Toespraak Bussemaker: ontvangen Governance Code Cultuur
Toespraak Bussemaker: ontvangen Governance Code Cultuur
Dames en heren,
Goed om u hier te ontmoeten in dit kasteel, Nijenrode.
Niet alleen een 18e eeuws kasteel dat sporen draagt die teruggaan tot aan de 13e eeuw.
Ook een plek waar in de jaren voor de Tweede Wereldoorlog door de toenmalige eigenaar Goudstikker openbare concerten werden georganiseerd, om de bewoners uit de omgeving bij het kasteel te betrekken.
En natuurlijk de ‘gerooide grond’ waarop de enige private Nederlandse universiteit voor onze toekomstige leiders in het bedrijfsleven is gebouwd.
U had geen mooiere plek kunnen bedenken om een nieuwe Governance Code Cultuur te presenteren.
Want die biedt de cultuurwereld immers heldere voorwaarden om de maatschappelijke waarden van cultuur en goed zakelijk leiderschap (nog) beter met elkaar te verenigen.Deze nieuwe code is eenvoudiger te gebruiken, minder gedetailleerd en beter afgestemd op het fijnmazige netwerk van grote en kleine culturele instellingen, orkesten, musea en gezelschappen.
En veel meer dan voorheen biedt het ook aanleiding tot het goede, kritische gesprek tussen directie, bestuur en toezichthouders. Ik wil de opstellers daarmee complimenteren.
Als verantwoordelijke bewindspersoon bij de gebeurtenissen rond Meavita en Amarantis weet ik (ook ik) wat er kan gebeuren als dat goede gesprek ontbreekt.
De omgang met publiek geld binnen een (semi-)publieke organisatie vraagt niet alleen om een moreel kompas van bestuurders en toezichthouders.
Het vraagt ook om het bewustzijn dat het besturen van een school, een ziekenhuis of een culturele instelling wezenlijk anders is dan het besturen van een bedrijf – waar het uiteindelijk om het maken van winst draait.
Publieke waarden zoals goed onderwijs, goede zorg en een bloeiend, toegankelijk cultuurleven staan altijd voorop.
Bestuurders en toezichthouders moeten elkaar daarin scherp houden.Juist daarom is het belangrijk om, ook in de cultuurwereld goed te kijken naar de kwaliteit van governance.
Natuurlijk kunnen we stellen dat het met de inhoudelijke betrokkenheid van bestuurders en toezichthouders in de sector wel goed zit.
Sterker nog: het op je nemen van een bestuurlijke rol bij een museum, orkest, een gezelschap of culturele instelling is vaak een morele keuze.
Je wilt iets terug doen voor de samenleving, en kiest daarbij voor misschien wel het mooiste dat we die samenleving te bieden hebben: kunst en cultuur.
Maar sterk leiderschap, waarbij de verschillende partijen elkaar voldoende tegenspel kunnen bieden, is ook voor de cultuursector heel belangrijk.De economische crisis, de flinke bezuinigingen van de afgelopen tijd én de keuze van de overheid om het cultuuraanbod beperkter en gerichter te gaan ondersteunen, vragen van directies een nieuwe, grotere verantwoordelijkheid voor hun organisaties.
Gedegen financieel risicomanagement én het vermogen in artistiek en bedrijfsmatig opzicht te kunnen innoveren, gaan daarbij samen.Daar komt nog bij dat ook het publiek (en dus tevens een deel van je stakeholders) is veranderd. Mensen bepalen zelf steeds meer waar, wanneer en hoe ze cultuur tot zich nemen.
En ze stellen hogere eisen aan de verantwoording van publiek geld – óók als het om de ondersteuning van kunst en cultuur gaat.Het maken van mooie voorstellingen, concerten en andere cultuurproducten zal steeds meer samen moeten gaan met het helder aantonen van je maatschappelijke waarde - en daarmee van een verantwoorde besteding van publiek geld.
In dat opzicht komt deze nieuwe Code, die aanleiding geeft tot een verdere professionalisering, op een goed moment.
Met de introductie van de Code Cultural Governance, zo’n tien jaar geleden, is de kwaliteit van governance in de cultuursector flink toegenomen. Een groot aantal instelling hanteert de Code en kent een professionele bestuursvorm. Maar er zit nog wel (veel) ruimte voor verbetering.Laat ik twee punten noemen:
Om te beginnen stelden de onderzoekers van de RebelGroup (in opdracht van mijn Ministerie) vast dat de huidige Code in sommige culturele organisaties binnen de basisinfrastructuur, nog teveel een papieren realiteit is.
Zoals uit de subsidieplannen blijkt, zegt vrijwel iedere onderzochte culturele instelling een governancecode te hanteren, maar ontbreekt het vaak aan een bewuste visie op het functioneren van bestuur en toezicht.
Waarom is er bewust gekozen voor een bepaald bestuurlijk model?
