Speech t.g.v. afsluiting "Topmanagement Forum" d.d. 10 september 2001; Kasteel De Wittenburg te Wassenaar
Ik stel het zeer op prijs om vanmiddag kort in uw midden te
mogen zijn aan het slot van dit "Topmanagement Forum".
Toen minister De Vries mij vroeg of ik hem hier wilde vervangen
in verband met zijn verplichte aanwezigheid in de Tweede
Kamer heb ik geen moment geaarzeld.
Mijn aanwezigheid hier wil ik benutten om een paar dingen naar
voren te brengen over de noodzaak van verdere
kwaliteitsverbetering binnen de rijksdienst, over enkele
ontwikkelingen in de top van de rijksdienst en over de rol van
de Algemene Bestuursdienst daarbij.
Het kabinet is bij het reilen en zeilen van de rijksdienst zeer
betrokken.
Uw inspanningen om de kwaliteit van de rijksdienst verder te
verbeteren, worden door ons met grote waardering gevolgd en
gesteund.
2
Mijn stelling is dat wij in Nederland door de bank genomen een kwalitatief hoogwaardige rijksoverheid hebben.
Internationaal gezien presteert onze overheid relatief goed. Natuurlijk gaat er zo nu en dan wel degelijk ook iets mis en het kan altijd weer beter.
Wat mij echter opvalt is dat er doorgaans goed wordt geleerd van gemaakte fouten en dat er grondig wordt gewerkt aan kwaliteitsverbetering.
In de recente Verkenningen voor de middellange termijn licht de directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau de noodzakelijke heroriëntatie van de overheid toe aan de hand van het model van de 4-R's:
- richting geven;
- ruimte bieden;
- resultaat verlangen en
- rekenschap afleggen en laten afleggen.
Een ontwikkeling naar een meer normatieve overheid, die meer 'op de bal zit', is echter ook nodig; de overheid moet durven ingrijpen.
3
Ik verwacht dat deze brede thematiek, die de kwaliteit van de overheid zo nauw raakt, de komende tijd veel politieke aandacht zal krijgen.
Om aan de heroriëntatie gestalte te geven, is een
hoogwaardige politieke en ambtelijke leiding nodig. En ook daarom is het thema - Zichtbaar leiderschap - dat u vandaag bespreekt zo relevant.
De Algemene Bestuursdienst speelt hierin een belangrijke rol. We hebben nu ruim 5 jaar geïnvesteerd in een proces van steeds meer professionalisering, kwaliteitsverbetering en mobiliteit aan de top.
De Algemene Bestuursdienst is niet meer weg te denken. Dat was in het verleden wel eens anders.
Hoe vaak zijn allerlei plannen om tot meer mobiliteit te komen in een eerdere fase niet onder in de la verdwenen?
De tijd is er nu blijkbaar rijp voor.
Het goede van de totstandkoming en ontwikkeling van de Algemene Bestuursdienst is, dat zowel het doel als het proces gedragen wordt door de ministerraad in zijn geheel, dat de ambtelijke top zelf in zekere zin "eigenaar" is en dat een bureau o.l.v. een Directeur-Generaal er dag in dag uit (laat ik het onparlementair zeggen) aan "sleurt".
4
Dat gebeurt onvermijdelijk met vallen en opstaan, maar er worden forse resultaten bereikt die ook de ministerraad opvallen:
- Topfuncties wisselen sneller van bezetting;
- Recrutering vanuit andere departementen, andere overheids-lagen en van buiten de overheid neemt toe;
- Het aantal vrouwen in topfuncties groeit gestaag, hoewel nog steeds niet snel genoeg;
- Er is een ontwikkeling waarneembaar naar een echte 'civil service'-cultuur.
Het kabinet heeft voor de zogenaamde "schaal 19-functies" nadere afspraken gemaakt met de mogelijkheid van nóg méér regie.
Dan gaat het in toenemende mate om het verder ontwikkelen van leiderschap, het definiëren van te behalen resultaten, het elkaar daarop aanspreken en beoordelen en het gericht zoeken naar de juiste match tussen iemands kwaliteiten en de fase waarin een organisatie aan die kwaliteiten behoefte heeft. Met name déze slag zal de Algemene Bestuursdienst de komende jaren moeten maken.
