de subsidieregeling, een voorbeeld van een subsidie- aanvraag en een verklarende woordenlijst geven we in de bijlagen weer.

Dit boekje is in goede samenwerking tussen het Steunpunt Suwi Gemeenten en StimulanSZ tot stand gekomen. Co-auteurs zijn Dick Vink Advies (DVA) en Locant. De inhoud is afgestemd met Divosa, VNG, CWI en verschillende gemeenten.

Indien u naar aanleiding van deze uitgave, of in het algemeen, over het bedrijfsverzamelgebouw nog vragen heeft, kunt u zich wenden tot het Steunpunt Suwi Gemeenten. Dat geldt ook in geval er zich conflicten tussen de (regionale) partijen voordoen.

Gerrit Jan Schep
Directeur StimulanSZ

---

Het stappenplan

Om een BVG te realiseren, moet de gemeente - later in het proces aangevuld met andere partijen - een aantal stappen nemen. We geven nu in het kort weer welke stappen dat zijn. In de volgende hoofdstukken gaan we dieper in op de afzonderlijke stappen. Uiteraard is dit stappenplan in een bepaalde volgorde gezet, maar hiervan kunt u naar eigen inzicht afwijken. En als u al begonnen bent, kunt u zelf afvinken wat u al gehad hebt en bepalen bij welke stap u aansluit. Het stappenplan kan zo een handige controlelijst zijn om te zien of u in de voor- gaande stappen niets vergeten bent.

Stap 1 het opstellen van een bestuurlijke visie

Stap 2 het opstellen van een dienstverleningsconcept
* oprichten van een stuurgroep

* bepalen van een voorlopig dienstverleningsconcept
* voorleggen van het voorlopige dienstverleningsconcept aan andere partijen
* organiseren van startbijeenkomsten
* formuleren van een profiel voor het BVG
* selecteren van deelnemers

* vaststellen van een definitief dienstverleningsconcept
Stap 3de realisatie van het BVG voorbereiden

* de gebruikersgroepen inventariseren
* de organisatievorm bepalen

Stap 4 de start van de realisatie: de inventarisatie van de werkprocessen
* inventariseren van de Referentiewerkprocessen CWI en Sluitende aanpak
* het beursvloerconcept CWI uitwerken
* inventariseren van de werkprocessen UWV
* inventariseren van de werkprocessen gemeente (sociale dienst)
* samenwerken en ketendienstverlening
Stap 5 het opstellen van een Programma van Eisen
* opstellen van een Programma van Eisen
* formuleren van ruimtelijke eisen

* formuleren van functionele eisen

* bepalen van de eisen aan beleving/uitstraling
* bepalen van de bouwtechnische eisen
* vastleggen van de financiële eisen
* opstellen van een planning

6

Stap 6 de realisatie

* kiezen van de locatie en het pand*

* het vlekkenplan invullen

* het bouwproces starten

* bepalen van de uiteindelijke inrichting
* vastleggen van taken op het gebied van facility management
Stap 7 het beheer en onderhoud

* luisteren naar wensen van de gebruikers
* communiceren met elkaar

*) In veel gevallen is het voor een gemeente al in een vroeg stadium duidelijk welke locatie zij kiest. Locatieonderzoek en/of inventarisatie van bestaande gebouwen kan dan eigenlijk vanaf stap 1 meelopen in het proces. Overigens is het van belang dat een keuze voor een locatie en/of pand voortkomt uit het dienstverle- ningsconcept en het Programma van Eisen.

---

Stap 1: De bestuurlijke visie

Stap 1 Kerngemeente

Visie

Stap 2 Drie publieke partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Voorlopig
dienstverleningsconcept

Drie publieke partijen en overige partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Vaststellen definitief dienstverleningsconcept

Stap 3 Deelnemende partijen (stuurgroep/adviesgroep managementniveau)

Inventarisatie gebruikersgroepen Vaststellen organisatievormen

Stap 4 Stuurgroep
evt. aangevuld met deskundigen

Inventarisatie werkprocessen deelnemende partijen

Stap 5 Stuurgroep
aangevuld met deskundigen

Opstellen Programma van Eisen

Stap 6 Projectgroep aangevuld met werkgroepen deskundigen

Realisatie

Stap 7 Beheerorganisatie

Onderhoud en beheer

De komst van een BVG moet een bepaald doel hebben. Daarom moet al in de allereerste fase nagedacht worden over wat de gemeente met een BVG wil.

Wie vroeger aan de sociale dienst dacht, dacht aan geld. Wie tegenwoordig aan de sociale dienst denkt, denkt aan sollicitatieplicht, heronderzoeken, scholing, bemiddeling naar werk, schuldhulpverlening, reïntegratietrajecten, sociale activering, kinderopvang en noem maar op. De sociale dienst is in enkele jaren uit zijn jasje van uitkeringsinstantie gegroeid. In ruil daarvoor kwam een maatpak dat gericht is op de terreinen van werk, inkomen en zorg. Het takenpakket is omgebouwd tot een breed dienstenpakket. Maar, die diensten kan de sociale dienst niet allemaal zelf verzorgen. Daarom zijn er veel taken uitbesteed aan de Centra voor Werk en Inkomen (CWI's), scholingsinstituten, reïntegratiebedrijven, bemiddelingsorganisa- ties, (naschoolse) kinderopvang en hulpverlening. Allemaal ondersteunen ze één doel: zorgen dat zo veel mogelijk mensen kunnen voorzien in hun eigen inkomen.

Door de toename van het aantal en soort bedrijven/instanties dat betrokken is bij de inscha- keling van klanten in het arbeidsproces, bestaat er behoefte aan vaste plekken waar men elkaar regelmatig kan ontmoeten en waar men kan overleggen. Een bedrijfsverzamelgebouw (BVG) biedt zo'n vast punt. Hier kunnen partijen vraag en aanbod van werk op elkaar afstem- men, reïntegratietrajecten uitstippelen en coördineren, scholing aanbieden, contacten leggen met hulpverleningsinstanties en kinderopvang regelen. Deze partijen hoeven overigens niet allemaal hun huisvesting in het BVG te hebben; ze kunnen ook door de gemeente, vanuit haar rol als regisseur, bij een van de (reïntegratie)taken betrokken zijn.

Voor de klant kan een BVG de plek zijn waar hij verschillende partijen onder één dak vindt. Daarom moet hij bij binnenkomst in één oogopslag duidelijk kunnen zien welke mogelijkheden het BVG hem allemaal biedt en waar hij welke instantie kan vinden.

De complexiteit van een BVG brengt met zich mee dat een gemeente al in de allereerste fase moet nadenken over wat ze met een BVG wil. Pas daarna kan worden bekeken welke spelers daarvoor nodig zijn, hoe het spel gespeeld gaat worden en welke spelregels er gelden. In deze publicatie is een hoge ambitie neergelegd voor wat betreft het veld en de deelnemers in het BVG; uiteraard is het aan de individuele gemeenten om te bepalen met welk ambitie- niveau men start.

1.1 De rol van de lokale overheid
Welk doel de gemeente1 met het BVG voor ogen heeft, zal samenhangen met het beleid dat de gemeente voert en/of in de toekomst wil voeren. Wil de gemeente de positie van de werk- gevers versterken, dan zullen vertegenwoordigers daarvan in ieder geval een plek krijgen in het BVG. Wil de gemeente veel werkzoekenden jong en oud - aan een baan helpen, dan komen er veel uitzendbureaus, reïntegratiebedrijven en scholingsinstituten in het BVG. Richt de gemeente zich met name op de zorgtaken, dan zal de gemeente instellingen uit de zorg en het welzijnswerk uitnodigen om een plek in het BVG te zoeken. Een BVG kan een middel zijn in de uitvoering van het beleid, het kan het beleid ondersteunen. Daarom is het wel belangrijk dat een gemeente in een vroeg stadium nadenkt over wat ze met een BVG wil.

1 Waar we het in de tekst over gemeente hebben, bedoelen we zowel een gemeente die zelfstandig een BVG kan vormen, als ook een kerngemeente die samen met de omringende regiogemeenten een BVG opzet.

Daarbij moet worden bedacht dat niet de lokale overheid, de gemeente, bepaalt hoe de arbeidsmarkt eruit ziet en welke ontwikkelingen er zijn, maar dat in toenemende mate technologie en marktcondities bepalen wat er gebeurt. Voor de lokale overheid is een ondersteunende rol weggelegd. Dit betekent niet dat een gemeente in een luie stoel kan gaan zitten wachten totdat er iemand aan de deur klopt. De gemeente moet juist een actieve rol gaan spelen in de afstemming van alle vraagstukken die er leven. Dat kunnen vragen van de bevolking zijn over loopbaanontwikkeling of bijscholing, maar het kunnen ook problemen van werkgevers zijn over tekorten in specifieke beroepssectoren.

De wijze waarop de gemeente haar rol oppakt kan doorslaggevend zijn voor het succes van een lokale/regionale benadering van arbeidsmarktvraagstukken. Een gemeente moet bij het oplos- sen van die vraagstukken zowel werknemers, werkgevers als marktpartijen met voldoende mid- delen ondersteunen. Dus niet alleen met geld uit het Fonds Werk en Inkomen, maar ook door het aanbieden van ruimten voor bijvoorbeeld vergaderingen en banenmarkten. En als het nodig is dan moet de gemeente ook haar dienstverlening aanbieden, zoals scholing of kinderopvang.

De arbeidsmarktproblemen houden vaak niet bij de gemeentegrens op. Daarom is het belang- rijk dat de gemeente als het even kan de vraagstukken in een groter, regionaal verband gaat aanpakken. Dat betekent dus dat de gemeente samenwerking moet gaan zoeken met andere buur- en/of regiogemeenten, met publieke instanties zoals CWI en UWV en met private partijen zoals reïntegratiebedrijven, de werkgevers en de uitzendbureaus. Als de gemeente deze samenwerking zoekt, ontstaat er een lokaal/regionaal netwerk van publieke en private partijen die met zijn allen werken aan het zo goed mogelijk laten functioneren van de lokale/ regionale arbeidsmarkt. Maar nu lopen we eigenlijk al op de zaken vooruit.

1.2 De gemeente als regisseur van werk en inkomen Met de invoering van het Fonds Werk en Inkomen (FWI) krijgt de gemeente op het gebied van de bijstandsuitvoering een zekere vrijheid om geld dat van het Rijk afkomstig is naar eigen inzicht te besteden. De gemeente mag bijvoorbeeld zelf bepalen waar ze scholing inkoopt en wie de reïntegratieactiviteiten van de gemeente doet. Het enige dat de gemeente hoeft te doen is alles te coördineren en te regisseren. Vandaar dat de gemeente de `regisseur van werk en inkomen' wordt genoemd.

Naast die vrijheid komt er ook steeds meer verantwoordelijkheid voor de gemeente, met name op het financiële vlak. Het gevolg hiervan is dat de gemeente eerst bij verschillende bedrijven offertes aanvraagt en kijkt welk bedrijf de beste papieren heeft, wie het best pres- teert en wie de scherpste prijs hanteert voordat ze een opdracht uitbesteedt. Alle private par- tijen die mee willen dingen naar de opdracht van een gemeente, bieden zich aan. Op deze manier ontstaat er marktwerking.

Bij de visievorming op een BVG speelt de manier waarop een gemeente vorm geeft/heeft gegeven aan haar functie van regisseur, opdrachtgever en uitvoerder in het totale veld van werk en inkomen een grote rol. Dat komt doordat de gemeente bij het vormgeven van die regisseursrol al heeft geïnventariseerd wat de toekomstige knelpunten in de arbeidsmarkt zijn.

Op grond daarvan heeft de gemeente een plan van aanpak gemaakt, waarin staat:
* De strategie die de gemeente ontwikkelt (wat gaan we doen?).
* De vertaling van de strategie in een beleidsplan (hoe gaan we het doen?).
* De contracten en subsidievoorwaarden die worden afgesloten met private partijen en welzijns- en onderwijsinstellingen (met wie gaan we het doen?).

Een BVG leent zich er goed voor om de afspraken die in dit verband zijn gemaakt, uit te voeren. In het BVG kunnen partijen samenwerken op het gebied van:
* inkoop van reïntegratietrajecten,

* bezetting van medewerkers op posten als beleid, de centrale intake, backoffice activiteiten,
* welzijn en gezondheid, bijvoorbeeld praktijken voor fysiotherapie, apotheken, thuiszorg
De gemeente kan voorstellen om die samenwerking ook fysiek in het BVG te realiseren en bij- voorbeeld op het uitvoeringsniveau een aantal van die samenwerkingsverbanden tot uiting te brengen. De (regio)gemeenten kunnen bijvoorbeeld overwegen om (delen van) de uitvoering van de afdeling Sociale Zaken, bijvoorbeeld het casemanagement onder te brengen in een BVG of om welzijnsinstanties een plek in het BVG te geven.

Tactiek (hoe?) Strategie (wat?)

Visie van de gemeente als regisseur en uitvoerder op de lokale sociale zekerheid Uitvoering (wie?)

Integrale aanpak

Contracten Beleidsplan Subsidierelaties

Werkbedrijf (WSW) Sociale Zaken Welzijn, onderwijs, Reïntegratiebedrijf casemanagement schuldhulpverlening, kinderopvang etc.

Monitor en evaluatie

Figuur 1: Het werkende model

In figuur 1 wordt de regierol van de gemeente schematisch in een piramide weergegeven. Bovenaan in de piramide staat de visie van de gemeente. In het midden zijn de beleidsplannen weergegeven. De uitvoering van die beleidsplannen staat in de onderste laag van de piramide. Na enige tijd zal er een evaluatie van de regierol van de gemeente met de daarbij behorende uitvoering plaatsvinden. Op grond van de resultaten die uit de evaluatie voortkomen, past de gemeente het beleid weer aan.

11

1.3 De sluitende aanpak in het BVG
Partijen kunnen het BVG ook goed gebruiken om van daaruit de sluitende aanpak uit te voe- ren. Nederland en de omringende Europese lidstaten van de Europese Unie hebben afge- sproken dat werkloze jongeren en volwassenen binnen respectievelijk 6 en 12 maanden een aanbod krijgen op scholing of werk, ook wel de `sluitende aanpak' genoemd. Iedere Europese lidstaat mag zelf bepalen hoe ze de sluitende aanpak wil uitvoeren. Met ingang van 2001 geldt de sluitende aanpak al voor mensen die een Abw-, Ioaw-, Ioaz- en WW-uitkering aanvra- gen (de nieuwe aanvragen). Vanaf 2002 geldt deze verplichting ook voor mensen die al een Abw-, Ioaw-, Ioaz- of WW-uitkering hebben (het zogenaamde `zittend bestand').

Cliënt gemeente
(bekend)
b Cliënt gem.
werk & inkomen
b Cliënt gemeente (inkomen)
---

CWI processen

Overdracht naar GSD

Vastst.
uitkeringsrecht/ opst. trajectplan

Case
management

Specifieke overdacht

Gemeentelijke (Periodieke of processen Processen Processen incidentele) (overig) reïntegratie zorg onderzoeken

Beëindiging
uitkering

Evaluatie/nazorg (incl. betaling premies

Figuur 2: Referentiewerkproces sluitende aanpak

In een BVG kunnen het CWI, de gemeente(n) en het UWV de gezamenlijke doelstelling, bij- voorbeeld het terugdringen van het aantal uitkeringen met tien procent, nastreven door de uitvoering op elkaar af te stemmen. Alle middelen die de drie kolommen hebben, kunnen ze in het BVG aan elkaar koppelen en aan de klanten aanbieden. Daarbij dient het advies dat voortkomt uit de kwalificerende intake (Kwint) die in het CWI is gemaakt, als `input' voor het traject dat de casemanager aanbiedt aan de klant. Uitgaande van het adagium `iedereen kan iets' zoekt de casemanager vervolgens op welke manier de klant het best `op weg naar regu- lier werk' kan worden geholpen: actieve bemiddeling, scholing en een reïntegratietraject, of moet de klant misschien eerst werken aan het wegnemen van belemmeringen, in combinatie met maatschappelijke activering?

In figuur 2 wordt de weg naar werk en/of activering schematisch in beeld gebracht. In het schema zijn zowel de klanten zonder uitkering als de klanten met een Abw- of WW-uitkering opgenomen.

Met behulp van casemanagement wordt niet alleen de juiste insteek gekozen, maar wordt ook de route bepaald en wordt/worden in overleg met de uitkeringsgerechtigde en derden (bijv. het reïntegratiebedrijf) de vervolgstap(pen) vastgelegd. Het is daarbij de bedoeling om de zaken zoveel mogelijk parallel aan te pakken en bijvoorbeeld koppelingen te maken tussen een werkervaringsplaats, kinderopvang en schuldhulpverlening om zo de afstand tot de arbeidsmarkt zo snel mogelijk te verkleinen. Het voordeel van deze zogenaamde `duale trajecten' is dat op hetzelfde moment aan verschillende belemmeringen wordt gewerkt. Een klant hoeft dus niet eerst zijn schulden te hebben afgelost voordat hij een cursus kan volgen of werkervaring kan gaan opdoen, want dit kan naast elkaar, tegelijkertijd. Er gaat daarom zo weinig mogelijk tijd verloren met het wachten op de volgende stap in het traject.

1.4 Overheidsloket 2000
Ook op andere vlakken kan het BVG een rol van betekenis spelen. De gemeente kan de oprichting van een BVG bijvoorbeeld aangrijpen om in het kader van Overheidsloket 2000 een loket Zorg en Welzijn in te richten, van waaruit verschillende diensten aan de burgers worden verleend. Bij dit ene loket kan de gemeente de burger doorverwijzen naar hulpverlenende instanties, een aanvraag voor de bijzondere bijstand en/of schuldhulpverlening innemen, informatie geven over scholing, kinderopvang, vergoedingen, kortingskaarten voor minima verstrekken, en nog veel meer. Misschien kan de gemeente samenwerking zoeken met afde- lingen zoals Burgerzaken om het dienstenpakket te verbreden.