Op welke manier wordt gereflecteerd op het eigen functioneren? Hoe maakt men het bestuurlijk handelen transparant voor de stakeholders, waaronder het publiek?Hoewel in geen enkel opzicht te vergelijken met de zorg of het onderwijs, spelen ook in de cultuursector in meest brede zin, soms dilemma’s.
Zoals mevrouw Lückerath-Rovers opmerkte kan belangenverstrengeling op de loer liggen, juist vanwege de vaak grote betrokkenheid van cultuurbestuurders.
Dat roept vragen op, zeker in tijden waarin het publiek bestuur onder een vergrootglas ligt.
Mede daarom is een bewuste en transparante omgang met de governancecode van belang.Mijn andere punt is dat de diversiteit in cultuurbesturen en raden van toezicht aandacht verdient. Zoals ik al eerder aangaf, vragen de genoemde politieke, economische en maatschappelijke veranderingen culturele instellingen om méér dan het leveren van goede artistieke kwaliteit en een bedrijfsvoering die goed op orde is.
Het vraagt óók om een ondernemende, innovatieve houding in financieel én artistiek opzicht.
Om het zien van kansen, in bijvoorbeeld publieksbereik of in nieuwe bedrijfsmatige of artistieke samenwerking. En om het voorzien van financiële en artistieke risico’s op de langere termijn.Dat vraagt om leden van bestuur en raden van toezicht die van verschillende markten thuis zijn.
Die in staat zijn hierover te adviseren vanuit het perspectief van de cultuursector zelf, met al zijn tradities en eigenaardigheden.
En die in zekere zin ook een afspiegeling vormen van het publiek, de samenleving waartoe je je als instelling of gezelschap moet verhouden.Onderzoeken van adviesbureau Camunico en NRC wezen ons er recent op dat er in de huidige cultuurbesturen gemiddeld bijna twee keer zoveel mannen als vrouwen zitten, dat ze te weinig jongeren en artistieke dwarsdenkers tellen. En dat het accent te eenzijdig ligt op bestuurders en toezichthouders met een groot netwerk en grote expertise in het bedrijfsleven.
Die laatste groep moeten we natuurlijk blijven koesteren, ze zijn goud waard!
Maar we weten óók uit diverse onderzoeken, dat teams met leden van verschillende etniciteit, seksen, eigenschappen en deskundigheden beter functioneren en meer met elkaar kunnen bereiken.Denk bijvoorbeeld aan het Rijksmuseum, dat met schrijver Abdelkader Benali een artistiek lid van het bestuur heeft binnengehaald, die ook vanwege zijn achtergrond op een bijzondere manier kan kijken naar de maatschappelijke waarden van het museum - en de manier waarop je de collectie dichter bij mensen brengt.
Denk aan de invloed van jonge mensen, die vaak kennis over nieuwe media meenemen. En alleen al door hun leeftijd goed in staat zijn om mee te denken over innovatie en vernieuwing.
Op het belang daarvan heeft de Nederlandse Vereniging Toezichthouders Cultuur al gewezen. Maar ook uit de sector zelf heeft men zich hier, via het initiatief Koers Kunst, hard voor gemaakt.Denk ook aan de inbreng van kunstenaars in het bestuur (zoals bij Witte de With gebeurt), die in staat zijn tegengas te geven ten aanzien van de artistieke koers van een museum, gezelschap of orkest.
En dat ik als cultuur- en emancipatieminister vind dat het aantal vrouwen in de cultuurbesturen en raden van toezicht écht omhoog moet, zal u niet verbazen.
Hoe kan het nou dat vrouwen domineren in deelname aan het culturele leven, en in de minderheid zijn als het op besturen aankomt?
Op dit punt is de afgelopen tien jaar al veel vaker gewezen.
Waarom zit er zo weinig beweging in?
Ik hou vanavond een lezing bij Opzij – die een top honderd van de machtigste Nederlandse vrouwen in verschillende maatschappelijke sectoren presenteert. Misschien dat die lijst nog extra aanknopingspunten kan bieden?Kortom, het verdient alle aanbeveling om het gesprek over verdere professionalisering en meer diversiteit in de cultuurbesturen, met elkaar te openen.
Houd elkaar een spiegel voor!
Nogmaals: de nieuwe code is hiervoor, zoals mevrouw Lückerath-Rovers al aangaf een uitstekend instrument.En dat brengt mij tot een laatste opmerking.
Deze code is tot stand gekomen is in nauw overleg met u allen in de zaal en ook buiten Nijenrode in de sector.
Het moet leiden tot vruchtbare gesprekken tussen directeuren, bestuurders, toezichthouders onderling en met de samenleving. En tot de gezonde tegenspraak die nodig is om de artistieke en maatschappelijke waarden van cultuur én publiek ondernemerschap dichter bij elkaar te brengen.
Daarom wil ik de code graag terugleggen waar die hoort.
Bij u.
Iedereen krijgt de code daarom na afloop persoonlijk van de organisatie overhandigt.Ik hoop dat dit instrument mede zal bijdragen tot een goed geleide en bloeiende cultuursector.
Veel succes en dank voor uw aandacht.