5
Het effect van alle inspanningen is overigens reeds nu merkbaar.
Om in VBTB-termen te spreken: De interdepartementale processen in de rijksdienst lopen beter.
Er is sprake van een olievlekwerking: Op heel veel plaatsen in de rijksdienst is nu doorgedrongen dat een gezamenlijke aanpak betere resultaten oplevert.
Dat geldt ook voor processen die de ministerraad opvallen en die dus een sterk politiek-bestuurlijke relevantie hebben. Ik denk dat bijvoorbeeld de "Verkenningen", die ik al eerder noemde, veel moeizamer tot stand zouden zijn gekomen wanneer de ontkokering niet al een flink eind was gevorderd. Ik merk ook minder terughoudendheid om vanuit de
ministerraad moeilijke, gecompliceerde vraagstukken in handen te stellen van groepen topambtenaren.
Dat legt op u natuurlijk een niet geringe verantwoordelijkheid. Niet alleen omdat u ook nog een ministerie of een deel daarvan moeten leiden, maar óók omdat u daarmee wat sterker in het politieke domein terechtkomt.
6
Voor koudwatervrees is echter geen aanleiding.
De norm met betrekking tot het bedrijven van 'politiek' door ambtenaren ligt in ons land nogal hoog. En terecht natuurlijk. Toch vraagt het dichter tegen elkaar aanschuren van beide domeinen, het politieke en het ambtelijke, wel degelijk onze voortdurende aandacht.
Bij het opstellen en afronden van de "Verkenningen" is - meen ik - een goede tussenweg gevonden.
Het kabinet bleef verantwoordelijk voor de totstandkoming ervan en de bandbreedte waarbinnen 'verkend' werd, daarbij ruimte latend voor vernieuwende beleidsopties.
De ambtelijke interdepartementale groepen waren
verantwoordelijk voor een optimale kwaliteit van de analyses en scenario's voor nieuw beleid waaruit de politiek de komende jaren kan kiezen.
Ik vond het een aantrekkelijk experiment dat redelijk goed geslaagd is, dankzij een aantal factoren: een goede dialoog, ministeriële sturing, ambtelijke coördinatie en begeleiding, de bijdragen van de planbureaus en een ontkokerde inzet van medewerkers.
Zo'n exercitie is jarenlang niet vertoond.
Ik gebruik dit voorbeeld om te onderstrepen hoe ik de ontwikkelingen zie en hoe ik deze beoordeel.
7
Ik rond af: Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van een bedrijf.
Dat geldt ook voor de overheid. Investeren in de kwaliteit van medewerkers is dus van eminent belang.
Niet alleen om het zittend personeelsbestand kwalitatief op topniveau te houden, maar ook om op de arbeidsmarkt concurrerend te kunnen zijn.
De rijksoverheid moet zorgen dat zij op tal van terreinen gezaghebbend is qua opvattingen en taakuitvoering. Daarvoor is topkwaliteit nodig.
Om een concurrerende arbeidsorganisatie te blijven moet het management verder werken aan een verbetering van
prestaties.
Door de introductie van de topmanagementgroep, met zijn eigen systeem van vacaturevervulling, is de mogelijkheid gecreëerd om op meer strategische wijze om te gaan met de inzet van kwaliteiten van topmanagers in de rijksdienst. Op veel ministeries worden initiatieven genomen om de kwaliteit van het management, door alle lagen van de organisatie heen, te verbeteren.
8
Een van de gebieden waarop, naar aanleiding van het rapport van de werkgroep Van Rijn, een vernieuwingsproces wordt ingezet, is de structurele verbetering van management en sturing binnen de rijksoverheid.
Dat is goed.
Ik wens u allen daarbij veel succes, want uiteindelijk moet u daar zélf en mét elkaar leiding aan geven.
Daarbij wil ik het voor vanmiddag laten.
Ik hoop dat u een goede, vruchtbare dag hebt gehad, dat u daar met elkaar nog een glaasje op zult willen drinken en dat u het mij niet kwalijk zult nemen dat ik daar helaas niet bij kan zijn (want andere plichten roepen mij).
Veel succes gewenst allen!