Het realiseren van een BVG - van beperkt tot omvangrijk - creëert dus een meerwaarde voor de plaats of de regio. De meerwaarde is in ieder geval gericht op het werk en inkomen, maar zal op basis van het opgestelde dienstverleningsconcept veelal een bredere uitwerking hebben.

Stap 2: Het opstellen van een
dienstverleningsconcept

Stap 1 Kerngemeente

Visie

Stap 2 Drie publieke partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Voorlopig dienstverleningsconcept

Drie publieke partijen en overige partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Vaststellen definitief dienstverleningsconcept

Stap 3 Deelnemende partijen (stuurgroep/adviesgroep managementniveau)

Inventarisatie gebruikersgroepen Vaststellen organisatievormen

Stap 4 Stuurgroep evt. aangevuld met deskundigen

Inventarisatie werkprocessen deelnemende partijen

Stap 5 Stuurgroep aangevuld met deskundigen

Opstellen Programma van Eisen

Stap 6 Projectgroep aangevuld met werkgroepen deskundigen

Realisatie

Stap 7 Beheerorganisatie

Onderhoud en beheer

Als de gemeente eenmaal weet wat ze wil met het BVG, kan er een stuurgroep worden opge- richt met vertegenwoordigers van gemeente, CWI en UWV. De stuurgroep bepaalt welke diensten in ieder geval in het bedrijfsverzamelgebouw komen. Dat aanbod van diensten wordt opgenomen in een voorlopig dienstverleningsconcept. Aan de hand van dit voorlopige dienstverleningsconcept inventariseert de stuurgroep welke partijen er nog meer willen deelnemen aan het BVG en welke diensten zij te bieden hebben. Dit totale aanbod vormt het definitieve dienstverleningsconcept van het BVG.

2.1 De stuurgroep
De kerngemeente moet, als trekker van de BVG-kar, alle partijen die interesse hebben in een fysieke plek in het BVG bij de totstandkoming hiervan betrekken. Om dit logisch te structu- reren, is het verstandig om een projectorganisatie op te richten met daarin een stuurgroep en een projectgroep, die eventueel worden aangevuld met adviesgroepen en werkgroepen. Het is aan te bevelen om al in de beginfase een projectleider aan te stellen. Die is dan de trekker van het gehele traject en kan ook in de realisatiefase een rol spelen.

In deze beginfase van het opstellen van het dienstverleningsconcept is de stuurgroep actief. In de stuurgroep zitten afgevaardigden op directieniveau van gemeente, CWI en UWV. Zij bepalen de strategie, de procesgang en ze bewaken de financiën. Mocht de stuurgroep behoefte hebben aan inhoudelijk advies, dan kan er een adviesgroep worden samengesteld.

2.2 Het voorlopig dienstverleningsconcept
De eerste stap op weg naar het bedrijfsverzamelgebouw wordt dus gedaan door de publieke partijen die primair verantwoordelijk zijn, te weten de kerngemeente, aangevuld met regio- gemeenten, CWI en UWV. Zij bespreken met elkaar wat de ambities, verwachtingen, moge- lijkheden, inbreng, wensen en voorwaarden zijn ten aanzien van de dienstverlening in het BVG. Op basis van deze verkenningen stellen de publieke partijen een eerste, voorlopig dienst- verleningsconcept samen.

Het is belangrijk dat de drie partijen op één lijn met elkaar komen. Door de volgende vragen aan elkaar te stellen, kunnen de drie partijen aftasten in hoeverre ze hetzelfde beeld voor ogen hebben van de op te richten BVG.

* De eerste vraag is of er belangstelling bestaat voor het aanbieden van de dienstverlening vanuit één locatie, één BVG, één zogenaamde `one-stop-shop'. In deze one-stop-shop worden verschillende diensten ondergebracht waar de drie publieke partijen mee willen samenwerken. Dit moet ertoe leiden dat de vragen van burgers op een samenhangende en doeltreffende manier worden opgepakt. Het moet er tevens toe leiden de klant het gebouw aan de voorkant inkomt (voor een uitkering of voor werk) en het aan de achterkant weer verlaat (bij voorkeur met werk). En dit kunnen we alleen maar voor elkaar krijgen als de partijen daar samen aan werken.

* De tweede vraag die zich bij de voorbereiding van het BVG voordoet, is in welke mate de drie publieke partijen hun werkprocessen op elkaar willen afstemmen. Dit voorkomt `dubbels' en `lacunes'. Deze zijn niet alleen ineffectief en duur, maar laten ook aan klant- gerichtheid veel te wensen over. De vormgeving van een `naadloos werkproces', waarin de

klant echt centraal staat, beperkt zich niet tot de werkprocessen van het CWI maar zou in feite de leidende vraag moeten zijn in de samenwerking tussen de drie publieke partijen en betreft zowel de aanvraag, als ook de vervolgprocessen als casemanagement, reïntegra- tieactiviteiten en waar mogelijk backoffice functies.
* De derde vraag tenslotte betreft de afweging welke overige (publieke en private) partijen van waarde kunnen zijn om het BVG-concept verder in te kleuren. Gezien de huidige ont- wikkelingen met betrekking tot de marktwerking lijkt het raadzaam in ieder geval de reïn- tegratiebedrijven bij deze discussie te betrekken. Maar ook de WIW-organisatie en het WSW-bedrijf mogen eigenlijk niet ontbreken.

Als de partijen het min of meer eens zijn over de drie geformuleerde vragen, wordt het voor- lopige dienstverleningsconcept zichtbaar. Het voorlopige dienstverleningsconcept is bij wijze van spreken de blauwdruk van hoe gemeente(n), het CWI en het UWV vorm en inhoud willen geven aan het BVG.

In het voorlopig dienstverleningsconcept staat:
* welke diensten er in het BVG komen
* voor wie ze bestemd zijn

* hoe groot de omvang van de doelgroep is
* wie welke diensten uitvoert.

Figuur 3 geeft een eenvoudig voorbeeld van een voorlopig dienstverleningsconcept. De rode vakken betreffen de diensten die de publieke partijen in ieder geval in het BVG willen aanbie- den. Uiteraard kan dit naar eigen inzicht worden aangevuld met diensten op het gebied van zorg, welzijn en scholing.

Dienst ! Klantenstroom " WW WW ABW ABW NUG Uitvoerder ! Fase1 Fase 2-4 Fase1 Fase 2-4 ANW Informatie en advies CWI Werkintake CWI Instroom Inkomensintake CWI Kwalificerende intake CWI Directe bemiddeling CWI Claimbeoordeling ABW Kerngemeente GSD Claimbeoordeling ABW Regiogemeente 1 GSD Claimbeoordeling ABW Regiogemeente 2 GSD Claimbeoordeling WW UWV Casemanagement ABW Kerngemeente GSD Casemanagement ABW Regiogemeente 1 GSD Casemanagement ABW Regiogemeente 2 GSD Klantmanagement WW UWV Backoffice ABW Kerngemeente GSD Backoffice ABW Regiogemeente 1 GSD Backoffice ABW Regiogemeente 2 GSD Uitstroom

Figuur 3: Bouwstenen voor het voorlopig dienstverleningsconcept

Partijen kunnen ervoor kiezen om de hele productie van de gemeenten (claimbeoordeling, casemanagement en backoffice) onder te brengen in het BVG. Maar ze kunnen dit ook beper- ken tot de claimbeoordeling en/of het casemanagement. Met het adagium `werk boven inko- men' lijkt het een geweldig voordeel te zijn dat in ieder geval de claimbeoordeling direct ach- ter de intake van het CWI wordt gepositioneerd. Op die manier kan het CWI snel overleggen met de (mogelijk) uitkerende instantie over de gevolgen die ze aan het gedrag van cliënten met betrekking tot de acceptatie van werk moeten verbinden.

Een vestigingsmanager CWI: "Het lijkt mij heel prettig om met een collega van de uitke- rende instantie direct te kunnen overleggen of een aanbod vanuit de directe bemiddeling als passend moet worden gezien, en wat het betekent als de betrokken cliënt niet op een even- tueel passend aanbod wenst in te gaan. Op die manier kun je in onderling overleg, op een snel- le manier, tot een verstandige aanpak komen in plaats van het onnodig vullen van dossiers."

2.3 Het voorleggen van het voorlopige dienstverleningsconcept aan andere partijen Als het voorlopige dienstverleningsconcept klaar is, is de tijd aangebroken om met het voor- lopige dienstverleningsconcept naar buiten te treden. Nu gaat het erom (semi-)publieke en private partijen te interesseren om mee te doen aan het BVG. De drie publieke partijen heb- ben al een lijstje gemaakt met namen van instanties die ze in ieder geval willen benaderen.

Te denken valt daarbij aan de volgende mogelijkheden:
* ROC * inburgering nieuwkomers
* diverse reïntegratiebedrijven * Bureau voor Rechtshulp
* WIW-uitvoeringsorganisaties * Vrijwilligerscentrale
* WSW-bedrijven * Kamer van Koophandel
* kinderopvang * de bedrijfscontactfunctionaris gemeente(n)
* uitzendbureaus * Regionaal Platform Arbeid
* schuldhulpverlening * de Belastingdienst.
* paspoortuitgifte

2.3.1 Startbijeenkomsten
Maar hoe weet je nu of die partijen ook met het BVG mee willen doen? Om daar achter te komen, organiseert de kerngemeente/stuurgroep in samenwerking met de overige initiatief- nemers een startbijeenkomst. Voor deze startbijeenkomst nodigen de organisatoren in ieder geval de partijen uit die op hun lijstje staan. Dit kunnen zowel (semi-)publieke als private partijen zijn. De anderen nodigen ze uit via een mailing, een advertentie in een lokale krant of via andere media.

Op de startbijeenkomst presenteren de initiatiefnemers het voorlopige dienstverlenings- concept. Tegelijkertijd inventariseren zij de belangstelling van de genodigden. Dit kan bij- voorbeeld door de aanwezigen (enquête)formulieren te laten invullen en deze aan het eind van de bijeenkomst in te zamelen, of kaarten uit te delen die de gasten terug kunnen sturen als ze geïnteresseerd zijn.

17

Het is belangrijk dat de startbijeenkomst zorgvuldig wordt georganiseerd. Uiteindelijk wil niemand dat met name private partijen zich later beroepen op oneerlijke concurrentie als zij niet in staat zijn geweest mee te dingen naar een positie in het BVG waar een concurrerende orga- nisatie inmiddels uitstekende zaken doet. Daarom is het ook van belang dat er regionale aandacht aan de startbijeenkomst wordt gegeven, zodat iedereen op de hoogte is.

Verder is het belangrijk dat de wethouder die voor de vorming van een BVG verantwoordelijk is, zijn of haar rol speelt tijdens de startbijeenkomst. Hij/zij moet mogelijke samenwerkings- partners enthousiasmeren en stimuleren. We hadden immers eerder al geconstateerd dat de gemeente een faciliterende en stimulerende rol heeft als het gaat om arbeidsmarktontwikke- lingen op lokaal en regionaal niveau!

2.4 Formuleren van een profiel
Wanneer iedereen die mee wil doen aan het BVG ook daadwerkelijk wordt toegelaten, bestaat het risico dat de dienstverlening binnen het BVG een bonte verzameling wordt van allerlei par- tijen die iets met werk, inkomen en zorg te maken hebben. Het BVG zelf krijgt hierdoor geen eigen gezicht.

De gemeente kan het dienstverleningsconcept daarom een bepaalde kant op laten gaan, het kan een `profiel' geven aan het dienstverleningsconcept. Het profiel van een BVG wordt door drie factoren bepaald:

* Door de producten en diensten die worden aangeboden vanuit het BVG.
* Door de manier waarop die dienstverlening wordt aangeboden aan de omgeving.
* Door de wijze waarop de dienstverlening met de omgeving wordt gecommuniceerd.
Kiezen voor een profiel betekent dat zowel aan de dienstverlening aan individuele klanten (al dan niet met een inkomensaanspraak) als aan de dienstverlening aan bedrijven vorm moet worden gegeven. Die vorm kan een min of meer een `zorgachtig' concept zijn of een `econo- misch' concept. Het zorgconcept richt zich met name op instanties die op het gebied van zorg en welzijn een rol spelen, zoals de Thuiszorg, kinderopvang, het maatschappelijk werk, woningbouwverenigingen. Het economische concept richt zich meer op de arbeidsmarkt. Hier denken we aan instanties als uitzendbureaus, reïntegratiebedrijven, WIW- en WSW-bedrij- ven, de Kamer van Koophandel, de bedrijfscontactfunctionaris. Een combinatie van deze twee concepten is natuurlijk ook mogelijk.
Het is verstandig dat de samenwerkende partijen van te voren goed met elkaar praten over welke uitstraling het BVG moet krijgen. Door de aanwezigheid van het CWI in het BVG zal ove- rigens de nadruk sterk liggen op `werk boven inkomen'.

Een sectorhoofd van een gemeente: "Bezien vanuit het oogpunt van een goed werkende arbeidsmarkt is ook de `employability' van werkenden een belangrijke doelstelling van het BVG. Het is dan ook van het grootste belang dat we de krachten van alle betrokken partijen zo goed mogelijk bundelen om zo onze regionale arbeidsmarkt, met vrijwel volledige werk- gelegenheid, zo goed mogelijk te (blijven) bedienen vanuit het BVG."

2.5 Selectie van deelnemers
De selectie voor deelname aan het BVG van de geïnteresseerde partijen ligt in handen van de publieke initiatiefnemers. Die maken een keuze op grond van:
* de meerwaarde die elke partij heeft voor de klant,
* de meerwaarde die de partijen hebben ten opzichte van elkaar,
* de manier waarop elke partij aansluit bij het profiel en mee wil werken aan de doelstellingen van het BVG.

Dit levert een lijstje op met bedrijven en instanties die ten opzichte van elkaar, de klant en de drie publieke instanties iets extra aan het BVG toevoegen.

Voor het BVG geldt dat in principe alleen partijen deelnemen die voor de klant toegevoegde waarde hebben. Daarbij geldt dat er voor de werkgever toegevoegde waarde is als het BVG faciliteiten biedt die hij elders niet/moeilijker kan krijgen. Zo zal de vacaturebank waar de werkgever in CV's van werkzoekenden kan kijken toegevoegde waarde hebben. Voor de werk- zoekende is het moeilijker om de toegevoegde waarde van een BVG in te schatten omdat iedere klant andere eisen stelt. De een kan zich prima redden en weet waar hij vacatures kan vinden, de ander heeft meer hulp nodig.

Voor de meerwaarde die de geïnteresseerde partijen ten opzichte van elkaar hebben, geldt het volgende. Partijen hebben ten opzichte van elkaar alleen meerwaarde als de (mogelijke) gezamenlijke output duidelijk is, dus minder uitkeringen, meer mensen die met werk het pand verlaten, betere afstemming van vraag en aanbod op elkaar, snellere processen. Om die out- put te bereiken moet er sprake zijn van een gezamenlijke doelstelling waar men op een uni- forme manier aan werkt. Het functioneren van het BVG moet daarbij als één geheel worden gezien. Samenwerken beperkt zich daarom binnen het BVG niet zoals bij een `gewoon' kan- torenpand tot het delen van de receptie, de catering en de schoonmaakploeg, maar strekt zich uit tot het vormen van één dienstverleningsconcept waarbij het systeem van dienstver- lening aansluiting vindt bij het systeem van de klant-werkzoekende en de klant-werkgever. Voor de klant moet het helder zijn dat van hem/haar verwacht wordt dat hij er alles aan doet om aan het werk te komen. De partijen die deelnemen aan het BVG moeten daarop verant- woordelijkheid dragen en ook aanspreekbaar zijn. Deze manier van werken kan men niet van de ene op de andere dag realiseren.

Voor ondersteuning van het profiel en de doelstellingen van het BVG is het raadzaam te kijken naar bedrijven en organisaties die in het traject uitkeringsaanvraag tot aan volledige zelfred- zaamheid een rol kunnen spelen. Denk hierbij aan opleidingsinstituten, reïntegratiebedrijven, kinderopvang, schuldhulpverlening, maatschappelijk werk, het Bureau voor Rechtshulp en uit- zendbureaus. Oftewel, kijk welke partijen absoluut in het BVG moeten komen en met welke andere partijen een netwerk kan worden opgezet. Door het opzetten van een dusdanig net- werk kan men een keten van dienstverlening organiseren die zoveel mogelijk vanuit één loca- tie opereert. Het grote voordeel hiervan is dat door middel van afstemming op de werkvloer er optimaal kan worden aangesloten op de behoefte van de klant en dat de voormalige `stro- perige' processen op een soepele, snelle en flexibele wijze kunnen worden vormgegeven.

Een adjunct-districtsmanager CWI i.o.: "Het zou toch vreselijk zijn als een (nieuwe) klant over, laten we zeggen, twee jaar nog steeds twee of drie keer hetzelfde verhaal moet vertellen aan de vertegenwoordigers van de verschillende organisaties. Ik pleit dan ook voor `ontdubbeling' van het proces. Dit betekent dat de werkprocessen van de betrokken organi- saties zodanig op elkaar zijn afgestemd dat een klant hooguit één keer zijn of haar verhaal hoeft te vertellen en dat vervolgens op een adequate manier dienstverlening aan de klant wordt aangeboden."

In ieder geval is belang van een goede selectie van de participanten duidelijk. Zij moeten bereid én in staat zijn het proces naar de gezamenlijkheid door te maken. Het lijkt er daarbij op dat mogelijke (private) participanten op een natuurlijke wijze moeten kunnen bijdragen aan de dienstverlening aan de verschillende klantstromen. Partijen die geen direct belang hebben bij het primaire proces van het BVG, vallen bij voorbaat af door eigen keus of afwijzing. Niet het vullen van het gebouw en de vierkante meters, maar de kwaliteit van de samenwerking ín het BVG is bepalend voor de levensvatbaarheid en de continuïteit.

Een hoofd Sociale Zaken in een gemeente: "Hoe goedbedoeld ook, partijen die niet een directe relatie hebben met één of meer van de klantstromen komen in feite `droog' te staan en zullen uiteindelijk afscheid nemen van het BVG. Wij hebben in onze gemeente een prima functionerend BVG, maar we hebben intussen wel afscheid moeten nemen van een accoun- tantskantoor dat zich op de beursvloer had gevestigd."

2.6 Het definitieve dienstverleningsconcept
Als ook duidelijk is welke private en (semi)publieke partijen deelnemen aan het BVG, kan uiteindelijk het definitieve dienstverleningconcept worden gemaakt. De basis hiervoor vormt het voorlopige dienstverleningsconcept dat wordt aangevuld met de diensten die de private en (semi)publieke partijen willen aanbieden.

In het definitieve dienstverleningsconcept staat in ieder geval:
* welke aanbieders er zijn,

* welke diensten ze aanbieden,

* op welke klanten ze zich richten,

* hun plaats in de keten.
Eventueel kunnen de partijen ook afspreken hoe de interne communicatie verloopt, welk beeld men naar buiten wil uitdragen en wat de (toekomstige) cultuur van het BVG is.

Er kunnen bijvoorbeeld afspraken worden gemaakt over:
* vergaderingen

* hoe vaak vinden ze plaats

* wie doen er allemaal mee

* wat de zwaarte is van de afspraken die in de vergadering worden gemaakt (bindend/inventariserend?)

* de manier waarop de partijen met elkaar contact hebben (open/gesloten cultuur)
* interne communicatie

* komt er een gezamenlijk personeelsblad

* is een mededelingenbord op een centrale plek
* wie verzorgt het voorlichtingsmateriaal

* externe communicatie

* is er een gezamenlijke huisstijl in de correspondentie naar buiten
* hebben we een gezamenlijke woordvoerder/voorlichter
* delen we de materialen (beamer, overheadapparaat, etc)
* dossieroverdracht (in SNO vastleggen)

* wanneer dragen we klanten over

* Maar dit kan ook op een later tijdstip in aparte afspraken worden vastgelegd. Het hoeft niet per se in het definitieve dienstverleningsmodel te worden opgenomen (zie ook stap 7.2).

* Over zaken als wat de kwaliteit van de diensten is, wanneer men een klant overdraagt, hoe de overdracht is, wat de doorlooptijden zijn, et cetera, kunnen de partijen onderling afspraken maken in een Service Niveau Overeenkomst (SNO) (zie hiervoor ook stap 4.4)

* Figuur 3 uit het voorlopige dienstverleningsconcept kan nu worden aangevuld met de (semi)publieke en private partijen die interesse hebben getoond in deelname aan het BVG. Zo zien we in dit figuur dat er gesubsidieerde arbeid en aangepast werk in het BVG komen, evenals kinderopvang, een afdeling schuldsanering, training en scholing. De Belastingdienst stelt een informatieve zuil beschikbaar waar mensen voor informatie en algemene vragen terecht kunnen.

21

Dienst ! Klantenstroom " WW WW ABW ABW NUG Uitvoerder ! Fase1 Fase 2-4 Fase1 Fase 2-4 ANW Informatie en advies CWI Werkintake CWI Instroom Inkomensintake CWI Kwalificerende intake CWI Directe bemiddeling CWI Claimbeoordeling Kerngemeente GSD Claimbeoordeling Regiogemeente(n) GSD Casemanagement Kerngemeente GSD Casemanagement Regiogemeente(n) GSD Casemanagement WW UWV Backoffice Kerngemeente GSD Backoffice Regiogemeente(n) GSD Gesubsidieerde arbeid WIW Reïntegratiebedrijf RIB Aangepast werk WSW Kinderopvang KO Schuldhulpverlening MW Training en scholing ROC/CV Belastingdienst (zuil) BD Uitstroom

Figuur 4: Voorbeeld van het definitieve dienstverleningsmodel op basis van het voorlopige dienstverleningsconcept

Op basis van het definitieve dienstverleningsmodel kan men per klantenstroom de diensten uit- splitsen. Zo ontwikkelen de dienstverleners een dienstverleningsconcept per klantenstroom. In de volgende figuren zijn drie voorbeelden van mogelijke dienstverleningsconcepten per klantenstroom opgenomen.

Functionaliteit Producten Uitvoerder Omgeving BVG Zelfwerkzaamheid Informatie & Advies CWI en Uitzendbureaus (UB) Klantomgeving Klantenondersteuning Informatie & Advies CWI en UB Klantomgeving Dienstverlening op maat Werkintake CWI Klantomgeving Inkomensintake Bemiddelingsgesprekken Casemanagement Gemeenten Klantomgeving Bemiddeling CWI en UB Klantomgeving Toekenning en onderhoud Claimbeoordeling en controle Gemeenten Kantooromgeving

Figuur 5 : Voorbeeld van een dienstverleningsconcept voor ABW-gerechtigden in fase 1

Functionaliteit Producten Uitvoerder Omgeving BVG Zelfwerkzaamheid * I&A CWI, RB en UBKlantomgeving Klanten-ondersteuning * I&A CWI, RB en UB Klantomgeving Dienstverlening op maat * Werkintake CWI Klantomgeving
* Inkomensintake

* Kwalificerende intake
* Casemanagement GSD Klantomgeving
* Indicatiestelling REA fase 4 RB Niet in BVG
* Trajectbegeleiding en scholing RB, ROC Niet in BVG
* Bemiddeling en plaatsing CWI, RB en UB Klantomgeving Kwalitatieve overdracht * Claimbeoordeling en controle GSD Kantooromgeving

Figuur 6: Voorbeeld van een dienstverleningsconcept voor ABW-gerechtigden in fase 2, 3 en 4

Functionaliteit Producten Uitvoerder Omgeving BVG Zelfwerkzaamheid Informatie & Advies CWI en Uitzendbureau (UB) Klantomgeving Klantenondersteuning Informatie & Advies CWI en Reïntegratiebedrijf (RIB) Klantomgeving Dienstverlening op maat Werkintake CWI Klantomgeving Inkomensintake
Kwalificerende intake (Kwint) Casemanagement Inkooptraject UWV Klantomgeving Trajectbegeleiding en -bemiddeling RIB Klantomgeving Toekenning en onderhoud Claimbeoordeling en Controle UWV Kantooromgeving

Figuur 7: Voorbeeld van een dienstverleningsconcept voor WW-gerechtigden in fase 2 en 3

Stap 3: De voorbereiding

Stap 1 Kerngemeente

Visie

Stap 2 Drie publieke partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Voorlopig
dienstverleningsconcept

Drie publieke partijen en overige partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Vaststellen definitief dienstverleningsconcept

Stap 3 Deelnemende partijen (stuurgroep/adviesgroep managementniveau)

Inventarisatie gebruikersgroepen Vaststellen organisatievormen

Stap 4 Stuurgroep
evt. aangevuld met deskundigen

Inventarisatie werkprocessen deelnemende partijen

Stap 5 Stuurgroep
aangevuld met deskundigen

Opstellen Programma van Eisen

Stap 6 Projectgroep aangevuld met werkgroepen deskundigen

Realisatie

Stap 7 Beheerorganisatie

Onderhoud en beheer

Nu het definitieve dienstverleningsconcept is opgesteld, komt de fysieke realisatie van het bedrijfsverzamelgebouw steeds dichterbij. Maar voordat het zover is, staan we even stil bij de gebruikers van het bedrijfsverzamelgebouw. Tevens moet worden nagedacht over hoe de organisatie van het bedrijfsverzamelgebouw wordt aangepakt.

3.1 De inventarisatie van de gebruikersgroepen In het dienstverleningsconcept hebben de partijen bepaald welke diensten in de keten van werk en inkomen zij in het bedrijfsverzamelgebouw willen verlenen en wat de kwaliteit van deze dienstverlening moet zijn.

Er zijn vier groepen gebruikers van een bedrijfsverzamelgebouw te onderscheiden:
* de werkzoekende,

* de werkgever die vacatures aanbiedt,

* de medewerkers van het bedrijfsverzamelgebouw (medewerkers van de gehuisveste organisaties),

* overige bezoekers.

Deze verschillende gebruikers verrichten ook verschillende activiteiten. Het bedrijfsverza- melgebouw moet zodanig zijn ingericht dat deze groepen worden gestimuleerd gebruik te maken van de mogelijkheden van het bedrijfsverzamelgebouw. Het moet voor hen ook eenvoudig zijn om de voor hen bedoelde activiteiten daadwerkelijk uit te voeren. Het bedrijfsverzamelgebouw is de `one-stop-shop' waar niet alleen klanten komen voor werk en inkomen zorg, maar waar ook klanten (werkgevers) komen met vacatures.

Het uitgangspunt voor de fysieke realisatie van het bedrijfsverzamelgebouw wordt dan ook gevormd, naast de interne behoeften van de medewerkers en voortkomende uit de logistiek, door behoeften en wensen van de verschillende klanten.
* De werkzoekende bijvoorbeeld heeft behoefte aan instrumenten om vacatures op te zoeken en te solliciteren. Voor een deel kan hij deze instrumenten zelf bedienen, zoals de vacaturezuilen en computers, maar als het gaat om tests, bemiddeling of opleiding is ondersteuning gewenst.

* De werkgever daarentegen heeft behoefte aan mogelijkheden om zijn vacatures aan te bieden. Hij wil weten waar hij moet zijn, of hij zelf de vacatures op kan hangen of dat hij deze bij een (vast) contactpersoon kan achterlaten.
* De medewerkers van het bedrijfsverzamelgebouw willen vooral een prettige werkomgeving.
* De overige bezoekers willen zo snel mogelijk hun weg vinden naar de persoon of organi- satie waarvoor zij komen.

3.2 De organisatie
Het realiseren van een bedrijfsverzamelgebouw brengt financiële risico's met zich mee. Afspraken omtrent de verantwoordelijkheid voor de huisvesting, het bedrijfsverzamelgebouw, moeten dan ook onderdeel uitmaken van de contracten tussen de partijen. Als initiatiefnemer kan een kerngemeente het op zich nemen zelf het bedrijfsverzamelgebouw fysiek te realise- ren, maar kan er tevens voor kiezen om het risico te delen met andere gemeenten en de twee kolommen (CWI en UWV) of de realisatie zelfs in zijn geheel uit te besteden.

3.2.1 De projectorganisatie
Als initiatiefnemer zal de kerngemeente alle partijen die gehuisvest zullen gaan worden in het bedrijfsverzamelgebouw, bij de totstandkoming hiervan moeten betrekken. Daartoe zullen de partijen ook in de fase van het proces van de werkelijke realisatie van een bedrijfsverzamel- gebouw overleg moeten voeren. Dit kan door het oprichten van overleggroepen waarin vertegenwoordigers van de partijen zitten. De overleggroepen kunnen we onderverdelen in een stuurgroep/adviesgroep, een stuurgroep en een projectgroep. De projectgroep wordt eventueel aangevuld met verschillende werkgroepen. Al deze overleggroepen zijn onderdeel van de projectorganisatie. In figuur 8 staat welke groep in welke fase actief is.

Fase Niveau Niveau project Overlegstructuur deelnemers groep Voorlopig dienstverleningsconcept
t/m definitief dienstverleningsconcept Strategisch Directie Stuurgroep/adviesgroep Start realisatie Tactisch Management Stuurgroep/adviesgroep Realisatie Operationeel Uitvoering Projectgroep/werkgroepen

Figuur 8: Overzicht verlegstructuren in verschillende fasen

Stuurgroep/adviesgroep
In de beginfase van het opstellen van het voorlopige dienstverleningsconcept tot en met het vaststellen van het definitieve dienstverleningsconcept is de stuurgroep actief. In de stuur- groep zitten afgevaardigden van de verschillende partijen op directieniveau om de strategie voor het bedrijfsverzamelgebouw op te zetten. Zij bepalen de strategie, de procesgang en ze bewaken de financiën. Het is aan te bevelen om al in de beginfase een projectleider aan te stellen die het gehele traject trekt en ook in de realisatiefase een rol kan spelen.

Op het moment dat het dienstverleningsconcept klaar is en de uitvoering kan starten, wordt een nieuwe stuurgroep actief. In de deze stuurgroep zitten afgevaardigden op management- niveau. Deze stuurgroep stelt het huisvestingsbeleid op en de uitgangspunten voor het Programma van Eisen. In de stuurgroep zitten vertegenwoordigers van alle partijen die over voldoende kennis van hun eigen werkprocessen beschikken en die vanuit hun achterban (hun eigen organisatie) voldoende mandaat krijgen om wensen en eisen naar voren te brengen en om beslissingen te nemen omtrent de huisvesting.

Voor beide stuurgroepen geldt dat ze inhoudelijk kunnen worden ondersteund door een adviesgroep.

Projectgroep
Op het moment dat de stuurgroep op managementniveau heeft bepaald hoe het bedrijfsver- zamelgebouw er uit moet gaan zien, neemt een projectgroep de daadwerkelijke realisatie over van de stuurgroep. Op afgesproken momenten, bijvoorbeeld na de totstandkoming van het Programma van Eisen, rapporteert de projectgroep via de projectleider terug aan de

stuurgroep. De projectgroep stelt het Programma van Eisen op en stuurt de verdere fysieke realisatie van het bedrijfsverzamelgebouw aan. Deze groep werkt op operationeel niveau. In de projectgroep nemen mensen met kennis van huisvesting plaats, bijvoorbeeld de huis- meesters of facility managers van de verschillende participanten. Indien gewenst, kunnen onder de projectgroep nog aparte werkgroepen worden ingesteld die elk een eigen onder- werp voor hun rekening nemen zoals de inrichting of de ICT.

3.2.2 De beheerorganisatie
Wanneer men het risico wil delen of in zijn geheel wil uitbesteden, wordt een beheerorgani- satie opgericht. In de beheerorganisatie kunnen de partijen deelnemen die in het bedrijfsver- zamelgebouw komen, maar de beheerorganisatie kan ook door derden worden gevormd, bij- voorbeeld door een projectontwikkelaar of door een speciaal voor dit doel opgerichte stichting. Figuur 9 laat een mogelijke structuur van een beheerorganisatie zien.

Eigenaar Beheerorganisatie

Facility Manager

Huurders GSD CWI UWV Overige deelnemers

Figuur 9: Structuur van een beheerorganisatie

De beheerorganisatie is in ieder geval een aparte juridische entiteit die het pand in eigendom heeft en dit verhuurt aan de deelnemende partijen. De beheerorganisatie kan tevens de ver- antwoordelijkheid voor de gezamenlijke faciliteiten op zich nemen en de projectleider voor de projectorganisatie leveren.

De beheerorganisatie stelt ook een projectleider voor de begeleiding van de gehele realisa- tie van het bedrijfsverzamelgebouw. Het proces van realisatie omvat de vertaling van de stra- tegie naar een huisvestingsbeleid en vervolgens de omzetting van dat beleid naar de fysieke realisatie van het bedrijfsverzamelgebouw. Daarnaast moeten tijdens het realisatieproces de wensen en eisen van verschillende organisaties worden samengebracht. De projectleider is tevens verantwoordelijk voor de coördinatie en voortgang van dit complexe proces. Het is dan ook aan te bevelen de projectleider deel uit te laten maken van de stuurgroep en hem aan te stellen als voorzitter van de projectgroep.

Omdat de projectleider ook degene is die dagelijks verantwoordelijk is tijdens de realisatie- fase, moet hij naast kennis van de werkprocessen goede contacten kunnen onderhouden met alle partijen die deelnemen in het bedrijfsverzamelgebouw. Tevens moet hij over de nodige

kennis en ervaring met vastgoedtrajecten beschikken. Wanneer deze kennis en ervaring niet in één persoon te vinden is, is het raadzaam een projectteam te vormen waarin zowel een vastgoeddeskundige als iemand die goed zicht heeft op de ketenbenadering in de sociale zekerheid.

De gemeente Roosendaal heeft met het oog op de toekomstige samenwerking in het CWI een extern organisatiedeskundige binnengehaald als projectleider voor de totstandkoming van het bedrijfsverzamelgebouw. Op basis van een vragenlijst en ondersteund door vast- goeddeskundigen, heeft deze projectleider het Programma van Eisen opgesteld en het hele project gecoördineerd.

De gemeente Roermond heeft een externe vastgoeddeskundige binnengehaald als project- leider. Deze heeft in nauw overleg met de stuurgroep, waarin het CWI, UWV en GSD partici- peerden, het Programma van Eisen opgesteld.

28

Stap 4: De start van de realisatie:
de inventarisatie van de werkprocessen

Stap 1 Kerngemeente

Visie

Stap 2 Drie publieke partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Voorlopig
dienstverleningsconcept

Drie publieke partijen en overige partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Vaststellen
definitief dienstverleningsconcept

Stap 3 Deelnemende partijen
(stuurgroep/adviesgroep managementniveau)

Inventarisatie gebruikersgroepen Vaststellen organisatievormen

Stap 4 Stuurgroep
evt. aangevuld met deskundigen

Inventarisatie werkprocessen deelnemende partijen

Stap 5 Stuurgroep
aangevuld met deskundigen

Opstellen Programma van Eisen

Stap 6 Projectgroep
aangevuld met werkgroepen deskundigen

Realisatie

Stap 7 Beheerorganisatie

Onderhoud en beheer

29

Met stap 4 begint de daadwerkelijke realisatie van het bedrijfsverzamelgebouw: het inven- tariseren van de werkprocessen van alle gebruikers. Hieraan worden de ruimtelijke, func- tionele en uitstralingseisen gekoppeld, hetgeen resulteert in een Programma van Eisen (PvE). Het opstellen van een programma van eisen is de vijfde stap en vormt het uitgangs- punt en het toetsingsdocument voor de fysieke realisatie. De zesde stap is het maken van afspraken over het beheer en onderhoud van het bedrijfsverzamelgebouw. Stap 5 en 6 komen in de volgende hoofdstukken aan de beurt.

De werkprocessen vormen de leidraad voor de benodigde hoeveelheid en soorten ruimten. In het dienstverleningsconcept is vastgelegd welke activiteiten worden uitgevoerd. Deze acti- viteiten kunnen worden herleid tot werkprocessen van zowel de klanten in hun weg naar werk of inkomen, als tot werkprocessen van de medewerkers in het bedrijfsverzamelgebouw. Het bedrijfsverzamelgebouw moet zodanig worden opgezet dat alle taken zo efficiënt en effectief mogelijk kunnen worden uitgevoerd.

Bij de opzet van het bedrijfsverzamelgebouw vormt de integratie van de werkprocessen van het CWI, het UWV en de sociale dienst het uitgangspunt. Waar overdrachtsmomenten niet kunnen worden vermeden, moet worden gezorgd voor een goede afstemming en aansluiting van activiteiten. Dat geldt zowel voor overdracht binnen de gemeente als tussen de gemeente en de organisaties die verantwoordelijk zijn voor de voorafgaande, zoals het CWI, en erop volgende dienstverlening (o.a. reïntegratiebedrijf, opleidingscentrum of uitzendbureau). Het is daarom belangrijk om ook de werkprocessen van deze partijen in kaart te brengen. Iedere taak moet worden omschreven en gerelateerd aan de taken van de andere partijen in de keten.

4.1 Referentiewerkprocessen CWI en Sluitende aanpak Voor het CWI is het Referentiewerkproces CWI opgesteld. In dit Referentiewerkproces is aan- gegeven hoe de werkzoekende en de werkgever in het CWI worden geholpen: van intake tot bemiddeling en, voor de werkzoekende, reïntegratie. In dit hoofdproces zijn de taken van het CWI en de overgang naar het UWV of de GSD die verantwoordelijk zijn voor de vervolg-dienst- verlening vastgelegd.

Gemeenten staan voor de opdracht van een sluitende aanpak voor al hun klanten. De slui- tende aanpak houdt in dat de gemeente aan iedere werkzoekende die onder haar verant- woordelijkheid valt, uitkeringsgerechtigd of niet, een reïntegratietraject aanbiedt. Dit traject is gericht op reïntegratie op de arbeidsmarkt (betaald werk) of op sociale reïntegratie (parti- cipatie, zelfredzaamheid). De sluitende aanpak geldt zowel nieuwe cliënten als het `zittende bestand'.
Het referentiewerkproces Sluitende aanpak beschrijft het primaire proces van de sluitende aanpak. Dat werkproces begint bij de melding van de cliënt bij het CWI en eindigt met de beëindiging van de uitkering c.q. het beëindigen van de nazorg. De beide referentiewerk- processen zijn overigens volledig op elkaar afgestemd.

Zowel het CWI als de gemeente streven naar kwaliteit. In het Referentiewerkproces CWI is de kwaliteit van de concrete dienstverlening vertaald in de volgende basisprincipes:
* maximale bereikbaarheid,

* optimale service,

* efficiëntie in bedrijfsvoering,

* toegankelijkheid,

* minimale wachttijden.

Deze grondslagen zijn ook te hanteren bij het ontwerp en de realisatie van het bedrijfsverza- melgebouw. Met het lokaal inkleuren van de referentiewerkprocessen wordt duidelijk welke activiteiten waar en hoe worden uitgevoerd.

De hoeveelheid en soorten activiteiten die binnen het bedrijfsverzamelgebouw plaatsvinden, bepalen de benodigde faciliteiten (vacatureborden, PC's, balies, en dergelijke) en het aantal werkplekken. Daarnaast is een indicatie van de samenstelling en de omvang van de klanten- stroom nodig om de grootte van de benodigde ruimte en hoeveelheid faciliteiten te kunnen bepalen. Aan de hand van de activiteiten die de klanten en medewerkers willen uitvoeren, en de samenstelling van de klantenstroom kan men het aantal medewerkers c.q. het aantal for- matieplaatsen vaststellen dat nodig is om te komen tot een goede begeleiding in de zoek- tocht naar werk en inkomen. Het aantal en de soort formatieplaatsen moeten vervolgens wor- den vertaald naar het aantal en de soort werkplekken. De samenstelling en omvang van de klantenstroom is maatgevend voor het soort en aantal faciliteiten, zoals pc's, maar ook voor het benodigde vloeroppervlak.

Iedere regio of locatie kent een andere klantenstroom. Afhankelijk van de hoeveelheid klan- ten en de samenstelling van de klantenstroom krijgen de activiteiten binnen het bedrijfsver- zamelgebouw een andere nadruk. Per situatie moet worden gekeken op welke manier de ver- schillende activiteiten het best tot hun recht komen in de fysieke omgeving.

In het bedrijfsverzamelgebouw Meerlanden te Hoofddorp heeft men te maken met een beperkte klantenstroom die voornamelijk bestaat uit fase 1-werkzoekenden. Deze werkzoe- kenden zijn vaak direct inzetbaar. Men heeft er daarom voor gekozen drie nauw samenwer- kende uitzendbureaus toe te laten in het bedrijfsverzamelgebouw. Een inschrijving bij een van hen resulteert in een inschrijving bij alle drie. Dat betekent dat er snel en regelmatig overleg moet zijn en dat informatiesystemen op elkaar moeten worden aangesloten. Het is in deze situatie noodzakelijk deze drie partijen dicht bij elkaar te huisvesten en hun automatiserings- systemen op elkaar te laten aansluiten.

4.2 Het beursvloerconcept CWI
Op basis van het Referentiewerkproces CWI heeft de landelijke CWI-organisatie het beurs- vloerconcept ontwikkeld. Binnen dit concept is het de bedoeling dat iedereen eenvoudig en gemakkelijk zijn weg kan vinden op het gebied van werk, scholing en inkomen. Het beurs-

vloerconcept biedt ruimte aan de vele verschillende werkprocessen in het publieksgedeelte van het CWI, maar stimuleert gelijktijdig een goede overgang van zelfwerkzaamheid naar meer geholpen en ondersteunde activiteiten.

Dit gebeurt door het aanbieden van dienstverlening op drie niveaus:
1. het bieden van instrumenten waarmee de klant zichzelf kan bedienen,
2. het aanbieden van ondersteuning bij het gebruik van deze instrumenten,
3. het aanbieden van directe op de persoon toegesneden persoonlijke dienstverlening.
De Beursvloer biedt de mogelijkheid hier frontoffices onder te brengen voor organisaties die in het bedrijfsverzamelgebouw komen. De klant, de werkzoekende, heeft zo een volledig overzicht van de aangeboden diensten en kan eenvoudig zijn/haar keuze maken.

4.3 De werkprocessen UWV
Binnen de opdracht van het UWV zijn met name de taken van de divisies WW en WAO/ Ziektewet geschikt om in een bedrijfsverzamelgebouw uit te voeren (werkintake, uitkeringsin- take en kwalificerende intake). Voor deze taken is er contact met de werkzoekende nodig. Voor het CWI gaat het om intakegesprekken en kwalificerende intakegesprekken. De backof- fice van de divisie WW houdt zich bezig met claimbeoordelingen en het inkopen van reïnte- gratietrajecten, hetgeen kan worden vergemakkelijkt en versneld in een bedrijfsverzamelge- bouw waar een reïntegratiebedrijf aanwezig is. Door deze divisie in het bedrijfsverzamelge- bouw onder te brengen, ontstaat de mogelijkheid gezamenlijk aan casemanagement te doen door de begeleiding van de klant in interdisciplinaire teams (waar het CWI, het UWV, de GSD en het reïntegratiebedrijf in deelnemen) te bespreken.

De divisie WAO/Ziektewet houdt zich onder meer bezig met het begeleiden van mensen naar aangepaste mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Hierbij wordt de medische en arbeidsmarkt- situatie van de klant beoordeeld, hetgeen directe gevolgen heeft voor zijn inzetbaarheid op de arbeidsmarkt en, daaraan gerelateerd, zijn inkomen.

Om een goede dienstverlening te waarborgen, is het efficiënt en effectief als keuringsartsen en arbeidsdeskundigen een plek hebben in het bedrijfsverzamelgebouw. Zij moeten privacy- gevoelige gesprekken kunnen voeren. Bij de inrichting van het bedrijfsverzamelgebouw moet daarmee rekening worden gehouden. Tenslotte komen deze klanten niet spontaan naar het bedrijfsverzamelgebouw, maar op afspraak. De consequenties van dit alles vormen aan- dachtspunten bij de plek die de divisie WAO/Ziektewet en de daarbij behorende faciliteiten in het bedrijfsverzamelgebouw krijgt, zoals wachtruimten en onderzoeksruimten.

De derde divisie van het UWV, de divisie Collecteren, houdt zich bezig met het innen van de bijdragen van werkgevers aan de uitvoering van de sociale zekerheid en heeft derhalve min- der toegevoegde waarde voor het bedrijfsverzamelgebouw.

4.4 De werkprocessen gemeente (sociale dienst)
Hoewel de intake voor de bijstand wordt gedaan in het CWI, is en blijft de gemeente, i.c. de sociale dienst, verantwoordelijk voor de adequate uitvoering van de Algemene Bijstandswet (Abw). Wanneer de sociale dienst is ondergebracht in het bedrijfsverzamelgebouw zijn de communicatielijnen aanzienlijk korter tussen degenen die de intake doen en degenen die de bijstandswet uitvoeren. Ook indien dit niet het geval is, is hechte samenwerking geboden in het belang van de klant, in het belang van goed casemanagement en gezien het feit dat hier- bij wettelijke termijnen voor toekenning of afwijzing gelden. Gemeenten dienen hun afspraken met het CWI hieromtrent vast te leggen in Service Niveau Overeenkomsten. Dat schrijft de SUWI-wet voor. In deze SNO's moet concreet worden aangegeven hoe de relatie tussen CWI en gemeente is geregeld, en welke producten worden geleverd (met een definitie van de inhoud en kwaliteit). Een SNO kent een wederkerig karakter, het zijn afspraken over en weer.

Uiteindelijk kan binnen een bedrijfsverzamelgebouw een sluitende aanpak worden gereali- seerd. Dat betekent dat alle klanten die binnenkomen bij het CWI via een reïntegratiebedrijf en optimale benutting van de mogelijkheden van het CWI worden begeleid om, indien moge- lijk, van inkomen naar werk te komen.

Het bedrijfsverzamelgebouw Meerlanden in Hoofddorp streeft naar zoveel mogelijk verschillende frontoffices op het gebied van werk en inkomen. Er zijn daarom veel verschil- lende partijen in het bedrijfsverzamelgebouw aanwezig: van uitzendbureau tot Kamer van Koophandel, het ondernemersplatform en de afdeling Economische Zaken van de gemeente.

In het bedrijfsverzamelgebouw Roosendaal beschikken alle organisaties over een werk- plek op of nabij de beursvloer. Hier is voor gekozen om zodoende de klant zo open mogelijk tegemoet te treden. De frontoffices van het CWI, het UWV, de sociale dienst en het reïnte- gratiebedrijf in dit bedrijfsverzamelgebouw worden niet van elkaar gescheiden door wanden, maar door tekeningen in de vloerbedekking.

4.5 Samenwerken en ketendienstverlening
In tegenstelling tot de ideale situatie waarbij op basis van integratie van werkprocessen wordt gekozen om een bedrijfsverzamelgebouw op te zetten, zijn de bedrijfsverzamelgebouwen die tot nog toe zijn gerealiseerd voornamelijk voortgekomen uit huisvestingsproblemen. Gebrek aan ruimte of onvoldoende adequate huisvesting voor de uit te voeren taken leidden tot geza- menlijk optrekken en onder een dak gaan wonen. Dat betekent echter nog niet dat hier in alle gevallen al sprake is van een bedrijfsverzamelgebouw in de bedoelde zin van het woord. In sommige gevallen woont men in één huis, maar nog niet samen. De integratie van werkpro- cessen, de ketendienstverlening, blijft de voornaamste doelstelling voor het realiseren van een bedrijfsverzamelgebouw. Het gebouw en de inrichting moet hiertoe alleen de mogelijk- heden bieden en uitnodigen tot samenwerking.

33

In bedrijfsverzamelgebouw Meerlanden is men vanuit samenwerkingsverbanden aan het kijken naar mogelijkheden tot samenwonen. Hier geldt de afstemming van werkprocessen als voorwaarde voor deelname in het bedrijfsverzamelgebouw. Zo zijn uitzendbureaus verplicht deel te nemen in het vacatureoverleg en te werken met dezelfde inschrijfformulieren waar- mee het CWI werkt. Is men hiertoe niet bereid, dan krijgt men geen bedrijfsruimte.

Het bedrijfsverzamelgebouw in Roermond is ontstaan uit huisvestingsproblemen. Hier is men nu druk bezig de werkprocessen op elkaar af te stemmen en daar waar nodig te integreren.

Het ligt voor de hand dat ook nadat wet- en regelgeving zijn vastgesteld, de maatschappij en daarmee ook de werkprocessen en de klantenstromen van het bedrijfsverzamelgebouw blij- ven veranderen. Door een groeimodel te hanteren of bepaalde marges in te bouwen bij het vaststellen van de werkprocessen en klantenstromen, ontstaat voldoende flexibiliteit om aan de veranderende behoefte en eisen van de klanten tegemoet te komen.

Stap 5: Het opstellen van een
Programma van Eisen

Stap 1 Kerngemeente

Visie

Stap 2 Drie publieke partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Voorlopig
dienstverleningsconcept

Drie publieke partijen en overige partijen
(stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Vaststellen
definitief dienstverleningsconcept

Stap 3 Deelnemende partijen
(stuurgroep/adviesgroep managementniveau)

Inventarisatie gebruikersgroepen Vaststellen organisatievormen

Stap 4 Stuurgroep
evt. aangevuld met deskundigen

Inventarisatie werkprocessen deelnemende partijen

Stap 5 Stuurgroep
aangevuld met deskundigen

Opstellen Programma van Eisen

Stap 6 Projectgroep
aangevuld met werkgroepen deskundigen

Realisatie

Stap 7 Beheerorganisatie

Onderhoud en beheer

35

Wanneer de werkprocessen en de klantenstroom zijn ge nventariseerd, volgt de vijfde stap in de realisatie van het bedrijfsverzamelgebouw; het opstellen van een Programma van Eisen (PvE).

In het Programma van Eisen wordt de inventarisatie van de werkprocessen vertaald naar kwantitatieve gegevens met betrekking tot de huisvestingsbehoefte.

Het PvE heeft drie doelen:

1. het definieert de bouwopgave en zijn context (de doelstelling en het dienstverleningsconcept dat moet worden gefaciliteerd),
2. het fungeert als toetsingsinstrument ten behoeve van verschillende ontwerpstadia,
3. het legt uitgangspunten en afspraken vast ten behoeve van communicatie tussen betrokken partners.

5.1 Eén Programma van Eisen
Iedere organisatie heeft zijn eigen eisen en wensen ten aanzien van huisvesting. Wanneer iedere deelnemer in het bedrijfsverzamelgebouw echter zijn eigen PvE opstelt, ontstaat een enorm afbreukrisico. De doelstelling van het bedrijfsverzamelgebouw wordt dan onder- geschikt gemaakt aan die van de individuele organisaties. Stel daarom eerst de uitgangs- punten voor het algemeen belang vast in de vorm van een algemeen huisvestingsbeleid. In dit huisvestingsbeleid worden de hoofdlijnen vastgesteld ten aanzien van gewenste en verwachte ontwikkelingen van huisvesting naar omvang en organisatie. In het huisvestings- beleid komen aan de orde de huidige situatie, eventuele knelpunten, de visie en ontwikke- lingen en principekeuzes ten aanzien van huisvestingsvoorzieningen. Het huisvestingsbeleid vormt het kader waarbinnen de ruimtelijke, functionele en uitstralingseisen moeten worden geplaatst.

De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering van het huisvestingsbeleid en voor de algemene functionaliteiten op gebouwniveau, bijvoorbeeld gebouwgebonden en gedeelde faciliteiten zoals beveiliging, schoonmaak en dergelijke. Vervolgens kunnen per deelnemer specifieke eisen en wensen worden geformuleerd. De projectleider stelt deze aan de orde in de stuurgroep. Tijdens deze afstemmingsbijeenkomsten wordt vastgesteld welke eisen en wensen kunnen worden gehonoreerd. Op basis van de algemene uitgangspunten en de te honoreren eisen en wensen komt dan één Programma van Eisen voor het gehele bedrijfs- verzamelgebouw tot stand. Het bedrijfsverzamelgebouw moet één beeld uitstralen, maar daar- bij kan voor de betrokken partijen wel enige ruimte overblijven voor individuele profilering.

Een compleet PvE bevat de volgende onderdelen:
* ruimtelijke eisen (soort, aantal en oppervlakte van ruimte en/of plekken),
* functionele eisen (relatie tussen ruimten),
* eisen aan beleving en uitstraling,

* bouwkundige eisen,

* financiële eisen,

* planning.

36

Voor het BVG is een Referentie Programma van Eisen opgesteld (zie het Handboek Huisvesting Bedrijfsverzamelgebouw, Veranderorganisatie Suwi, april 2001). Dit referentie- programma beperkt zich tot de ruimtelijke en functionele eisen en de eisen/wensen met betrekking tot de uitstraling. De overige onderdelen zijn sterk afhankelijk van lokale verschillen en moeten worden uitgewerkt conform de lokale werkprocessen en inzichten.

5.2 Ruimtelijke eisen
Met behulp van de inventarisatie van de werkprocessen en de klantenstroom kan de project- groep vaststellen hoeveel werkplekken er nodig zijn en hoe groot het BVG moet zijn om de klantenstroom te kunnen verwerken.
Uit onderzoek2 blijkt dat bijvoorbeeld de beursvloer van het CWI minimaal 150 m2 vloerop- pervlakte moet beslaan om alle basisfaciliteiten te kunnen plaatsen.

Op de beursvloer moet ten minste aanwezig zijn:

* vacaturepresentatie,

* informatie en advies,

* PC-corners,

* vacaturezuilen,

* intake-werkplekken,

* spreekkamers,

* een floormanager,

* een centrale balie met een verwijs-/receptiefunctie.
Daarnaast moet rekening worden gehouden met indelingsverliezen, reserveruimten, ver- keersruimte (gangen, hallen en loopruimte) en de benodigde instrumenten. Om een goede berekening van de benodigde verhuurbare vloeroppervlakte te kunnen maken, moet de pro- jectgroep naast de benodigde functionele nuttige vloeroppervlakte3 ook de sanitaire ruimten, werkkasten en horizontale verkeersruimte opnemen. Een indicatie van het benodigde aantal vierkante meters wordt gegeven in het Handboek Huisvesting Bedrijfsverzamelgebouw van de Veranderorganisatie Suwi.

Omdat de hal van het BVG over het algemeen geen separate ruimten met een gangenstelsel kent, moet de projectgroep voor de ontsluiting van de werkplekken en de privacy van de klan- ten rekening houden met een circulatiefactor4 van circa 10%. De Veranderorganisatie Suwi stelt in haar handboek voor een eerste raming van de benodigde vloeroppervlakte voor de kantoor- omgeving (inclusief facilitaire ruimten) in verhuurbare vloeroppervlakte (vvo) kan worden uit- gegaan van 18 à 20 m2 per medewerker (of fte, afhankelijk van de bezetting van werkplekken).

Bij het BVG Roosendaal heeft men de keuze gemaakt om (intake)gesprekken zoveel moge- lijk aan de balie/intakewerkplekken te laten plaatsvinden. Daarbij worden aan de werkplekken eisen gesteld met het oog op de privacy van de klanten aan de ene kant en de veiligheid van de medewerkers aan de andere kant. Als gevolg hiervan zijn er minder spreekkamers nodig.

2 Het onderzoek is uitgevoerd door Locant.
3 Nuttige vloeroppervlakte is het vloeroppervlak voor werkplekken, vergaderruimte en dergelijke. 4 De circulatiefactor is het extra vloeroppervlak dat nodig is om te kunnen rondlopen (gebruiksruimte).

In het BVG Roermond heeft men ervoor gekozen om met het oog op de privacy van de klant alle intakegesprekken in spreekkamers te laten plaatsvinden. Hier zijn derhalve geen intakewerkplekken op de beursvloer ingericht, maar wel werkplekken voor adviseurs.

De uiteindelijk benodigde ruimten moeten worden vastgesteld op basis van de klantstroom en het aantal en de soort formatieplaatsen. Een BVG met een beperkte klantenstroom en een vastgestelde formatie van 15 fte zal immers met een kleiner vloeroppervlak toekunnen dan een BVG met een grote klantenstroom en vastgestelde formatie van 45 fte.

Behalve met de publieke ruimten voor het CWI, de sociale dienst en het UWV, moet de project- groep rekening houden met ruimte voor de overige (commerciële) participanten.

Voor de consequenties voor de inrichting kan men de volgende vragen stellen:
* Welke (commerciële) dienstverlening moet in het BVG worden aangeboden?
* Wat is het aantal werkplekken voor commerciële dienstverlening?
* Wat is het aantal medewerkers commerciële dienstverlening?
* Wat zijn specifieke inrichtingseisen commerciële dienstverlening?
* Wat is het aantal baliewerkplekken?

* Hoeveel (nieuw) meubilair moet worden aangeschaft?
* Wat is het aantal PC's en printers dat er moet komen?
Het is ook verstandig om na te denken over de overige faciliteiten die het BVG aan klanten en eventueel de medewerkers wil bieden:

* Wordt er bijvoorbeeld een kinderdagverblijf opgenomen in het BVG?
* Wat is het aantal klanten en/of medewerkers dat daarvan gebruik maakt?
* Hoeveel kinderen komen er dan en op welke dagen?
Of over andere faciliteiten:

* Komt er een scholingsinstituut?

* Wat is het aantal studenten dat daarvan gebruik maakt?
* Wat is het aantal medewerkers van dat scholingsinstituut?
* Wat is de schatting van het aantal lokalen en de grootte daarvan?
Niet alleen werkplekken vragen ruimte. Ook ingangen met de daarbij behorende beveili- gingsmaatregelen nemen de nodige ruimte in beslag. Daarom moet worden nagegaan of er bijvoorbeeld een aparte ingang voor het personeel gewenst is.

5.3 Functionele eisen
Wanneer het soort en de hoeveelheid ruimte in kaart zijn gebracht, moet hieraan de functio- naliteit van de ruimten worden gekoppeld. In het PvE moet expliciet worden aangegeven welke werkprocessen wel en welke niet in publieksruimten worden uitgevoerd. Daarbij moe- ten eventueel benodigde overgangen en overdrachten worden aangegeven.

Voor de backoffices komen de volgende vragen aan de orde:
* Kan/mag rekening worden gehouden met `niet-persoonsgebonden' werkplekken?
* Kan/mag rekening worden gehouden met `gedeelde werkplekken'?
* Welke kantoorinrichtingsconcepten zijn wenselijk?
* Wordt een (sterke) groei van het aantal werkplekken voorzien?
* Is er behoefte aan (aparte) spreekkamers?
* Is er behoefte aan `onderzoekskamers' (i.v.m. WAO-keuringen)?
De ruimtelijke en functionele eisen leiden tot een dergelijk schema:

Ruimte Kenmerken Type inrichting Meubilering Klantenomgeving Open: zelfwerkzaamheid Open, balie en beursvloer Staan, balies, zuilen bedrijfsverzamelgebouw
Halfopen: Halfopen, spreekplek Zitjes, tafels en stoelen, klantenondersteuning lees- en schrijfopstelling (Half)open met besloten Balie en beursvloer Spreekopstelling dienstverlening op maat Kantooromgeving Kwalitatieve overdracht, Werkplekken facilitering Werkplekken, vergader- bedrijfsverzamelgebouw verwerking en afhandeling en instructiezalen, onderzoekskamers Ruimte overige Frontoffices Open, halfopen Balies, zitjes participanten in het
bedrijfsverzamelgebouw

Daarnaast moet de projectgroep kijken of er behoefte is aan gemeenschappelijke ruimten of aan vergaderruimten die door de verschillende partijen kunnen worden gebruikt. Maar ook informele ruimten, zoals koffiecorners die de interne communicatie stimuleren, mogen niet ontbreken.

In het kader van de functionele eisen moet ook worden overwogen volgens welk kantoor- concept men wil werken. Het gekozen kantoorconcept is bepalend voor de werkwijze en de hoeveelheid benodigde ruimte.

Er zijn vijf basisvormen van kantoorconcepten te onderscheiden:
1. Cellen of kamerkantoor
Aparte kamers voor één tot vier personen met meestal beperkte faciliteiten voor overleg en informele communicatie.

2. Coconkantoor
Werkplekken in relatief kleine één- of tweepersoonskamers en een multifunctioneel middengebied met ruimten voor overleg, archivering, kopiëren, printen en faxen.
3. Kloosterkantoor
Werkplekken in een open kantoorruimte met daarnaast verschillende voorzieningen als concentratie- en telefooncellen, vergaderruimten en informele zithoeken.

4. Hotelkantoor
Algemeen kantoor waar verschillende typen werkruimten per uur kunnen worden gehuurd.

5. Groepenkantoor (Atelierkantoor)
Werkplekken in een half open kantoorruimte met veel mogelijkheden voor flexibiliteit en projectgericht werken.

Welk kantoorconcept het meest geschikt is, hangt af van de te verrichten taken. Een groepen- kantoor is bijvoorbeeld heel geschikt voor het huisvesten van teams die veel en gemakkelijk met elkaar moeten communiceren, terwijl taken waarbij men zelfstandig en geconcentreerd werkt, beter kunnen worden uitgevoerd in een cellenkantoor.

Om alle soorten taken goed te huisvesten, zal een mix van bovenstaande concepten waar- schijnlijk het meest efficiënt en effectief zijn. Externe adviseurs of architecten kunnen helpen bij het vinden van het juiste concept.

5.4 Eisen aan beleving/uitstraling/huisvesting Het BVG moet een bepaalde herkenbaarheid en uitstraling krijgen. Het moet een eenduidige, uniforme uitstraling krijgen, waardoor de herkenbaarheid wordt vergroot. De wijze waarop dat gebeurt, wordt bepaald door de projectgroep die de partijen in het BVG vertegenwoordigt.

In de projectgroep moeten de volgende vragen worden beantwoord:
* Welk gevoel moet een bezoeker krijgen bij binnenkomst?
* In welke omgeving voelt de klant zich op zijn gemak?
* Is een nieuw logo bespreekbaar en/of moet rekening worden gehouden met diverse huisstijlen?

* Zijn er inrichtingseisen?

* Wordt meubilair meeverhuisd?

* Welke openingstijden zijn gewenst?

Om de publieksruimten in het BVG één uitstraling te geven en niet in een kakofonie van kleuren en lettertypen te geraken, is het belangrijk één uitstraling te hanteren. Hierbij kunnen de diverse deelnemers, eventueel door dual-branding of sub-branding, hun eigen huisstijl hanteren.

In dit kader is het verstandig bij de vormgeving, inrichting en communicatie rekening te houden met de huisstijl van andere partijen, zoals het CWI en UWV. Binnen deze uitstraling moet er echter voor de verschillende partijen ruimte blijven voor de invulling van de eigen identiteit. De logo's van het CWI en UWV zijn al op elkaar afgestemd. Het logo van het BVG zou hierbij kunnen aansluiten. Ook bij de bewegwijzering en andere uitingen moet de huisstijl worden toegepast.

40

Het BVG Roosendaal schetste met de volgende steekwoorden de uitstraling die het gebouw moest krijgen: zakelijk, modern, representatief, flexibel, herkenbaar, open entree, aan buitenzijde afsluitbare brievenbus, licht/ruimtelijk/prettig om te verblijven, rust en aan- dacht voor privacy, duidelijke routering, eenheid in meubilair, centrale afsprakenbalie, sober maar doelmatig, klantvriendelijk, aandacht voor rokers/aparte rookruimte, goed bereikbaar, voldoende parkeergelegenheid c.q. vorm van parkeerbeheer.

5.5 Bouwtechnische eisen
In het PvE worden de belangrijkste kwaliteitseisen van de bouwtechnische elementen vastge- legd. Deze elementen hebben betrekking op onder meer onderhoud, energie en schoonmaak- beheer en moeten aansluiten bij alle wet- en regelgevingen en voorschriften. Omdat dit onder- werp erg technisch van aard is, moet hiervoor een aparte werkgroep worden samengesteld. De werkgroep kan worden geformeerd uit de projectgroep, maar kan ook bestaan uit externe of eigen bouwkundig specialisten. Deze werkgroep is onder leiding van de projectleider verant- woordelijk voor de uitvoering van alle in het PvE geformuleerde eisen binnen de afgesproken financiële kaders. Een investeringsraming moet derhalve ook onderdeel uitmaken van het PvE.

5.6 Financiele
.. eisen
Met nieuwe huisvesting komen ook nieuwe huisvestingskosten aan de orde. Voordat een BVG kan worden gerealiseerd, moeten afspraken worden gemaakt over de huisvestingskosten en de kostenposten die hierin zijn opgenomen.

Door de volgende vragen te beantwoorden kunnen de financiële eisen van de partijen in kaart worden gebracht.

* Wat zijn de huisvestingskosten van de partners in het BVG?
* Huidige huisvestingskosten m2

* Huidige huisvestingskosten per jaar per werkplek
* Wat is in deze huisvestingskosten begrepen?

* ICT-bekabeling

* Receptioniste/telefoniste

* Energie (gas, water, elektra)

* Werkplek (inclusief automatisering)

* Welke extra kosten worden bij de (her)huisvestingskosten van de partners van het BVG voorzien?

* Verhuizing

* Werkplekinrichting

* Automatisering

* Achterblijvende kosten moederorganisatie

* Receptie/centrale hal

* Maximale inzet ICT

* Ondersteuning hostess of vaste receptie- en baliefunctie (=bezetting)
* Wat is de mening over kostenverdeling met betrekking tot gezamenlijke ruimten, zoals: centrale hal, kantine, spreekkamers, studiezaal/conferentiezaal?

* Is een (nieuwe) eigen telefooncentrale noodzakelijk?
* Is er behoefte aan facilitaire dienstverlening?
* Indien ja, in welke mate?

* Soort facilitaire dienstverlening:

* Koffievoorziening

* Systeembeheer

* Archiefruimte

* Archivering

* Post- en bodediensten

* Receptie/telefoniste

* Drukwerk

* Vergaderservice (catering, audiovisuele middelen)
* Beveiliging (soort beveiliging, compartimentering gebouw, pasjes of anders)
* Kantoorartikelen

* Datacommunicatie

* Groenvoorziening

* Schoonmaak

* Hoe worden de kosten van deze faciliteiten verrekend?
* Opgenomen in de vierkante meterprijs
* Doorbelast op basis van ver-/gebruik
* Moet er een kantine aanwezig zijn?

* Indien ja, welk aanbod moet worden geboden:
* Alleen ruimte

* Aanbod catering

* Is men bij aanbod van catering bereid de kosten te delen?
* Wijze kostenverdeling catering?

Het BVG Roosendaal heeft de volgende kosten inbegrepen in de huurprijs: Huisvesting, huur/kapitaallasten, onderhoudskosten, energiekosten, belastingen, schoonmaak/bewaking, afschrijving, onderhoud en beheer. De kosten voor automatisering zijn inclusief: het net- werkbeheer, aansluiting op het Cliënt Volg Communicatie Systeem (CVCS), modemaansluiting en de PC's.

5.7 Planning
Met het oog op de looptijd van de huidige huisvestingscontracten en de termijn waarmee een BVG kan worden gerealiseerd, moet een planning worden opgesteld. De projectleider is ver- antwoordelijk voor het opstellen en bijhouden van de planning en de voortgangsrapportages aan de stuurgroep.

42

Stap 6: De realisatie

Stap 1 Kerngemeente

Visie

Stap 2 Drie publieke partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Voorlopig
dienstverleningsconcept

Drie publieke partijen en overige partijen
(stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Vaststellen
definitief dienstverleningsconcept

Stap 3 Deelnemende partijen
(stuurgroep/adviesgroep managementniveau)

Inventarisatie gebruikersgroepen Vaststellen organisatievormen

Stap 4 Stuurgroep
evt. aangevuld met deskundigen

Inventarisatie werkprocessen deelnemende partijen

Stap 5 Stuurgroep
aangevuld met deskundigen

Opstellen Programma van Eisen

Stap 6 Projectgroep
aangevuld met werkgroepen deskundigen

Realisatie

Stap 7 Beheerorganisatie

Onderhoud en beheer

43

Wanneer het Programma van Eisen gereed is, kan de realisatie van het BVG beginnen. Het Programma van Eisen vormt de basis voor de realisatie. Op dit punt moet besloten worden voor nieuwbouw of een bestaande locatie. In het geval van nieuwbouw start de zoektocht naar een geschikte locatie. Daarna kan de ontwerp- en bouwfase aanvangen. In het geval van bestaande bouw kan al vroegtijdig worden uitgekeken naar geschikte locatie en kantoorruimte. Als de locatie en beschikbare kantoorruimte bekend is (dus ook hoeveel vierkante meter oppervlakte er komt, volgt de inrichting van frontoffice/backoffice en de invulling van het facility management.

6.1 De keuze van de locatie en het pand
In het ideale geval wordt op basis van gestelde eisen naar een goede locatie gezocht. Voor een BVG geldt dat iedereen de locatie goed moet kunnen bereiken met zijn eigen vervoer of met het openbaar vervoer. De richtlijn is dat een ieder uit het verzorgingsgebied van het CWI binnen één uur reistijd bij het BVG kan komen. Het BVG moet daarom op een zogeheten A- locatie worden gehuisvest, dat wil zeggen in of nabij het centrum van de stad. Het liefst komt het BVG in een looproute, zodat het ook spontane bezoekers aantrekt. Uiteraard zal er rond- om de locatie voldoende parkeergelegenheid aanwezig moeten zijn. In sommige gemeenten is het vastgoedaanbod echter zo beperkt dat de beschikbaarheid van locaties en panden lei- dend zijn voor het hele proces. Als het enigszins kan, moet dit worden voorkomen en moe- ten locatiekeuze, pandkeuze en inrichting gebeuren op basis van het PvE.

Het pand moet op de begane grond voldoende ruimte hebben voor een CWI-beursvloer en de frontoffices van de andere (publieke) diensten. Daarnaast zijn er vierkante meters nodig voor de verschillende backoffices en dient het te kunnen voldoen aan de uitstralingseisen conform het Programma van Eisen.

6.2 Vlekkenplan
Wanneer het pand gevonden is, kan op basis van het goedgekeurde PvE het vlekkenplan wor- den ingekleurd. Een vlekkenplan is een globale plattegrond van het toekomstige BVG. Hierin wordt met kleuren aangegeven welke organisatie en/of afdelingen waar in het gebouw hun plaats krijgen en waar gezamenlijke faciliteiten, zoals toiletblokken zouden kunnen komen. Een verdere concretisering en detaillering van het vlekkenplan levert een inrichtingsplan op.

Het vlekkenplan en eventueel het inrichtingsplan, kunnen worden opgesteld door de werk- groep, maar het is beter om de architect het vlekkenplan te laten maken. Wanneer de archi- tect de opdracht krijgt tot het uitwerken van een PvE in een vlekkenplan en een inrichtings- plan, ontstaat voor hem meer creatieve ruimte waardoor verrassende en soms efficiëntere plannen ontstaan dan wanneer de werkgroep dat zelf zou doen. Omdat eisen ten aanzien van het kantoorconcept en de grove positionering in het gebouw al zijn vastgelegd in het PvE, blij- ven de randvoorwaarden overeind.

44

6.3 Het bouwproces
Als de locatie bekend is en het pand is gehuurd of kan worden gebouwd, gaat de architect aan het werk. Het is zijn taak alle eisen om te zetten in een fysieke werkomgeving.

In het bouwproces zijn twee onderdelen te onderscheiden:
* De voorbereiding:

* initiatiefase (idee),

* definitiefase (wat),

* ontwerpfase (hoe),

* bouwvoorbereidingsfase (hoe te maken).

* De uitvoering:

* uitvoeringsfase (maken),

* nazorgfase (in stand houden).

Deze fasen worden uitgebreid uitgewerkt in het Handboek Huisvesting Bedrijfsverzamelgebouw (p. 25 tot 28).

In principe zijn er vier mogelijkheden om het (ver)bouwproces te laten verlopen.

1.Traditioneel

* De opdrachtgever ontwikkelt zelf en stuurt het bouwproces aan.
* De opdrachtgever is integraal verantwoordelijk voor het eindresultaat.
* De voorbereiding (ontwerp) en uitvoering zijn strikt gescheiden.

2. Bouwteam

* De opdrachtgever ontwikkelt zelf en stuurt het bouwproces aan.
* De aannemer is vanuit zijn specifieke vakkennis en discipline reeds in de voorbereidingfase bij het ontwerp betrokken.

* De opdrachtgever is eindverantwoordelijk en de aannemer is mede verantwoordelijk.

3. Turn-key

* De ontwikkelaar levert het gebouw `sleutelklaar' op.
* Met het PvE als uitgangspunt is de ontwikkelaar opdrachtgever voor de ontwerp- en uitvoeringsfase.

4. Design&Build

* Overeenkomst met de aannemer op basis van het PvE en het voorlopig ontwerp.
* De aannemer is verantwoordelijk voor ontwerp en uitvoering.
* De opdrachtgever is niet aansprakelijk.

De projectleider werkt nauw samen met de architect en/of de aannemer om het bedrijfsver- zamelgebouw te realiseren. Per fase beheert de projectleider het financiële aspect (geld), kwalitatieve aspect (kwaliteit), planningstechnische aspect (tijd), de informatie en de organi- satie. De projectleider rapporteert de voortgang en eventuele problemen aan de stuurgroep.

6.4 De uiteindelijke inrichting
De publieksruimte bevat ten minste de beursvloer van het CWI. Het concept van de beurs- vloer ligt vast, maar de invulling is flexibel. Tevens zullen naast de CWI-beursvloer in de publieksruimte de frontoffices van de andere deelnemers aan het BVG hun plaats vinden. De publieksruimte moet flexibel worden ingericht om aanpassingen als gevolg van verande- ring in de markt, automatisering en dergelijke, in de toekomst eenvoudiger te kunnen uitvoe- ren. Er zullen meer technische hulpmiddelen komen, zoals computerprogramma's waarmee de klant zichzelf kan inschrijven, of waarmee hij zich wellicht thuis, achter zijn eigen PC, kan inschrijven. De werkgever krijgt op termijn wellicht de mogelijkheid de vacatures vanuit het eigen bedrijf elektronisch aan te bieden bij het CWI. Maar ook door veranderende samen- werkingsverbanden kunnen verhuizingen in de publieksruimte nodig zijn. Door onder de vloer al extra bekabeling neer te leggen, wordt het heel eenvoudig de inrichting ter plaatse aan te passen zonder ingrijpende verbouwingen.

Hoewel iedere participant in het bedrijfsverzamelgebouw zijn eigen taken heeft met betrek- king tot de sociale zekerheid en hiervoor de verantwoordelijkheid draagt, is de integratie van werkprocessen noodzakelijk om de klant adequaat te kunnen bedienen. Deze integratie moet worden ondersteund door de faciliteiten. Concreet betekent dit dat iedere organisatie in het BVG zijn eigen werkplekken nodig heeft, maar tegelijkertijd behoefte heeft aan faciliteiten voor gezamenlijk overleg of zelfs aan gedeelde faciliteiten. Om een goede ketenafstemming te stimuleren zijn teamruimten nodig, waar een team dat is samengesteld uit de verschillen- de organisaties aan casemanagement kan doen. Daarnaast zijn er voldoende faciliteiten voor informele overleggen nodig, bijvoorbeeld in koffiecorners.

Behalve ter stimulering van de communicatie, kan ook uit efficiëntieoverwegingen worden bekeken of er werkplekken zijn die de medewerkers kunnen delen. Hiermee kan de flexibili- teit van de organisatie als geheel en de inrichting van het gebouw worden vergroot.

Automatisering
De automatisering vergt op dit moment nog de nodige hoofdbrekers. Om de volledig inte- gratie van werkprocessen mogelijk te maken, zijn ICT-toepassingen noodzakelijk. Beschikbare informatie moet eenvoudig uitwisselbaar zijn. Landelijk komt er één automatise- ringssysteem voor alle CWI's. De verschillenden uitvoeringsorganisaties die straks in het UWV opgaan, werken met verschillende systemen, maar willen in de toekomst met één systeem gaan werken. Ook de gemeenten werken nu met veel verschillende automatiseringssyste- men, maar op landelijk niveau wordt hard gewerkt aan het aansluiten van de verschillende gegevensstromen op elkaar.5

Ruimten voor cursussen en opleidingen
De huisvesting van een opleidingsinstituut in het BVG verlaagt de drempel voor de klant om weer naar `school' te gaan. Dit betekent echter wel dat er cursusruimten met de benodigde faciliteiten beschikbaar moeten zijn.
Naast opleidingsmogelijkheden voor de klanten van het BVG, kan men ook denken aan ruim- te voor opleidingen voor het eigen personeel.

5 Voor meer informatie hierover wordt verwezen naar het Steunpunt Suwi Gemeenten van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegeheid.

6.5 Facility management
Facility management houdt zich bezig met het beheer van de gezamenlijke faciliteiten, zoals deze zijn afgesproken in het PvE. Al tijdens het bouwproces kunnen de partijen die in het BVG komen hiervoor een verantwoordelijke aanwijzen. Omdat de gemeente over het algemeen eigenaar of hoofdhuurder van het pand is, zal de verantwoordelijkheid voor het beheer van de faciliteiten ook aan de gemeente worden toegekend. Indien gewenst kan hiervoor ook een professionele partij worden ingehuurd.

In het PvE is ook afgesproken volgens welke verdeelsleutel de kosten van de gezamenlijke faciliteiten worden verrekend. Hierbij wordt uitgegaan van een gezamenlijk afgesproken basis- niveau van dienstverlening. Wanneer enkele participanten een ander, hoger niveau van dienst- verlening wensen, kunnen zij naast de standaardbasisvoorzieningen aanvullende pakketten afnemen, waarbij de aanvullende pakketten direct kunnen worden doorbelast aan de afnemer van deze diensten.

Naast de gezamenlijke faciliteiten zal er sprake zijn van individuele faciliteiten zoals de inrich- ting van de backoffice, kantoorartikelen, tele- en datacommunicatie en kantoorautomatisering. Het gezamenlijk optrekken bij de inkoop van deze faciliteiten kan de participanten aanzienlijk kostenbesparingen opleveren.

Het CWI Roermond heeft het facility management uitbesteed aan de facilitaire dienst van de gemeente Roermond. Zij doen het dagelijks beheer en onderhoud van de gebouwgebonden installaties en de gezamenlijk uitbestede diensten, zoals de schoonmaak. De telefonie is gezamenlijk ingekocht. Er is één provider en men heeft gezamenlijk een nummerblok gekocht. Door een stringente toewijzing van nummers blijft het eigen karakter van de verschillende organisaties voor buitenstaanders bewaard. Het CWI heeft bijvoorbeeld alle nummers beginnend met 100, het UWV alle nummers beginnend met 200 et cetera. Een bijkomend voordeel is dat de participanten in het BVG kosteloos intern kunnen bellen en doorverbinden, hetgeen een extra service oplevert aan de klant.

Stap 7: Het beheer en onderhoud van het pand

Stap 1 Kerngemeente

Visie

Stap 2 Drie publieke partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Voorlopig dienstverleningsconcept

Drie publieke partijen en overige partijen (stuurgroep/adviesgroep directieniveau)

Vaststellen definitief dienstverleningsconcept

Stap 3 Deelnemende partijen (stuurgroep/adviesgroep managementniveau)

Inventarisatie gebruikersgroepen Vaststellen organisatievormen

Stap 4 Stuurgroep evt. aangevuld met deskundigen

Inventarisatie werkprocessen deelnemende partijen

Stap 5 Stuurgroep aangevuld met deskundigen

Opstellen Programma van Eisen

Stap 6 Projectgroep aangevuld met werkgroepen deskundigen

Realisatie

Stap 7 Beheerorganisatie

Onderhoud en beheer

Wanneer het BVG is gerealiseerd, moet dit worden beheerd en onderhouden. Groot onder- houd, onderhoud aan het pand en aan de gebouwgebonden installaties, vallen onder de ver- antwoordelijkheid van de eigenaar of verhuurder. Toch blijft overleg tussen de eigenaar en de gebruikers van het BVG over onderhoudsactiviteiten nodig om te waarborgen dat het BVG zijn functie optimaal kan blijven vervullen.

7.1 De gebruikersgroep
Het is verstandig een gebruikersgroep in het leven te roepen, die periodiek met de eigenaar overlegt over het pand en het benodigde onderhoud. De gebruikersgroep houdt zich tevens bezig met de dienstverlening in het pand door periodiek samen met de beheerder wensen, eisen en opmerkingen ten aanzien van de huisvesting door te nemen en dienstverlenings- contracten af te sluiten of te evalueren.

7.2 Communicatie
Om de klant in het BVG optimaal te bedienen, is teamwerk nodig. Blijvende communicatie tussen alle partijen is essentieel om een team te maken van de organisaties die in het BVG zijn gehuisvest en om gezamenlijke activiteiten te ontplooien.

Om heldere en blijvende communicatie te bereiken, kunnen de deelnemende partijen ver- schillende communicatiemiddelen inzetten. Een nieuwsbulletin geeft de mogelijkheid elkaar op de hoogte te houden van de interne bedrijfsvoering en de consequenties daarvan voor de overige partijen in het BVG.
Informatieborden bieden medewerkers van het BVG een informele mogelijkheid om elkaar op de hoogte te houden van ontwikkelingen en informatie uit te wisselen. Dergelijke borden kunnen worden geplaatst in verkeersruimten die niet toegankelijk zijn voor het publiek of gedeelde ruimten zoals een bedrijfsrestaurant.
Verder geven verschillende bijeenkomsten zoals symposia of personeelsfeesten mogelijkhe- den om informatie uit te wisselen. Op een symposium bijvoorbeeld kunnen management en medewerkers formele standpunten uitwisselen of nieuwe wet- en regelgeving te bespreken. Een personeelsfeest daarentegen geeft alle BVG-medewerkers de gelegenheid om elkaar in informele sfeer te leren kennen en zo de drempel om snel contact met elkaar op te nemen te verlagen.

Het BVG moet een centrum zijn waar werkzoekenden en werkgevers met plezier naar toe- komen, omdat zij weten dat zij daar, door professionals begeleid, hun weg kunnen vinden in de keten van werk en inkomen.

49

Tips en valkuilen
Deze tips zijn in de loop van de tijd verzameld vanuit opmerkingen en vragen van diverse gemeenten.

* Stel zo snel als mogelijk, in het begin van het traject een projectleider aan. Geef deze pro- jectleider globale randvoorwaarden en voldoende mandaat.
* Het opzetten met de bedoeling van exploitatie vraagt veel inzet, (snel) beslissingen nemen, hoofd en bijzaken onderscheiden, inzicht hebben in procedures en verhoudingen, kortom een veeleisende klus.

* Stel in een vroegtijdig stadium een investerings- en exploitatiebegroting vast. Maak een keuze uit huurprijzen incl. of excl. bedragen voor service kosten; en maak een onderscheid tussen huurprijs voor een werkplek en de prijs voor medegebruik van algemene ruimten, balie etc.(denk dan ook aan loonkosten receptie medewerkers).
* Streef naar eenheid in inrichting (schakel een interieuradviseur in of een architect die tevens de bouwkundige begeleiding voor z'n rekening kan nemen).
* Schakel specialisten in zowel vanuit de eigen organisatie als daarbuiten.
* BTW wegens onderverhuur is een bijzonder aandachtspunt, advies van een specialist is zeer zinvol.

* Neem de tijd voor onderhandelingen over koop- of huurprijzen. Schakel een tussenpersoon in, dit schept afstand en bedenktijd.

* Kom in een vroegtijdig stadium een principe-huurbedrag overeen met CWI en UWV partners.
* Houd in de exploitatieopzet rekening met leegstand(bijv. dmv een opslagpercentage).
* Realiseer een aantal zogenaamde flexplekken, die per dagdeel door meerdere partners kunnen worden gehuurd. Dit maakt het aantrekkelijk voor kleine organisaties(of grotere) om een werkplek te huren.

* Denk bij private partijen vooral aan zakelijke dienstverleners. Zij kunnen met hun diensten ook ondernemers op de beursvloer trekken.

* Stimuleer bij de participanten de ontwikkeling van creatieve ideeën rond het voorzieningen aanbod.

* Anticipeer tijdig op ontwikkelingen rond de BVG's, Houdt ruimte vrij om in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen en economische veranderingen.
* Ga elders in de regio na wat de gangbare prijzen zijn voor m2-huur, en werkplekken incl. faciliteiten en service kosten.

* Denk aan de mogelijkheid van 1 telefooncentrale die gebruikers de faciliteit biedt van een eigen nummer met directe facturering naar de partner en een binnenhuis nummering(gra- tis).

* Regel het beheer over data-infrastructuur duidelijk.
* Maak vooraf een duidelijk beargumenteerde keuze wat u doet tav de service kosten, voor- af een vast bedrag of afrekening op basis van werkelijke kosten.
* Ga na of de eigenaar van het pand werkt met tussen meters voor nutsvoorzieningen.
* Beoordeel extra arbeidsplaatsen(receptie) op de mogelijkheid van WIW of I/D-banen.
* Benoem een huismeester of stel een medewerker aan als aanspreekpunt.
* Regel de verzekering(brand/inbraak) tijdig. Denk aan WA-verzekering.

50

* Schaf een goede alarmcentrale aan. Verzekeraars stellen soms eisen aan die centrale. Regel het openen en sluiten eventueel via een beveiligingsbedrijf en let op het sleutelbe- heer.

* Denk aan diverse verordeningen(brandveiligheid, precario, etc.).
* Denk aan de toegankelijkheid voor gehandicapten.
* Zonder huisvestingsbeleid heeft het project geen basis. Dit kan in het vervolg van het pro- ject leiden tot vertraging in de besluitvorming, het opnieuw doorlopen/ herhalen van stap- pen in het proces en een onbevredigend eindresultaat.
* Het is wenselijk om een tweetal deelprojecten op te starten, bijvoorbeeld een huisves- tingsproject en het project inrichting van de facilitaire organisatie. Beide projecten hebben invloed op elkaar maar vereisen afzonderlijke disciplines. De projectleider kan als `linking pin' tussen beide projecten optreden.

* De in het handboek opgenomen vvo- bepaling van 18-20 m2 per medewerker fte is laag. In praktijk blijkt het benodigde m2 hoger uit te komen (25 m2). Dit wordt grotendeels bepaald door het ontwerp van het gebouw.

* Voorafgaande aan het opstellen van het Programma van Eisen is het van belang om per organisatie de `parttimefactor' vast te stellen. Vaak blijkt deze rond de 1,4 uit te komen.
* Het financieren van onroerend goed is een expertise op zich. Door het inschakelen van de juiste specialisten kan uiteindelijk veel geld bespaard worden.
* Ook onderhandelingen met projectontwikkelaars zouden moeten worden gevoerd door ter zake deskundigen. Vaak kennen zij de (plaatselijke) markt en weten welke onderdelen van het inrichtingspakket normaliter wel of niet in de huurprijs worden meegenomen.
* Bij het ontwikkelen van een inrichtingsconcept voor de backoffice zal het werkproces tot op functieniveau geanalyseerd moeten worden. Het afleiden van het concept van het werk- proces leidt tot kostenbesparingen en een stimulerende werkomgeving. Het is handig om niet zelf een concept te ontwikkelen, maar optimaal gebruik te maken van inmiddels ont- wikkelde concepten.

* De toevoeging van gemeenschappelijke ruimten voor de verschillende bedrijven is zeer belangrijk om de interactie tussen de bedrijven te stimuleren. Huisvesting kan hierbij een sturend medium zijn.

* Door het invullen van relatieschema's krijgt de organisatie in één oogopslag zicht op de te huisvesten clusters van medewerkers en/ of afdelingen. Het gehuisvest worden op ver- schillende verdiepingen kan door afdelingen worden beschouwd als barrière in de onder- linge samenwerking.

51

Verklarende woordenlijst

AD Arbeidsdeskundigen
Abw Algemene bijstandswet
AG Arbeidsgeschiktheid
BVG Bedrijfsverzamelgebouw
CVCS Cliënt Volg Communicatie Systeem
CWI Centrum voor Werk en Inkomen
Fte Fulltime equivalent
FWI Fonds Werk en Inkomen
GSD Gemeentelijke Sociale Dienst
I&A Informatie & Advies
IOAW Inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte werkloze werknemers IOAZ Inkomensvoorziening oudere en gedeeltelijk arbeidsongeschikte gewezen zelfstandigen Kwint Kwalificerende intake
PvE Programma van Eisen
RIB Reïntegratiebedrijf
ROC Regionaal Opleidingscentrum
RPA Regionaal Platform voor Arbeidsmarktbeleid RWI Raad voor Werk en Inkomen
UWV Uitvoeringsorgaan Werknemersverzekeringen UB Uitzendbureau
VA Verzekeringsartsen
VVO Verhuurbare vloeroppervlakte
WIW Wet inschakeling werkzoekenden
WSW Wet sociale werkvoorziening

52

Tijdelijke stimuleringsregeling
SUWI-bedrijfsverzamelgebouw

Ter ondersteuning van het opzetten van een BVG is per 1 april 2001 een stimulerings- regeling van kracht. De subsidie is afhankelijk van de locale situatie. De basis voor de finan- ciële bijdrage is het plan van aanpak van het bedrijfsverzamelgebouw. Daarin moet een beschrijving van de participanten en de voorziene locatie staan. Bovendien moet er een kostenraming in staan van de overgang naar het bedrijfsverzamelgebouw. Hier vindt u de officiële tekst van de stimuleringsregeling.6

Regeling tot het verstrekken van subsidie ter stimulering van de totstandkoming van SUWI-bedrijfsverzamelgebouwen (Tijdelijke stimuleringsregeling SUWI-bedrijfs- verzamelgebouw)

De Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de Staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, J.F. Hoogervorst,

Gelet op artikel 3, eerste lid, van de Kaderwet SZW-subsidies en artikel 4 van het Tijdelijk besluit samenwerking CWI;

Besluiten:

Artikel 1 Begripsbepalingen
In deze regeling wordt verstaan onder:
a. CWI: een Centrum voor werk en inkomen, als bedoeld in artikel 1 van het Tijdelijk besluit samenwerking CWI;
b. SUWI-bedrijfsverzamelgebouw: gebouw dat mede omvat de vestiging van een CWI en waar- in het onderdeel van de gemeente dat belast is met de uitvoering van de Algemene bij- standswet en aanverwante wetten en een uitvoeringsinstelling, als bedoeld in artikel 41, derde lid, van de Organisatiewetwet sociale verzekeringen 1997, al dan niet samen met andere dienstverleners, in aanvulling op de bij of krachtens het Tijdelijk besluit samenwer- king CWI vastgestelde werkzaamheden, andere werkzaamheden op het terrein van werk en inkomen verrichten of laten verrichten;
c. kerngemeente: de gemeente, die is aangewezen als plaats van vestiging van een CWI, genoemd in de bijlage behorend bij het Tijdelijk besluit samenwerking CWI; d. fte: een arbeidsplaats op basis van een volledige werkweek; e. m2-prijs: de feitelijke huurprijs van het pand dat wordt verlaten bij vestiging in een bedrijfsverzamelgebouw dan wel de gebruikelijke regionale huurpijs per m2 bruto vloerop- pervlak van een vergelijkbaar gehuurd pand, indien het pand dat verlaten wordt in eigen- dom verworven was;
f. de minister: de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

6 De tekst kunt u terugvinden op de website van het gemeenteloket van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid: http://gemeenteloket.minszw.nl. of http://home.szw.nl

Artikel 2 Subsidie voor SUWI-bedrijfsverzamelgebouw
1. De minister kan op aanvraag subsidie verstrekken ter stimulering van de totstandkoming van een SUWI-bedrijfsverzamelgebouw.
2. De subsidie wordt aangevraagd door de kerngemeente, dan wel een andere rechtspersoon die daartoe door de partijen die in het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw zullen samenwerken is aangewezen.

3. De subsidie wordt verstrekt aan de subsidieaanvrager.
Artikel 3 Subsidieaanvraag

1. Bij de subsidieaanvraag wordt overgelegd een door de partijen die in het SUWI-bedrijfs- verzamelgebouw zullen samenwerken ondertekend document, waaruit blijkt dat deze par- tijen gezamenlijk de opzet hebben om te komen tot een SUWI-bedrijfsverzamelgebouw en de kerngemeente, dan wel een andere rechtspersoon als subsidieaanvrager aanwijzen.
2. De aanvraag wordt ingediend uiterlijk op 31 december 2001.
Artikel 4 Subsidiabele kosten

1. Voor subsidie kunnen in aanmerking worden gebracht: a. kosten met betrekking tot het opstellen van een plan van aanpak; b. de in artikel 6, eerste en tweede lid, bedoelde leegstandskosten van een pand dat verlaten wordt in verband met de verhuizing naar het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw, gedurende ten hoogste twaalf maanden, voor zover deze kosten geen betrekking hebben op de bij of krachtens het Tijdelijk besluit samenwerking CWI vastgestelde werkzaamheden; c. verhuiskosten;
d. kosten gemaakt ten behoeve van de opening van het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw; e. improductiviteitskosten in verband met opleidingen van personeel, nodig in verband met de overgang naar het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw; f. kosten, vooruitlopend op de mogelijke vestiging van andere dienstverleners, als bedoeld in artikel 1, onderdeel b, in het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw.
2. Geen subsidie wordt verleend voor:
a. investeringskosten in gebouwen en materiaal; b. opleidingskosten personeel;
c. kosten die geen verband houden met het uitoefenen van gezamenlijke activiteiten op het terrein van werk en inkomen;
d. kosten van andere dienstverleners, als bedoeld in artikel 1, onderdeel b.

Artikel 5 Omvang subsidie

1. De subsidie voor de kosten bedoeld in artikel 4, eerste lid, onder a, bedraagt f 50.000,-.
2. De subsidie voor de kosten bedoeld in artikel 4, eerste lid, onder b tot en met f, bedraagt 100% van de werkelijke kosten tot het maximum bedoeld in artikel 6, eerste tot en met zesde lid.

54

Artikel 6 Maximale subsidie

1. De maximale subsidie voor de leegstandskosten bij gemeenten bedraagt het aantal fte's dat overgaat naar het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw, vermenigvuldigd met 12 m2, maal de m2 - prijs in het pand dat verlaten wordt.

2. De maximale subsidie voor de leegstandskosten bij een uitvoeringsinstelling, als bedoeld in artikel 41, derde lid, van de Organisatiewet sociale verzekeringen 1997 bedraagt: a. voor de kamers van klantmanagers: het aantal fte's dat overgaat naar het SUWI-bedrijfs- verzamelgebouw vermenigvuldigd met 12 m2, maal de m2 - prijs in het pand dat verlaten wordt;
b. voor de spreekkamers van verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen: het aantal fte's dat overgaat naar het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw vermenigvuldigd met 20 m2, maal de m2 - prijs in het pand dat verlaten wordt;
c. voor de onderzoekkamers van verzekeringsartsen en arbeidsdeskundigen: het aantal fte's dat overgaat naar het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw gedeeld door twee en vermenigvul- digd met 25 m2, maal de m2 - prijs in het pand dat verlaten wordt; d. voor de kamers ten behoeve van de bijzondere controles: het aantal fte's dat overgaat naar het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw vermenigvuldigd met 12 m2, maal de m2 - prijs in het pand dat verlaten wordt;
e. voor de hoorzalen: het aantal hoorzalen vermenigvuldigd met 25 m2, maal de m2 - prijs in het pand dat verlaten wordt.

3. De maximale subsidie voor de verhuiskosten bedraagt f 500,- per fte dat naar het SUWI- bedrijfsverzamelgebouw overgaat.

4. De maximale subsidie voor de kosten gemaakt ten behoeve van de opening van het SUWI- bedrijfsverzamelgebouw bedraagt f 7.500,-.

5. De maximale subsidie voor improductiviteitskosten bedraagt f 800, - per fte dat naar het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw overgaat.

6. De maximale subsidie voor kosten, vooruitlopend op de mogelijke vestiging van andere dienstverleners, bedraagt 5% van de in artikel 6, eerste en tweede lid, bedoelde leegstands- kosten. Leegstand die zich na het operationeel worden van het SUWI-bedrijfsverzamel- gebouw voordoet, komt niet voor subsidie in aanmerking.

Artikel 7 Plan van aanpak
Uiterlijk vier maanden nadat het document bedoeld in artikel 3 is overgelegd, zendt de subsidieaanvrager aan de minister een plan van aanpak, waarin tenminste is opgenomen: a. een postgewijze begroting met betrekking tot de in artikel 4, eerste lid, onder b tot en met f, bedoelde kosten;
b. een overzicht van klantenstromen en volumina in relatie tot de lokale en regionale arbeids- markt;
c. een programma van eisen met betrekking tot de ruimte van het SUWI-bedrijfsverzamelge- bouw;
d. een onderbouwing van de gemaakte huisvestingskeuze aan de hand van een overzicht van in de overweging genomen huisvestingsmogelijkheden en de daaraan verbonden financië- le gevolgen;
e. de planning van de implementatie.

55

Artikel 8 Aanvullende weigeringsgronden

1. Geen subsidie wordt verstrekt:
a. indien het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw niet wordt gevestigd in een kerngemeente, hetzij b. in het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw geen CWI wordt gevestigd.
2. Geen subsidie als bedoeld in artikel 4, eerste lid, onder b tot en met f, wordt verstrekt, indien de minister de gemaakte huisvestingskeuze, gelet op de beschikbare alternatieven en na overleg met de subsidieaanvrager, niet redelijk acht.

Artikel 9 Subsidieverlening, subsidievaststelling
1. De minister stelt de subsidie, bedoeld in artikel 4, eerste lid, onder a, vast na ontvangst van het in artikel 3 bedoelde document.

2. Na ontvangst van het plan van aanpak, bedoeld in artikel 7, geeft de minister met betrek- king tot de subsidie, bedoeld in artikel 4, eerste lid, onder b tot en met f, een beschikking tot subsidieverlening af met een voorschotverlening van 80%.
3. De subsidieaanvrager doet de minister schriftelijk mededeling van het tijdstip, waarop het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw operationeel wordt; de verantwoording en declaratie, bedoeld in artikel 14 van de Algemene Regeling SZW-subsidies wordt ingediend binnen vier maanden na dat tijdstip.

Artikel 10 Inwerkingtreding
Deze regeling treedt in werking met ingang van 1 april 2001.

Artikel 11 Citeertitel
Deze regeling wordt aangehaald als: Tijdelijke stimuleringsregeling SUWI-bedrijfsverzamel- gebouw

Deze regeling zal met de toelichting in de Staatscourant worden geplaatst.

's-Gravenhage,

De Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, W.A. Vermeend

De Staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, J. F. Hoogervorst

56

Toelichting

Algemeen
In het Nader kabinetsstandpunt SUWI (Kamerstukken II, 1999/2000, 26 448, nr. 7) wordt door het kabinet aangegeven dat het vanuit het oogpunt van een sluitende keten van dienst- verlening aan de cliënten zinvol is om een groot aantal activiteiten te positioneren op de loca- tie van het CWI. Dit betreft zowel publieke activiteiten van de gemeenten en UWV als private activiteiten van bijvoorbeeld uitzendbureaus en reïntegratiebedrijven. In het SUWI-wetsvoor- stel (Kamerstukken II, 2000-2001, 27 221, nrs. 1-3) wordt deze gedachte verder uitgewerkt.

Tegen deze achtergrond ligt het ook in de rede dat de overheid de vorming van deze bedrijfs- verzamelbouwen financieel ondersteunt. De stimuleringsregeling is zodanig vorm gegeven dat maatwerk kan worden geboden en de vergoeding aansluit bij de locale situatie. Tevens is van belang dat het vestigingsplan aansluit bij de CWI-spreidingsplan en de initiatieven die in CWI-kader worden ontplooid. De basis voor de financiele bijdrage vormt derhalve een plan van aanpak waarin de voornemens nader uiteen worden gezet.

De subsidie zal worden verstrekt aan een door de samenwerkende partijen aangewezen rechtspersoon. Dit zal veelal de kerngemeente zijn, die met name het initiatief zal nemen om te komen tot de vorming van een bedrijfsverzamelgebouw. Hierbij is wel van belang dat de kerngemeente mede namens de overige samenwerkende publieke partijen optreedt. Omdat een kerngemeente meerdere CWI's kan huisvesten, kan een kerngemeente ook meerdere aanvragen indienen in het kader van deze regeling voor de verschillende bedrijfsverzamelge- bouwen.

In het plan van aanpak zal, naast een beschrijving van de participanten en de voorziene loca- tie, moeten worden ingegaan op de kosten die zullen gaan ontstaan bij de overgang naar een bedrijfsverzamelgebouw. Het betreft derhalve niet de reguliere exploitatielasten van het bedrijfsverzamelgebouw. Van belang is vooral ook het aantal fte's dat in een bedrijfsverza- melgebouw zal worden gehuisvest. In de subsidievoorwaarden worden de diverse kosten- soorten genormeerd. Alle aanvragen zullen individueel worden getoetst waarbij de Algemene Regeling SZW-subsidies van toepassing is, inclusief de bevoorschottings- en verantwoording- systematiek.

Naar verwachting zullen niet alle bedrijfsverzamelgebouwen in 2001 kunnen worden inge- richt. Het kabinet wil echter ook na 2001 de vorming van bedrijfsverzamelgebouwen finan- cieel ondersteunen.
Om technische redenen wordt de regeling echter beperkt tot het jaar 2001 omdat in dat jaar de SUWI-wet nog niet van kracht is. In 2001 is de regeling nog gericht op de samenwerken- de partijen zoals genoemd in het Tijdelijk Besluit samenwerking CWI. Vanaf 2002 zal een nieu- we regeling van.kracht worden met de zelfde strekking echter gericht op de in de SUWI-wet genoemde publieke uitvoeringsorganisaties.

57

Artikelsgewijs

Artikel 1
In het onderhavige artikel wordt voor de begripsomschijving van een Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) aangesloten bij de definitie die in het Tijdelijk besluit samenwerking CWI is opgenomen, te weten: een vestiging waarin de Arbeidsvoorzieningorganisatie, het Landelijk instituut sociale verzekeringen en gemeenten in gezamenlijke afstemming de bij of krachtens dat Tijdelijke besluit vastgestelde werkzaamheden verrichten of laten verrichten. In het verlengde van die omschrijving wordt onder een SUWI-bedrijfsverzamelgebouw ver- staan een gebouw, dat mede omvat de vestiging van een CWI en waarin het onderdeel van de gemeente dat belast is met de uitvoering van de Algemene bijstandswet en aanverwante wetten (veelal: de gemeentelijke sociale dienst) en de uitvoeringsorganisatie van de sociale zekerheid, al dan niet samen met andere (privaatrechtelijke) dienstverleners, in aanvulling op de bij of krachtens het Tijdelijk besluit samenwerking CWI vastgestelde werkzaamheden, andere werkzaamheden op het terrein van werk en inkomen verrichten of laten verrichten.

Met betrekking tot het onderdeel van de gemeente dat belast is met de uitvoering van de Algemene bijstandswet en aanverwante wetten, en de uitvoeringsorganisatie van de sociale zekerheid betreft het in ieder geval activiteiten op het gebied van activering en controle, claimbeoordeling (met name ook medische/arbeidskundige klantcontacten) en klantmanage- ment, kortom die activiteiten die bij uitstek door de zogenaamde `frontoffices' van deze orga- nisaties worden verricht. De omschrijving van het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw laat echter uitdrukkelijk open dat vorenbedoelde gemeentelijke uitvoerder en/of de uitvoeringsorganisa- tie van de sociale zekerheid (ook) andere activiteiten op het terrein van werk en inkomen vanuit het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw ontplooien. Hierdoor is het mogelijk dat bijvoorbeeld (ook) sociale activering, het verlenen van bijzondere bijstand en schuldsanering in het SUWI- bedrijfsverzamelgebouw worden ondergebracht.

Artikelen 2 en 3
Uit artikel 2 blijkt dat de subsidie ter stimulering van de totstandkoming van een SUWI- bedrijfsverzamelgebouw aangevraagd dient te worden door en verstrekt zal worden aan de kerngemeente, dan wel een andere rechtspersoon, die door de partijen die in het SUWI- bedrijfsverzamelgebouw zullen samenwerken daartoe is aangewezen.. In artikel 3 is bepaald dat bij de subsidieaanvraag een document overlegd moet worden waaruit blijkt dat die par- tijen de kerngemeente, dan wel een andere rechtspersoon aanwijzen als subsidieaanvrager. Hoewel in het kader van deze stimuleringregeling niet wordt geëist dat uit dit (of een ander) document blijkt op welke wijze de subsidie doorgesluisd zal worden naar de (andere) betrok- ken partijen, ligt het natuurlijk wel in de rede dat partijen onderling hierover sluitende afspra- ken maken. Mede in verband met de verstrekking van een subsidie voor het (doen) opstellen van een plan van aanpak, wordt in het kader van deze regeling overigens wèl uitdrukkelijk geëist dat uit het document waarbij de kerngemeente, of een andere rechtspersoon, als sub- sidieaanvrager wordt aangewezen, blijkt dat de betrokken partijen daadwerkelijk gezamenlijk de opzet hebben om tot SUWI-bedrijfsverzamelgebouw te komen. Subsidieaanvragen kunnen op grond van deze tijdelijke regeling tot uiterlijk 31 december 2001 worden ingediend. Op

basis van de stand van zaken per 1 januari 2002 zal een (analoge) subsidieregeling tot stand gebracht worden die aansluit op de terminologie van de SUWI-wet.

Artikelen 4 tot en met 6
De regeling voorziet erin dat een financiële tegemoetkoming wordt verleend voor bepaalde incidentele kosten die direct aan de voorbereiding en totstandkoming van een SUWI-bedrijfs- verzamelgebouw verbonden zijn. Zo kunnen de kosten die verband houden met het (doen) opstellen van een (concept-)plan van aanpak, alsmede bepaalde transitie- en migratiekosten voor subsidie in aanmerking worden gebracht. Voor wat de laatstbedoelde kosten betreft ziet de regeling op de leegstandskosten (vervroegde afschrijving huisvesting, afkoop huurcon- tract, dubbele huur), verhuiskosten, kosten gemaakt ten behoeve van de opening van het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw (waaronder begrepen de kosten van de daarmee samenhan- gende PR-activiteiten), improductiviteitskosten in verband met opleidingen van personeel, noodzakelijk in verband met de overgang naar het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw (kosten van opleidingen/workshops die specifiek gericht zijn op de migratie), alsmede kosten gemaakt zijn in verband met de mogelijke aansluiting van private partijen. Bij dit laatste dient bij uitstek gedacht te worden aan het reeds (doen) reserveren van ruimten voor private partijen, terwijl nog niet vaststaat dat deze partijen zich ook daadwerkelijk in het SUWI-bedrijfsverzamelge- bouw zullen vestigen.
De investeringskosten in gebouwen en materiaal komen terug in de reguliere exploitatielas- ten en zijn derhalve niet subsidiabel. Ook de (niet specifiek op de migratie naar het SUWI- bedrijfsverzamelgebouw gerichte) opleidingskosten van het CWI-personeel komen niet voor subsidie in deze in aanmerking. Het betreft hier immers de normale, op verhoging van de deskundigheid van het personeel gerichte opleidingen, die als zodanig geheel losstaan van de totstandbrenging van een SUWI-bedrijfsverzamelgebouw. Voorts zijn niet-subsidiabel de kosten die geen verband houden met de uitoefening van activiteiten op het terrein van werk en inkomen. Indien een gemeente bijvoorbeeld zou besluiten om een deel van de afdeling burgerzaken (zoals aangiften van geboorten; afgifte van rijbewijzen/paspoorten) in het SUWI- bedrijfsverzamelgebouw onder te brengen, zijn de kosten die met de overdracht van deze gemeentelijke taken samenhangen niet subsidiabel. Tot slot komen niet voor subsidie in aanmerking de kosten waarvoor private dienstverleners zich gesteld zien; de onderhavige stimuleringsregeling richt zich op de publieke dienstverleners. Als tegemoetkoming voor de kosten voor het (doen) opstellen van een plan van aanpak wordt
- los van de werkelijke kosten - een vast bedrag van f 50.000,- verleend. De subsidie voor de in artikel 4, eerste lid, onderdelen b tot en met f, bedoelde kosten vindt wèl plaats op basis van de werkelijke kosten, met dien verstande dat de subsidie niet hoger kan zijn dan het voor de desbetreffende kosten geldende maximum, zoals vervat in artikel 6, eerste tot en met zesde lid.

Artikelen 7 en 8
Uiterlijk viermaanden nadat de subsidieaanvraag en het daarbij behorende document, waar- uit onder meer dient te blijken dat de betrokken partijen gezamenlijk de opzet hebben om te komen tot een SUWI-bedrijfsverzamelgebouw, aan de minister is overlegd, dient de subsidie- aanvrager een concreet plan van aanpak aan de minister voor te leggen. In dit plan van aan-

pak dient in ieder geval een raming van de diverse in artikel 4, eerste lid, onder b tot en met f, bedoelde kosten te zijn opgenomen, op uiteraard een zodanige wijze dat aan de hand daar- van het in artikel 6 bedoelde maximum vastgesteld kan worden. Dit betekent onder meer dat voorzover relevant inzicht wordt.verschaft in het aantal bij de desbetreffende kostensoort behorende fte's. Tevens dient in het verlengde van een over te leggen overzicht van klanten- stromen en volume in relatie tot de lokale en regionale arbeidsmarkt en een door de betrok- ken partijen opgesteld programma van eisen met betrekking tot de ruimte van het SUWI- bedrijfsverzamelgebouw een onderbouwing van de gemaakte huisvestingskeuze overlegd te worden, alsmede de planning van de implementatie. Het plan van aanpak wordt door de minis- ter getoetst. Uit artikel 8 blijkt dat ingeval de minister - gelet op de beschikbare alternatieven en na overleg met de subsidieaanvrager - van oordeel is dat de gemaakte huisvestingskeuze (bijvoorbeeld vanwege de exorbitant hoge kosten die daaraan ook op de langere termijn ver- bonden zijn) niet redelijk is, de subsidie wordt geweigerd. De subsidie wordt eveneens geweigerd indien blijkt dat het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw niet wordt gevestigd in een kerngemeente en/of in het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw geen CWI wordt gevestigd.

Artikel 9
Na ontvangst van het document waaruit blijkt dat de betrokken partijen èn gezamenlijk de opzet hebben om te komen tot een SUWI-bedrijfsverzamelgebouw èn de kerngemeente, dan wel een andere rechtspersoon, als subsidieaanvrager aanwijzen, wordt de subsidie voor de kosten met betrekking tot het opstellen van een plan van aanpak vastgesteld en de vaste ver- goeding van f 50.000, - betaalbaar gesteld.
Na ontvangst van het plan van aanpak wordt op basis van de werkelijk kosten en rekening houdende met de in artikel 6 vervatte maxima een beschikking afgegeven met betrekking tot de subsidieverlening inzake de overige te subsidiëren kosten. Van deze subsidie wordt 80% bevoorschot. Eindverrekening vindt plaats op basis van de verantwoording en declaratie die de subsidieaanvrager binnen vier maanden nadat het SUWI-bedrijfsverzamelgebouw opera- tioneel is geworden bij de minister dient in te dienen.

De Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, W.A. Vermeend

De Staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, J.F. Hoogervorst

60

Stimuleringsregeling bedrijfsverzamelgebouw
Regio A

In dit voorbeeld ziet u hoe een kerngemeente samen met de omliggende regiogemeenten een aanvraag heeft ingediend. Daarbij is uitgegaan van de kerncijfers op pagina 65.

Artikel 4 (subsidiabele kosten)
Lid 4 b
Verwijzing naar de in artikel 6, 1e en 2e lid, bedoelde leegstandskosten van een pand dat wordt verlaten in verband met de verhuizing naar het bedrijfsverzamelgebouw (gedurende ten hoogste 12 maanden). De overige subleden worden vermeld onder artikel 6.

Artikel 6 (maximale subsidie)
Lid 1
De maximale subsidie voor de leegstandskosten bij gemeenten bedraagt het aantal fulltime equivalenten (fte) dat overgaat naar het bedrijfsverzamelgebouw vermenigvuldigd met 12 m2, maal de prijs per m2 van het pand dat wordt verlaten.

Voor regio A zijn de leegstandkosten als volgt berekend.

Leegstandskosten fte aantal m2 prijs in euro's totaal CWI 44,55 - Kerngemeente 27,50 12 231,60 76.428 Gemeenten 3,00 12 164,20 5.911 Subtotaal 82.339

Opmerkingen

* CWI kent een andere regeling voor onkostenvergoeding
* De vergoeding voor leegstand heeft betrekking op maximaal 12 maanden na de verhuizing

* De vergoeding voor leegstand heeft alleen betrekking op personeel (inclusief overhead) dat de sociale wetgeving uitvoert
* Lid 1 is ook van toepassing op overige gemeenten die in het bedrijfsverzamelgebouw participeren

* Bovengenoemde subsidie is een maximale subsidie en wordt achteraf op basis van realisaties vastgesteld

Lid 2
De maximale subsidie voor de leegstandskosten bij uitvoeringsinstellingen is als volgt berekend.

* Voor kamers van klantmanagers: het aantal fte maal 12 m2 maal de prijs per m2
* Voor spreekkamers van verzekeringsartsen (VA) en arbeidsdeskundigen (AD) geldt als variabele 20 m2

61

* Voor onderzoekskamers: het aantal VA en AD gedeeld door 2 maal 25 m2 maal de prijs per m2

* Voor kamers ten behoeve van controles geldt als variabele 12 m2
* Voor hoorzalen geldt het aantal zalen maal 25 m2 maal de prijs per m2
Voor regio A levert dit het volgende plaatje op.

Leegstandskosten fte aantal m2 prijs in euro's totaal Spreekkamers 12,00 20 233,41 53.619 Onderzoekskamers 6,00 25 233,41 33.512 Subtotaal 87.132

Opmerkingen

* Het totaal aantal fte dat migreert is: 6 fte VA en 6 fte AD
* Bovengenoemde subsidie is een maximale subsidie en wordt achteraf op basis van realisaties vastgesteld

Lid 3
De maximale subsidie voor de verhuiskosten bedraagt 226,89 euro per fte.

Leegstandskosten fte prijs in euro's totaal Kerngemeente 27,50 226,89 6.239 Gemeente 3,00 226,89 681 uvi's 12,00 226,89 2.723 Subtotaal 9.643

Opmerkingen

* CWI kent een andere regeling voor onkostenvergoeding
* De vergoeding heeft alleen betrekking op personeel (inclusief overhead) dat de sociale wetgeving uitvoert

* Lid 3 is ook van toepassing op overige gemeenten die in het bedrijfsverzamelgebouw participeren

* Bovengenoemde subsidie is een maximale subsidie en wordt achteraf op basis van realisaties vastgesteld

Lid 4
De maximale subsidie voor de kosten van de opening van het bedrijfsverzamelgebouw bedraagt 3.403,35 euro's.

Opmerkingen

* CWI kent een andere regeling voor onkostenvergoeding
* Bovengenoemde subsidie is een maximale subsidie en wordt achteraf op basis van realisaties vastgesteld

62

Lid 5
De subsidie voor improductiviteitkosten7 bedragen 363,02 euro per fte.

Omproductiviteitsskosten fte prijs in euro's totaal Kerngemeente 27,50 363,02 9.983 Gemeente 3,00 363,02 1.089 uvi's 12,00 363,02 4.356 Subtotaal 15.429

Opmerkingen

* CWI kent een andere regeling voor onkostenvergoeding
* De vergoeding heeft alleen betrekking op personeel (inclusief overhead) dat de sociale wetgeving uitvoert

* Lid 5 is ook van toepassing op overige gemeenten die in het bedrijfsverzamelgebouw participeren

* Bovengenoemde subsidie is een maximale subsidie en wordt achteraf op basis van reali- saties vastgesteld

Artikel 6 (maximale subsidie)
Lid 6
De subsidie voor kosten vooruitlopend op de mogelijke vestiging van andere dienstverleners bedraagt 5% van de in artikel 6 1e en 2e lid bedoelde leegstandskosten. Leegstand die na de opening van het bedrijfsverzamelgebouw voordoet komt niet in aanmerking voor subsidie.

Kosten reservering 5% 8.474

Opmerkingen

* CWI kent een andere regeling voor onkostenvergoeding
* Bovengenoemde subsidie is een maximale subsidie en wordt achteraf op basis van reali- saties vastgesteld

Maximale subsidie euro's NLG Kerngemeenten 92.651 204.175 Gemeenten 7.681 16.927 uvi's 94.210 207.613 Opening 3.403 7.500 Reservering 8.474 18.673 Totaal 206.419 454.888

7 Hieronder vallen de kosten die gemaakt worden voor deskundigheidsbevordering van personeel. Deze deskundigheidsbevordering is ten behoeve van de verhuizing naar het bedrijfsverzamelgebouw.

Opmerkingen

* Alle kosten zijn vermeld in euro's en hebben betrekking op 2002
* De kosten per m2 zijn inclusief gebouwgebonden kosten
* De kostengegevens (prijs per m2 ) van de kerngemeente zijn ontleend uit de begroting van 2002

* De kostengegevens (prijs per m2 ) van de uvi's zijn afkomstig van het GAK en hebben betrekking op het kostenniveau van 2002 (2001 inclusief een opslagpercentage van 3%)
* Het aantal fte van de gemeenten dat migreert naar het BVG is geschat
* De kostengegevens (prijs per m2 ) van de gemeenten zijn gebaseerd op de huisvestings- kosten van het stadhuiscomplex in de kerngemeente (begroting van 2002)

Artikel 7 (plan van aanpak)
Om in aanmerking te komen voor de bovengenoemde onkostenvergoeding dient de kern- gemeente een plan van aanpak op te stellen. Deze moet uiterlijk 4 maanden na de subsidie- aanvraag (voor 31 december 2001) worden verzonden.

De aspecten die aan de orde moeten komen, zijn:
1. een begroting;
a. van de leegstandskosten van het pand dat in verband met de verhuizing naar het bedrijfsverzamelgebouw wordt verlaten;
b. de verhuiskosten;
c. de kosten ten behoeve van de opening van het bedrijfsverzamelgebouw; d. de kosten die in verband met de verhuizing nodig zijn voor de opleiding van medewerkers;
e. de kosten die gemaakt worden voor het reserveren van ruimten voor private partijen;
2. een overzicht van de klantstromen en volumina in relatie tot de arbeidsmarkt;
3. een programma van eisen (PvE) met betrekking tot de ruimte van het bedrijfsverzamel- gebouw;

4. een onderbouwing van de gemaakte huisvestingskeuze aan de hand van de in overwe- ging genomen huisvestingsmogelijkheden en de hieraan gerelateerde financiële conse- quenties;

5. de planning van de implementatie.

Opmerkingen

* punt 1 is als concept uitgewerkt

* punt 2 (zie bijlage 1): is deze informatie toereikend
* punt 3 PvE (zie concept plan van aanpak)
* punt 4 bespreken en uitwerken

* punt 5 bespreken en uitwerken

64

Kerncijfers regio A in 1999

Naar categorie
aantal inwoners 235.300 beroepsbevolking 104.300 werkzame beroepsbevolking 100.800

Aantal uitkeringen als percentage van de beroepsbevolking

bijstandsuitkeringen 4,2% 4.381 werkloosheidsuitkeringen 3,5% 3.651 arbeidsongeschiktheidsuitkeringen 12,9% 13.455 Totaal 20,6% 21.486

Stand en stroomcijfers van ingeschreven werkzoekenden (Abw en WW)

stand d.d. stand d.d. Arbeidsbureau 1-12-00 Uitstroom Instroom 1-1-01 fase 1 3.791 624 500 3.667 fase 2 192 21 10 181 fase 3 369 29 17 357 fase 4 2.321 173 91 2.239 fase ntb 808 97 74 785 Totaal 7.481 944 692 7.229

Aantal clienten
.. (Abw) kerngemeente

jun-01 mei-01 apr-01 mrt-01 feb-01 jan-01 fase 1 96 103 152 149 151 157 fase 2 64 63 60 63 64 69 fase 3 168 173 178 185 192 189 fase 4 1.630 1.666 1.630 1.623 1.647 1.658 Ntb 182 170 174 145 134 113 Geen indeling 257 268 262 368 251 249 Totaal 2.397 2.443 2.456 2.433 2.439 2.435 index 98 100 101 100 100 100

Format voorbeeld stimuleringsregeling
Art 4.1.a plan van aanpak
maximaal f 50.000,- reeds ontvangen

Art 4.1.b leegstandkosten hoogste twaalf maanden, geen betrekking hebbend op de bij of krachtens het Tijdelijk besluit samenwerking CWI vastgestelde werkzaamheden

gemeenten (aantal fte's dat overgaat naar BVG x (12 m2) x (m2 prijs oude pand) uitvoeringsinstelling
(art 41.3 van de orga-
nisatiewet Sociale
verzekeringen 1997

kamers klantmanagers: (aantal fte's dat overgaat naar BVG x (20 m2) x (m2 prijs oude pand)

onderzoekskamers
verzekeringsartsen en
arbeidsdeskundigen: (aantal fte's dat overgaat naar BVG x (25 m2) x (m2 prijs oude pand) kamers tbv bijzondere
controle: (aantal fte's dat overgaat naar BVG x (12 m2) x (m2 prijs oude pand)

voor de hoorzalen: (aantal fte's dat overgaat naar BVG) x (25 m2) x (m2 prijs oude pand)

totaal artikel 4.2.b

Art 4.1.c verhuiskosten maximaal f 50.000,- (aantal fte's dat overgaat naar BVG)

Art 4.1.d kosten tbv de
opening BVG maximaal f 75.000,-

Art 4.1.e improductiviteits-
kosten ivm maximaal f 800,- (aantal fte's dat overgaat naar BVG)

Art 4.1.f kosten vooruitlopend
op de mogelijke
vestiging van andere
dienstverleners 5% van de kosten bij artikel 4.1.b

totaal generaal

Colofon
Opdrachtgever Literatuur: Ministerie Sociale Zaken en Handboek Huisvesting Werkgelegenheid Bedrijfsverzamelgebouw, Ministerie van Steunpunt SUWI Gemeenten Sociale Zaken en Werkgelegenheid ing. Jaap Rog, Deelprojectleider Referentiewerkproces CWI, Suwi Bedrijfsverzamelgebouw Verandermanagement Postbus 90801 Sluitende aanpak!, StimulanSZ, maart 2001
2509 LV Den Haag Referentiewerkproces sluitende aanpak T 070 333 57 50 voor gemeenten, StimulanSZ, oktober jrog@minszw.nl 2001

Uitgave Vormgeving en lay-out Stichting StimulanSZ Fris grafisch ontwerp, Den Haag Postbus 85932

2508 CP Den Haag Drukwerk T 070 346 93 00 VNG Uitgeverij, Den Haag stimulansz@vng.nl
www.stimulansz.nl November 2001

Projectleiding ISBN: 90 806 2906 5 Frank Angenent (StimulanSZ)
NUGI: 693 Basistekst
Dick Vink Advies (DVA)
Locant Huisvesting & Facilities,
in samenwerking met Entre-Vous
Communicatie Advies

Met dank aan
CWI-managers, hoofden sociale zaken,
wethouders en alle andere personen
die aan de totstandkoming van deze
publicatie hebben meegewerkt.

Eindredactie
Frea Broekman (StimulanSZ)

67

Het bedrijfsverzamelgebouw - Werk in uitvoering

In veel gemeenten wordt hard gewerkt aan de opzet en realisatie van bedrijfsverzamel- gebouwen. Medewerkers van de gemeente stellen dienstverleningsconcepten op, zoeken naar partners en oriënteren zich op geschikte locaties. Duidelijk is dat het realiseren van een BVG tijd kost en het geen zaak is die op korte termijn zal zijn afgerond. Het duurt zeker tot
2004 voordat alle kerngemeenten (111 gemeenten) een BVG operationeel hebben.

Sommige gemeenten hebben hun werk al gedaan. Daar is al een BVG gerealiseerd. Voor cliënten biedt een BVG het voordeel dat alle loketten onder één dak zijn gebracht en dat de verschillende publieke instanties en private bedrijven beter met elkaar kunnen samenwerken.

Maar hoe breng je een BVG tot stand? Waar vind je al die geïnteresseerden, hoe kom je aan een pand en hoe bevorder je de samenwerking? Waar moeten gemeenten die nog bezig zijn met de opzet van een BVG op letten? Dat zijn de onderwerpen die in dit boekje uitvoerig aan de orde komen. We beschrijven hoe een gemeente de oprichting van een BVG aan kan pakken, compleet met stappenplan, ervaringen, tips en valkuilen en een ingevuld voorbeeld van een subsidieaanvraag. En omdat dat niet alleen handig is om te weten, maar u het ook als controlelijst voor uzelf kunt gebruiken, moet u gewoon dit boekje lezen.

Steunpunt Suwi Gemeenten is een project van het
ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

ISBN 90 806 2906 5

vrijdag 14 december 2001